高质量发展时期国有企业战略管理的剖析与优化

胡飘，杨舒羽，邱乐

［摘 要］党的二十大报告提出高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，必须完整、准确、全面贯彻新发展理念。国有企业作为国民经济的重要支柱和依靠力量，要实现高质量发展，必须加强战略管理，强化顶层管控，推动国家战略部署转化为企业的战略目标、工作举措，不断增强企业活力和竞争力。为推动国有企业高质量发展，文章对国有企业战略管理的重要意义、存在的问题进行剖析，并提出优化思路。

［关键词］高质量发展；国有企业；战略管理优化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.24.041

［中图分类号］F279.23［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）24-0125-03

0     引 言

当前，世界百年未有之大变局正在加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，我国发展面临新的战略机遇。同时，局部冲突和动荡问题频发，全球性问题加剧，世界进入新的动荡变革期，在严峻的外部环境下如何生存并实现快速发展是国有企业亟须解决的問题。党的二十大报告提出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，必须完整、准确、全面贯彻新发展理念，坚持社会主义市场经济改革方向，坚持高水平对外开放，加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，这对国有企业提出了更高的要求。当前和今后一段时期，国有企业仍然处于发展的战略机遇期，要实现高质量发展，必须加强战略管理，对企业的发展目标、发展重点、发展路径、资源配置进行顶层规划，确保能够成为有核心竞争力的市场

主体。

1     国有企业战略管理的重要意义

1.1   顺应国家战略，建设世界一流企业的需要

高质量发展时期对国有企业战略地位和价值有了新的定位。近年来，国家大力推进体制机制改革，坚定不移把国有企业做强、做优、做大，致力于培育一批具有自主创新能力和国际竞争力的国有骨干企业，更好地服务于国家战略目标，在建设现代化产业体系、建构新发展格局、推动高质量发展中发挥更大作用。党的二十大报告中对强军兴军、科技创新、网络强国、数字中国、国有企业改革发展和党的建设等作了重大部署。国有企业是国民经济的重要支柱和依靠力量，企业强则国强，企业兴则国兴。面对国际形势带来的各种不确定性，加快建设一批世界一流企业，是着力夯实高质量发展的基础，具有重要性和紧迫性。

1.2   推动持续发展，提升企业竞争力和管理水平的需要

战略是实现组织目标、赢得竞争的根本方法与手段，直接关系着企业的生存基础和未来的发展方向［1］。战略管理则是聚焦企业发展方向，追求企业长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力是企业建立与提高竞争优势、获得生存和发展的必备条件。战略管理是从企业整体、全局的角度出发，服务于企业的可持续发展，是企业管理的“牛鼻子”，战略管理水平决定着整个企业的发展与管理水平。只有制定了正确的战略管理策略，做到战略上判断得准、战略上谋划得科学、战略上赢得主动，企业才能够在未来的市场环境中抓住市场机遇，保持自身的核心竞争力［2］。

2     国有企业战略管理存在的问题

2.1   战略意识不足

领导层未能正确认识到战略管理的价值，缺乏对战略管理工作的重视［3］。一是有些管理者更多的是关注企业的绩效考核，着眼当前，把更多的精力放在日常管理工作上，忽略企业最重要的发展战略，对企业战略的研究方法也没有深入探究，从而对企业的长远发展造成一定的影响；二是有些管理者容易依赖过去成功的经验，对战略理念、战略对策等延续惯性思维，不能与时俱进，面对瞬息万变的外部环境，难以对企业的未来发展作出正确的决断，导致错过了最佳战略机遇期、规划期和处理期。管理层及员工不清楚企业的战略方向或者不能正确领悟企业发展战略的内涵，导致企业上下不能凝聚战略共识，从而不能很好地执行战略、落实战略。

2.2   战略制定不科学

有些国有企业过去是凭借管理者的经验制定顶层战略，相关人员在上级给出的思路、框架下开展规划编制工作，科学性和前瞻性不强。加上国有企业面临一些特殊环境，对宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业和竞争对手状况、可利用的资源水平以及自身优势与劣势等缺乏综合考虑和系统分析。传统的战略制定模式已无法适应高质量发展时期的发展需求，也无法有效提升企业的竞争力，以及在激烈的竞争中持续地生存和发展。

2.3   战略实施不到位

在战略制定后，没有一个完整的、系统的战略落地方案，缺少推动战略实施的有力抓手，导致企业的发展战略与年度经营计划、全面预算、投资计划、资源配置衔接不够，不能落实到日常工作计划中去。缺少战略传播、战略培训的工具和有效手段，管理层和员工对企业战略的理解、表述水平参差不齐，战略目标不能被准确解析、传导，导致企业的战略思路和理念难以落实。战略目标与绩效考核挂钩不紧密，不能形成从战略到考核的闭环管理，无法传递压力、压实责任，造成战略实施的驱动力不足，战略执行效率低。各部门和员工虽然承接了战略目标，但是人才资源、发展基金、资产投资、能力建设、资本运作等资源配置不足，战略实施难以取得预期效果。

2.4   战略调整不及时

企业战略都是写出来的，任何文字都是静态的、静止的，而战略管理是一个动态发展的过程［4］。部分国有企业没有建立系统的战略评估体系，不能系统、持续地跟踪和评估自身内外部环境的变化，不能有效识别经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势等外部因素，以及企业经营管理等内部因素发生较大变化时对企业发展战略实现带来的影响，导致企业战略洞察能力和决策判断力不足，战略细节不能随着内外部环境的变化而优化调整。

3     高质量发展时期国有企业战略管理优化思路

3.1   加大宣传培训力度，强化全员对企业战略的认知

认识战略管理的地位和作用，重视企业的战略管理，有助于管理者及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题［5］。国有企业要将战略管理纳入企业文化，助力提升全员战略意识。一是企业管理者要增强战略意识和提升战略思维能力，把系统观念贯穿到高质量发展全过程，充分发挥其在战略制定与实施过程中的带头引导作用；二是通过采取新闻宣传、内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到企业各管理层级和全体员工，凝聚全员战略共识，共同推进战略精准实施；三是企业管理层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，增强对企业的认同感，将战略的落地与执行融入日常工作实践。

3.2   加强能力提升，做好战略规划能力建设

一方面，选优配强战略规划战线，组建战略研究团队，打造一支规划论证的专家队伍，参与战略研究、规划论证、文本编制，根据需要组织开展评审指导，充分发挥专家带头作用。同时，可以根据实际情况，引入外部顾问，借助外部顾问“跳出企业看企业、跳出行业看行业”的视角和经验，为战略规划的制定和推进实施提供支持。加强规划人才队伍建设和业务能力培养，全面提升战略研究和规划谋划能力，进一步提高战略规划的科学性、合理性和可操作性。

另一方面，搭建战略研究信息平台，收集共享各类战略规划素材，在信息平台上发布国家、部委、地方政府等的政策法规、发展规划，国内外行业发展动态、行业研究报告、技术发展报告，以及竞争对手发展动态等，搭建一个学习和交流的共享平台，开展常态化研究，加强对国家政策、行业发展等的深入了解，为战略研究、规划制定提供有力支撑。

3.3   构建一套长效、精准的战略管理机制

构建战略研究、制定、实施、评估与调整等全过程的战略管控体系，系统推进战略管理工作。

3.3.1   科学开展战略分析和制定

战略分析是企业战略管理最基本的环节，通过开展外部环境研究，企业可以了解自身处于行业什么位置、有什么机遇和挑战；通过开展内部环境研究，企业可以了解自身可以做什么、有什么优势和劣势，通过这些信息找出取得成功的关键因素，发现自身的核心竞争力，然后制定战略目标，明确“我要去哪”，进而形成业务层战略，开展业务设计，明确“怎么去”。常用的专业分析工具有宏观环境分析（Political，Economic，S-ociety，Technological;PEST）图、波特五力图、优势分析（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats;SWOT）图等。PEST图可以开展外部宏观环境分析，确保企业的业务布局与国家的需求、战略部署相匹配；波特五力图可以洞察产业链、产业格局变化所带来的机会与威胁，准确定位企业自身在行业中的位置，根据产业趋势制定竞争决策；SWOT图可以综合分析企业所面临的内外部环境，提炼出自身优劣势和在市场发展中的机遇与挑战。国有企业通过PEST图、波特五力图、SWOT图等工具，可以快速识别出国家所需、行业所趋以及自身改革发展的主要矛盾和关键问题，以指导下一步的战略选择和制定。

战略的选择和制定可以借助商业画布、创新焦点、业务布局表等工具，商业画布可以聚焦9个维度，明确有关业务战略控制点，开展业务设计，创新焦点可以搭建企业“成熟-成长-培育”的业务组合，以应对行业的变化；业务布局表可以明确有关业务规划期内发展关键绩效目标，包括规模（收入、占有率）、效益（利润）、行业排名等。应用商业画布、创新焦点、业务布局表等工具和方法，能够清晰展示业务发展情况和前景，明确实现的主要路径和基本策略，确定战略规划的关键绩效目标、重点任务等。

3.3.2   及时进行战略评估与调整

战略评估是确保国有企业使命责任和发展改革始终与国家战略部署要求同向推进、担当作为的关键保障，是根据形势和环境变化，对发展状况进行評价考量、改进优化的重要举措。

战略评估准确与否对战略调整的准确性、可行性具有重要意义，所以要做好4个方面的工作：一是定期分析内外部环境变化，根据内外发展环境和行业发展趋势变化，明确这些变化给企业发展带来了哪些机遇和挑战；二是对照战略规划寻找差距，结合自身发展实际，客观评判战略规划执行过程中目标、任务及关键措施的完成情况和实际业绩，系统梳理践行使命责任，缩小发展机会、价值创造等方面存在的差距；三是回顾过程、分析原因，对存在的差距、问题进行分析、考量和评价，在开展战略监控和评估过程中发现问题、分析问题，找出问题的关键所在和短板弱项；四是明确战略调整重点，及时调整战略执行中的偏差，对业务设计、关键任务等战略规划要素内容进行新的策划、部署和安排，确保战略规划目标的实现。

国有企业可以按照“做一年，看三年”的方式，在五年规划的基础上组织开展三年滚动规划修订，及时进行战略调整，即每年根据战略评估结果，编制论证接下来三年的发展规划，实现“三年规划—年度计划—预算匹配—执行监控—绩效结果—新的三年规划”的滚动刷新，确保战略始终不偏离正确的轨道。

3.4   构建信息化平台，加强战略的全过程管控

高质量发展时期国有企业战略管理必须借助信息技术手段，建设一体化的战略管理信息化平台，为战略精准化实施提供坚实的信息支撑。结合企业中长期发展规划，科学制定年度经营目标，以全面预算和综合统计为基础，以经济运行调度管控为支撑，以部门业绩考核和综合计划管理为抓手，建立信息收集、信息跟踪、信息共享的系统，涵盖目标推进情况、经济运行动态、市场开拓动态、科研生产动态、人员动态等方面，通过统计和分析，以图表、文本等形式实现“规划—计划—实施—结果”的全过程实时、透明和可视化管理，及时对企业运营中可能存在的问题进行早期预警和实时监测，助力提升科学决策和全局管控能力，推动规划精准落地。同时可以通过信息化平台，提取企业历史规划情况、实际经营情况，分析发展走势，对未来战略规划期内的经营情况进行预判，为管理层提供战略有关的信息和决策建议。

高质量发展时期给国有企业的快速发展带来了新的机遇，同时伴随着国内外市场环境的变化，国有企业也面临着不少挑战。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是国民经济发展的重要组成部分，为实现国有企业的高质量发展，有力支撑国家发展，必须加强战略管理工作，强化全员战略意识，构建一套长效的战略管理机制，建立战略管理信息系统，提升战略规划的前瞻性、科学性、执行力以及全过程精准管控力，推动国有企业在战略规划的引领下实现高质量、跨越式发展。

主要参考文献

［1］周志霞.企业战略管理的重要性与精准化［J］.现代企业，2020（1）：7-8.

［2］颜丽莎.新时期企业战略管理的重要性与精准化［J］.企业科技与发展，2021（11）：181-183.

［3］姚晨蓬.国有企业战略管理的难点与优化措施［J］.现代企业文化，2022（11）：37-39.

［4］周丽盛.高质量发展时期国有企业经营管理和发展战略的有效路径研究［J］.中国商论，2022（8）：137-139.

［5］迈克尔·希特，R.杜安·爱尔兰，罗伯特·霍斯基森.战略管理：概念与案例［M］.刘刚，梁晗，耿天成，等译.北京：中国人民大学出版社，2017.