国际工程公司EPC项目营运资金管理研究

梁建秀

资金在企业的业务运营中扮演着如“血液”般重要的作用，而营运资金更堪比企业的“生命大动脉”。良好的资金管理可以根据企业资金需求及时进行内外源筹资，高效率使用资金，控制和分散资金风险，降低资金使用成本。但目前，由于市场经济发展得很快，工程企业内部的竞争也十分激烈，使得部分工程公司只能陷入自我保护的境地。由于资金需要量大，企业单靠内部财力的筹集已无法应付工程需要，这也是目前EPC工程总承包公司中普遍存在的困难。考虑到EPC项目合同管理时间长、投资规模大且项目分散的特殊性，怎样在资金紧张的环境下进行资金管控，提高资金使用效益，成为摆在EPC的总承包公司眼前的一个问题。

国际工程公司EPC项目营运资金管理概述

EPC的工程发包方式（Engineering、Pro-curement、Construction）是中国国内工程施工项目企业所普遍采用的发包模式，亦称交钥匙施工，即由企业在整个工程的总设计或初步设计完成后，把整个工程的设计、施工、设备采购以及技术服务支持工作一次性地发包给专业工程发包公司，由他们共同承担整个项目的设计、施工与生产的所有任务，企业对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

对于EPC总承包公司来说，进行总承包经营的首要目标就是在获得高利润的同时提高公司的市场竞争力。而项目投资也往往是项目取得成功的关键所在。缺乏强劲的投资实力和充裕的资本保障，公司无法开展EPC项目的建设；缺乏充沛稳健的资金流，EPC工程就不能按预期目标进行投资；缺乏完善的资金风险控制，就无法达到预定的收益目标，实现预期资金流入，所以，EPC工程营运资金管理对总承包公司来说显得尤为重要。在EPC项目中，资本的流转是以项目为载体进行的，一般采用政府融资→实体建设→社会资本的模式进行循环，社会资本一直存在于整个EPC项目的全过程中，并依附于项目而存在，项目的发展结果也最终以资本收益的形态体现了出来，因此，项目投资风险和EPC的建设经营风险密切相关。当前EPC的总承包方式已经成为当前工程发包的主导方式，在当前的施工领域占有主要的优势，不过受到EPC资金管理模式的弊端和公司本身管理等方面的制约，当前EPC项目整体发包行业面临着很大的发展危机。所以，对EPC项目整体承包营运资金管理的问题进行评价，并找出合理可行的方法对存在的问题加以管理具有非常重大的实际意义。

加强营运资金管理的意义

有效缓解工程项目的资金压力

资金是工程项目施工生产经营和项目管理得以正常运转的基本保障。工程项目只有在资金充足的情况下，才能保证对下履约，并维持管理部门的日常运转，如果失去资金保障，项目的生产体系、管理体系都会无法运行。当出现高额应收账及垫付风险时，工程项目资金的捉襟见肘会把资金压力和资金风险传导给总承包公司，造成两级管理主体在资金管理方面的困境。资金对项目运转至关重要，同时，也是企业财务管理的核心内容，在缺少资金支撑的情况下，企业的财务管理也会陷于被动局面。EPC项目实现资金平衡，可以满足工程項目的运转需要，有效缓解工程项目的资金压力，与此同时，可以为施工企业管理分担一定的资金压力，降低企业整体风险。

合理控制企业的融资成本

为了缓解资金紧张的情况，工程项目往往通过内部拆借的方式满足项目的资金需求，维持项目的正常运转，这样就把资金管理的压力转给了上级组织，在工程项目资金普遍短缺的情况下，资金的内部调剂往往不能满足工程企业的内部需求，这样，就只能通过银行贷款、借款、债券、保理以及其他金融手段筹措资金，再向各项目“输血”，高额的借款费用和融资成本不仅会侵蚀企业的利润，还会让企业的资金管理和管控能力处于被动局面。在极端情况下，还会形成借款还贷等高风险、高成本业务，不仅影响企业资产质量，还存在潜在的管控风险。营运资金管理可以合理控制企业的融资成本，避免其陷入资金管理的恶性循环。

充分改善企业的各项管理指标

EPC项目标的一般数额较大，企业的整体规模相较于其他行业也会比较大，资金存量、现金流量、施工成本等因素会对企业的资产负债率、资金集中度、盈利能力、现金流等关键财务指标产生重大影响。项目资金流的平衡通过项目自身“以收定支”，降低施工项目的资金成本，延缓支付比例，增加存量资产的总额，提升盈利金额，可以达到改善企业财务指标的目的，在优化企业资产质量的同时，提升企业的融资能力，改善企业的经济运行，可以助推企业走向良性循环。

营运资金管理存在的问题

在全球经济整体下滑、国内经济下行压力较大的宏观经济背景下，国内基建领域现金流紧张、资金管理失效等问题格外突出。同时，工程项目经营周期较长，EPC总承包公司垫资施工的现象普遍存在。目前，国际工程公司营运资金管理仍然存在分散粗放、缺少统筹的问题。突出表现在以下几个方面。

资金集中管理难以发挥作用

由于工程项目分布地域广泛、管理跨度较大，国际工程公司的管理触角往往存在难以抵达要害的问题，在资金管理方面，主要表现为资金难以实现集中管理。为了统筹资金管理风险和降低资金管理成本，EPC项目一般对资金实行集中管理，但是，由于EPC总承包公司整体财务目标和管理目标与工程项目存在不一致的问题，EPC总承包公司资金管理仍然存在局部不集中、个别项目因业主原因无法集中、有些项目因流程繁琐拒绝集中等情况，难以实际发挥资金集中的集约效应，资金管理“集而不团”现象严重，分散的集中管理难以实现集约效应。

资金计划管理难以落到实处

资金的分散和管理的分散，让资金计划难以有效落实，各EPC项目对资金整体的筹划往往缺乏重点和计划性，任意调整支付计划、无资金预算付款、资金使用随意等问题在国际工程公司是常见问题，这些问题的存在，一方面使得资金管理的统筹难以实现；另一方面，由于计划管控不严格，违规支付、超比例支付、超合同额付款等问题，使得资金舞弊、经济损失等重大资金管理等风险存在。

资金收付管理缺乏有效内控

在内部控制方面，由于行业特殊性，EPC总承包公司实际管理中很难做到“无合同不付款”，缺乏充分合理的依据支付款项、不履行必要审批手续付款、未经结算先行付款等资金管理问题，在一些工程项目仍然存在，在资金收支管理方面缺乏制度、有制度不执行、执行监督不力等造成EPC总承包公司资金管理存在较大隐患，EPC项目营运资金管理缺乏有效的内控保障和制度支撑。

资金目标管理缺乏有效考核

目前，EPC项目的绩效考核往往局限于利润指标而忽略了资金管理目标，对资金管理缺乏有效考核，造成了很多EPC项目账面盈利却存在资金缺口的异常现象。资金管理目标与责任目标脱节，未与生产经营考核相结合，造成很多项目经理只重生产、重经营，却忽略收款和资金管理，EPC项目营运资金管理缺乏优良的管理环境。

营运资金管理优化策略

资金缺口大、资金调剂难等现实窘况迫使工程项目急切需要寻找资金平衡的实现方案。国际工程公司应该充分协调好EPC项目和管理总部在资金管理方方面，从招标文件、合同源头、资金预测、集中管理、计划管理、平衡收支、债权管理、绩效考核等方面精准发力，强化施工组织、计量确认、二次经营、成本管控等具体工作，确保两级管理主体在资金管理方面协同并进。具体来说，可以采取以下措施：

以标前评审为源头，防控资金源头导向

对于国际工程公司来说，招标文件是EPC项目的起点，重点了解和认真分析招标文件中关于开工预付款的说明，总包公司应该注意无开工预付款的项目，意味着项目前期需要进行垫资，在选择是否投标时，需要依据公司当前的资金状况和风险承受能力谨慎对待。同时，总包公司在投标前要关注履约保证金是否可以用保函形式替代，尽量通过办理保函节约现金流。在招标文件中，还有一些其他支付条款，往往会为履约阶段项目的资金管理埋下隐患，投标团队要分析其是否合理，在谈判过程中，总包合同约定的付款比例能高则高，并对质保金和质保期条款是否按国家相关规定约定进行审核，并按照能低则低的原则与施工方协商，价格调整方面的条款也要结合项目实际情况和市场现状，做到“咬文嚼字”。同时，充分做好现场调查对于防范资金风险也极为重要，进一步对工程施工中可能存在的潜在问题做到心中有数，并力争落实到合同条款中，可以有效避免日后出现不必要的资金支出。

以规范合同为基础，防范资金基础风险

EPC项目资金的“开源”始于总包合同。因此，从合同具体条款出发，按照相关法律法规的规定，认真商谈合同条款，防范资金风险是实现资金流平衡的基础和前提。总包公司要以工程项目为起点，自下而上推动现金流自平衡管理机制，项目中标后，项目经理部要组织相关管理部门和业务人员仔细研读工程设计、概预算资料，做好投标报价工作。要基于与业主签订的施工合同，在做好“双清”工作的基础上，及时足额收回资金，通过项目资金流“自平衡”方案的策划和实施，依规合法并合理维持对“供应商”（包括分包单位、物料供应商、周转材料与物资设备出租方）一定规模的负债，避免下游合同付款比例过高、保证金条款未与主合同同步等問题，以免给项目资金造成压力。

以科学预测为保障，确定资金平衡目标

合同签订后，总包公司应及时下达标后预算，项目经理部应根据主合同和标后预算对项目的资金整面的职责和分工，抓住资金“开源”和“节流”两个重要体需求情况进行科学预测，并按照施工计划、重要生产要素投入计划、日常管理资金需求等，明确重要的首付款节点，对现金流情况进行预测，妥善安排资金，确定在不同时期资金平衡的目标；同时，要在进度款收款时间、收款比例、保证金清退、收款手续等方面把主合同和下游合同进行对照，进行合法而有效的合同谈判，为收款创造有利条件，并以收款作为指定付款计划的重要依据，从而实现项目资金收入覆盖各项成本费用资金支出的效果，进而达到项目全生命周期资金收支平衡管控。

以动态管控为前提，持续改善资金预算

EPC总承包公司必须坚持工程项目资金动态管控，公司财务系统做到严格按照计划使用资金，倒逼制度执行力，提升预算的执行力度。同时，由于工程进度的调整和施工环境的变化，工程项目资金平衡的客观条件也会随之变化，EPC总承包公司要根据外部变化的环境，对资金预算进行动态调整，避免在抢工时期出现资金供应困难，或是在停工期间出现资金闲置等内部不平衡的情况，符合实际情况和客观理由，适时调整资金预算，才能保证资金预算的科学性和可行性。另外，EPC总承包公司管理总部也要建立资金预算体系，在建立施工企业和工程项目两级资金预算管理体系的基础上，以资源配置为基础，关注各施工项目的施工生产和资金存量，掌握施工项目全生命周期、年度、重要施工节点的资金收支计划，高效调度资金资源，通过资源的内部流动，提升EPC总承包公司整体的资金使用效率。

以平衡收支为原则，规范资金收支业务

以收定支是指工程项目按照收款情况确定付款计划并对下付款的管理方式，是EPC总承包公司避免垫资生产和资金缺口的有力措施。因此，EPC项目的资金支付计划要严格按照业主付款的情况进行确定，并在下游合同中做出合理约定，对应主合同的收款条款，明确对下游单位的支付比例、付款期限等具体内容，并在供应商选择时，把资金实力、风险承担能力作为重要的参考指标和考核事项。优化资金支付方案，尽量在合理合法的前提下，实现对下游企业资金的缓付，可以在一定程度上缓解工程项目的短期资金压力。但是，EPC总承包公司也要在执行合同条款的前提下掌握好支付节奏。

国际工程公司营运资金管理是工程项目良性运转和企业健康发展的重要因素和根本保障。EPC总承包公司要从管理总部和工程项目两个主体，紧抓“收支两条线”，强化项目全生命周期现金流管控和企业资金资源的统筹协调，以实现各层级正向经营性现金流为管理目标，从标前评审、合同条款、计划管理、内部控制、绩效考核等管理角度持续发力、合理施策，才能有效提升国际工程公司资金管理效率，防范资金管理风险，从根本上维护企业有序发展的目标。

（作者单位：济钢集团国际工程技术有限公司）