国有企业业财融合存在的问题及应对举措

张璀基

对于当前不断变化的市场环境及飞速发展的市场经济，传统财务工作、业务活动脱节的财务管理模式已然无法满足国有企业的稳定发展需求。作为精细化财务管理手段之一，业财融合指的是国有企业财务部门、业务部门统合发展，将信息数据、资金流向、业务数据等内容实时共享，使企业决策人员拥有详细、真实、准确的数据支撑。国有企业在发展中，需加速业财融合的进度，将财务工作和业务活动相结合，优化与调整企业的业务流程，调动财务人员的工作积极性，组建素质高、能力强且财务工作经验丰富的队伍，为业财融合的开展提供有力支持。本文针对国有企业业财融合的价值、存在问题进行了研究，并提出了具体的应对举措，以供借鉴。

若想在激烈的市场环境保持自身的竞争力，国有企业不仅要调整自身的战略方向，还需加速财务管理的转型。作为我国经济发展的主要力量，国有企业具备宏观调控的属性，能优化社会经济结构，促进社会的健康运行。但部分国有企业在财务工作中，尚未与时俱进进行创新与变革，导致企业的经营收益无法得到保障。针对该现象，国有企业需全面、深入研究业财融合的内涵，要求其他部门配合财务部门的工作，分享与传递部门业务信息，便于财务人员结合市场趋势及企业实际状况，识别业务风险，监督业务活动，降低国企成本损失，为国有企业各项活动的顺利进行夯实基础。

国有企业业财融合的价值

提高经济收益

许多国有企业在经营管理工作中，都存在业务部门、财务部门工作脱节的问题，使得国企管理效率及成效不佳，易降低国企的经营效益。业财融合的有效推进，不仅变革了部门独立工作的现象，还充分整合了国企各方面、各部门的管理资源。比如传统财务工作重點是税务管理、会计核算、报表编制和资金管理等，未分析与指导业务部门的工作，使得业务部门面临着一定的风险。而国有企业通过落实业财融合，把财务模块转变为共享财务、战略财务以及业务财务，加强部门的联系与交流，既能节约资金浪费，也能促进国企经济收益的增长。

有效管控风险

国有企业实行业财融合，能发掘业务活动中隐藏的财务风险，制定出针对性、有效性的措施以降低风险。首先，财务部门作为管控部门，需熟悉、掌握国企经营的各类业务，才能构建出有效的风险控制体系，了解资金的具体流向，使企业风险得到降低。其次，在业财融合的影响下，财务部门能深入、全面地了解各项经营业务，在业务管理环节体现出事前提醒与事中把控、事后监督的作用，使业务部门拥有更加专业的指导。此外，业财融合能借助数据对比和数据分析等方式，帮助国企管理人员、工作人员了解可能面临的风险，起到风险制约与监督作用，加速财务工作的创新与转型，进一步提升国有企业的风险管控水平。

提升决策精准性

国有企业的业财融合能转变传统财务会计职能，使其发展成管理会计职能，并将原本的财务基础工作，逐渐转移与融入到国企业务工作的各个环节，使财务工作贯穿到企业生产经营中。同时，国有企业的财务部门可通过和业务部门的配合，了解财务市场、产品的信息，立足财务角度与业务角度的经营结果调整战略方案，有效提升战略决策的精准性、科学性与及时性。

国有企业业财融合存在的问题

部门间缺少交流

当前部分国有企业在业财融合工作中，因财务部门、业务部门的工作目标不同，导致部门间的业务交流缺乏积极性和主动性，不利于业财融合的展开。同时，一些国企业务部门会较为关注业务目标的完成，财务部门更多是关注经济效益的提升，二者工作的差距使得业财融合的实行受到阻碍。此外，受传统思维的影响，许多国企管理人员认为财务、业务工作不相关，不重视业财融合的落实，造成企业管理效率下降。

缺乏业财融合环境

国有企业的业财融合需要拥有积极创新又和谐稳定的发展环境，能给财务部门、业务部门的人员提供助力，使企业工作正向发展。然而，部分国有企业的业财融合环境相对复杂，很难保障业财融合的效果。其具体体现在以下几方面：一是国有企业未将业财融合理念与企业发展规划相联系，导致国企发展架构陈旧、滞后，不符合时代发展趋势；二是国企在营造企业文化氛围时，没有考虑业财融合理念的渗透，员工未形成业财融合的意识，无法发挥出业财融合的优势；三是国有企业缺少严谨的内部管理制度，人员工作行为缺乏规范与约束，影响了国企经营活动的高效展开。

忽略信息化建设

在当前时代背景下，信息技术已普及到社会的各个行业领域，能推进国企业财融合。但许多国企不重视信息化建设，缺少一体化的信息平台，导致各部门的信息资源共享受到阻碍，易出现财务信息与业务数据模块化、碎片化的问题，影响了业财融合的质量。同时，部分国企虽建设了业财融合信息平台，但平台存在一定局限性，可能会出现即时业务数据信息无法传递给财务部门的状况，降低财务工作的效率。若国企另外建立信息平台，需投入较大的财力、人力和物力，加上实施后的效果需耗费较长时间来验证，大部分国企为保持自身的平稳发展，都不会轻易建设一体化信息平台，进而阻碍了业财融合的展开。

缺少复合型人才

对于国有企业发展而言，复合型人才是开展业财融合的重要支撑。然而，许多国有企业在财务人员招聘方面的要求不高，管理模式又相对传统，不了解业务流程的发展，忽略复合型人才的招聘，导致业财融合的质量不佳。与此同时，国企在人才培训方面尚未制定完善的培训体制，无法提高业务人员、财务人员的专业能力，加上财务部门、业务部门工作时存在的“各自为政”状况，使得国企业务数据、财务数据难以有效对接，不利于国企财务工作的转型与变革。

绩效体系不合理

国有企业的不同部门专业分工使得绩效目标差异较大，通常是由业务部门负责承担过程性和局部性的绩效指标，如市场开拓、合约签订、销售收入等内容，财务部门则负责承担结果性和全局性的绩效指标，如投资增收比数据和利润实现数据等。因财务部门、业务部门的绩效目标存在不统一的问题，导致工作人员缺乏业财融合的意识与积极性，无法发挥出绩效体系的作用和效能，业财融合成效不佳。

国有企业业财融合的应对举措

转变管理理念，加强部门合作

国有企业的业财融合需要及时转变现有的管理理念，加强财务部门以及业务部门之间的合作沟通，构建完整、科学的财务管理体系，促进国企经营活动的展开。首先，建立业财融合框架，国企需挖掘自身的战略发展潜能，根据市场竞争趋势以及自身的发展状况制定合理、科学的业财融合计划，最大化发挥出业财融合的价值，促进财务管理的升级转型。在实际实施期间，国企财务人员需明确发展方向，主动参加管理框架的构建，确保财务管理的创新。其次，国有企业应建立业财融合的交流机制，搭建部门交流、沟通的信息渠道，提升财务部门、业务部门工作的协调性。在此期间，国企还可将交流渠道的属性划分成正式、非正式两种沟通渠道属性。其中正式交流渠道中，财务部门、业务部门可借助项目协调会及总经理办公会等形式互相沟通，拉近部门距离，体现出业财融合的优势与作用，实现国企经营活动的高效展开。此外，打造反馈机制，国企财务部门需积极解决业务部门的财务诉求、资金诉求，使业务部门的活动能有序运转，同时，业务部门也要解答财务部门的质疑，帮助财务部门掌握全面的业务流程，促进国企财务管理工作效率的提升。

打造融合环境，提升融合质量

国有企业若想保障其业财融合的质量，就需打造良好的业财融合环境。首先，国企要正确认知业财融合的内涵，将业财融合贯穿到企业发展的各个环节，提升业财融合的地位，发挥出业财融合的优势。同时，国企需基于业财融合以安排财务部门及业务部门的工作，通过线性处理工作流程，打造由上至下的企业发展体系。在此期间，国企还应调整有关部门的组织架构，转变财务会计身份，引领财务人员逐渐向管理会计发展，以此强化财务人员的管理水平。其次，国企应努力营造和谐的企业文化氛围，以业财融合作为基础以建设企业文化环境，无形之中增强工作人员的业财融合意识，使其能深入了解业财融合的概念，认可业财融合。在日常工作中，国企可通过企业公众號或是教育培训的形式，宣传业财融合，并体现领导人员的带头作用，加大宣传力度，进一步提升企业整体的工作效率。最后，国有企业需明确自身的特征，利用业财融合管理制度对接业务部门、财务部门的工作，使财务部门掌握业务部门的工作规律，识别出业务工作的风险，降低财务经营损失，保障业务、财务工作的高效进行。比如在业务部门开展某个项目前，国有企业可借助管理制度要求业务人员、财务人员进行前评估工作，提前做好业务风险和经济效益的评估，当评估通过后才能步入下环节，使国企工作更加规范。

加强信息化建设，搭建信息平台

在信息技术与科学技术飞速发展的背景下，国有企业的管理模式也迎来了新的变革机遇。若想发挥出业财融合的优势，需要国有企业加速财务工作、业务工作的信息化发展，搭建一体化的业财融合信息化平台，整合业务发展理念、财务管理制度，优化国企现有的业务资源、财务资源，促进国企资源使用率得以提升。首先，国企需形成业财融合的信息化思维，要求管理人员掌握相关的信息技术知识，明确信息平台建立的价值与作用，把业务部门、财务部门的工作融入信息平台管理，使二者能有效对接与沟通，保障国有企业各项数据交流的严谨性、准确性。其次，国企需建立业财融合数据分享、交流的平台，设立专门的业务版块、资金版块和税务版块等，使有关人员在版块中开展业务交流，进而使业财融合更加协调。在平台中，国有企业还应定期发布、分享专业知识，阐述与表达业财融合的意义、价值及优势，使员工主动配合财务部门的工作，促进业财融合的有序实行。此外，国有企业还可通过信息化平台的资源共享、数据共享优势，整合管理各部门的信息版块，构建从业务部门到财务部门的数据信息交流链，便于各部门实时掌握数据内容，反馈出企业发展的实际状况，适应市场发展的实际需求及形势，为国有企业未来的长远发展夯实基础。

培养高素质人才，组建人才队伍

高素质的复合型人才队伍能发挥出业财融合的优势，优化国企管理体系。业财融合的实施会涉及财务工作、业务工作的各个方面，而财务人员和业务人员则是推进业财融合的主要执行者，人员综合素质的高低影响着业财融合的效果。因此，国有企业需紧跟时代发展趋势，加大人才队伍的建设力度，全面提升有关人员的专业素质、职业能力。具体而言，国有企业可从以下几方面入手：一是认真制定人才培训计划，注重财务人员、业务人员的专业培训，将非财务知识、财务知识全方面覆盖，制定出针对性强的培训内容，有的放矢地落实人员培训。如在业务方面的专业培训师，不仅要讲解业务专业知识，还需渗透财务知识内容，使培训活动更加多元、有效，为业财融合的开展夯实基础；二是完善人才招聘条件，以管理会计人才招聘为首要目标，考察财务人员的业务掌握程度、信息化管理意识和财务技能水平，使业财融合的发展拥有可靠的人力资源支撑；三是构建激励体系，细化国企内部的考核标准，并以复合型人才培养为目的，将人才培训、考核评价相联系，激励员工进步与成长，确保人才队伍的专业性。此外，业财融合是一项系统性、长期性的工程，国有企业的工作人员在参加培训活动的同时，也能自主学习相关的业财融合技能，形成良好的内部工作氛围，促进国企经营效益及管理水平的提高。

健全绩效体系，制定考核指标

作为国有企业经营管理的重要环节，绩效管理需拥有健全的管理体系支撑，牵引各部门与全体员工向统一的目标努力、前进。为落实业财融合理念，国有企业的财务部门应立足全局视角，掌握业务部门的具体流程，注重对业务部门的有效指导，主动与业务部门进行沟通交流，引领业务部门参加业财融合工作，提高业财融合的成效。同时，无论是业务部门，还是财务部门，都不应仅设置本部门的绩效考核指标，而是国有企业要根据各部门的实际状况制定综合指标，提高业财融合的深度与广度。比如在财务部门中制定项目前评估、项目后评价的差异指标；在业务部门制定回款率、利润率等指标，使国企内部形成绩效管理的共同体，业务部门更加关注财务指标，而财务部门也主动了解生产经营过程，实现财务、业务的充分融合，进一步提升国企经济价值。此外，国企的经济收益增长时，国企需综合评估增长因素，平衡考虑企业成本费用、营业收入二者的考核关系，不应出现注重营业收入考核，轻视成本费用考核的状况，也不能为盲目节约成本，忽略激励机制的建设，影响各部门的工作热情。国有企业需要在考核评价环节，对销售收入、应收账款等进行调查考核，根据回款率考评业务部门、财务部门的绩效，以此保障考评的有效性，降低国企经营与运行风险。

综上所述，国有企业在实际运营中推进业财融合，能保障国企的经济收益，管控企业业务活动的风险，提升企业各项决策的精准性及有效性。然而，当前国有企业在业财融合中，存在复合型人才缺失、忽略信息化建设等问题，影响了业财融合的效果。对此，为转变该现象，国有企业应及时转变管理理念，明确业财融合的内涵与价值，通过打造业财融合环境、加强信息化建设、培养高素质人才、健全内部绩效体系等措施，发挥出业财融合的优势，使国企业务活动拥有财务数据支持，降低业务活动风险，提升经营效益，进而实现国有企业可持续发展的目标。

（作者单位：陕西建工高科建设投资有限公司）