财务数字化转型下集团公司资金管理模式研究

郭文冰

摘要：随着财务数字化的到来，许多新的技术已经在各个行业得到了广泛的应用，为企业的资本管理模式的改革和智能管理的建设提供了良好的基础。财务数字化的变革推动了集团的运作流程、管理方式、业务方式的变革，并通过建立了集团的财务管理系统，对集团的财务管理模式进行了改革，建立了一个覆盖报销、资金、税收、应收、应付等的综合财务管理平台，对采购、付款等全流程进行实时监测，另一方面，能够对集团的资金进行集中管理，保证资金的使用。文章简要介绍了企业在财务数字化转型过程中的融资管理模式，对企业资本经营管理的现状进行了分析，并从多个角度提出了相应的改革措施。

关键词：财务数字化；集团；管理模式

近几年，社会主义市场经济已经转向了高质量发展，而供给结构的改革也在不断深入。作为一个产业或地区经济发展的领军企业，集团已经发展成了一个跨越产业、跨地区、跨越市场的重要组织，拥有越来越多的资产和业务量。为适应集团公司的发展，企业必须建立企业财务管理的战略目标，实现企业财务决策的智能化和信息化，实现企业财务信息的及时、通用、高效、标准化。“互联网+”、“物联网+”等新技术、新业务的迅猛发展，为集团公司建设数字财务信息系统的建设提供了技术支撑。在集团资金管理的数字化进程中，企业的资金管理、资本管理、企业内部业务、与外部资本市场进行数据的交流，使得企业资本管理的信息化和数字化资源不断地丰富和完善。

一、财务数字化转型的进程

新时期的财务数字化建设规划包括三个方面：自动化、数据化、智能化。一是强化金融和商务的结合和联系，使金融融入商务；二是要加强对数据的分析。金融机构要想充分发挥其战略地位，首先要强化对其的支持；最后，通过对企业数据进行实时沙盘训练，实现了资源的动态分配，并改善了业绩，保证了策略的执行。第一个步骤是自动控制，采用全集团的信息化推动标准化，从采购到付款，从纪录到报表，全部都是自动化的。第二个步骤是数据处理，在自动化的基础上，商业数据可以进一步通过场景和在线可视化的 BI和流动实时的财务数据进行整合。第三个阶段是智能，根据大量的数据和多维度的实时洞察力，对沙盘的演绎、销售的预测、供应链的预测、资源的调配，以及财政上的动态配置。

二、财务数字化转型对集团公司资金管理模式的影响

（一）提升集团经营管理

回顾以往，财务信息化一直以来就是集团发展进步的动力，也是企业转型与现代化的动力。无论是会计电算化、ERP的广泛使用，都使企业的财务管理逐渐进入了数字化的时代。为企业经营决策提供支持，提升经营效率。财务数字化转型发展的关键在于利用现代的大数据系统、云计算等技术手段构建金融信息、构建金融平台、把业务数据与金融数据相对结合，有效地进行数据处理、提高数据分析、发挥管理会计职能，从而提高企业经营管理效率。

（二）数字化助力集团预算管理

由于传统的预算管理与预算执行机构之间的紧密联系，需要对预算数据进行多次修改，但是在执行过程中，存在着许多不可预测的因素，使其难以评价，也很难得到推广应用。而数字化下的预算管理模式具有实时性、连续性、动态性、完整性等特点，其把公司年度的利润指标与公司的历史资料结合起来，形成年度盈利预算，在实施过程中，各企业的经营数据可以实时地反映在财务和会计系统中，并能与年度预算相对照。基于这一点，数字化下的预算管理将对以往的预测进行动态的调整，从而产生新的预算报表。

（三）数字化助力资金管理

企业的财务状况是企业的生命线，企业经营的关键是资金的管理。但是，目前的资金管理还处在初级阶段，存在着资源分配、财务风险等问题。前者妨碍了企業的发展，后者则是企业的损失。在实现财务数字化转型后，财务部门能够对资金筹集计划、支付申请、资金管理等进行实时的预测与分析，建立资金筹集与使用计划，对资金的变动进行全面的监控，并将其纳入财务报表，实现对集团资金的及时调配。尤其是集团企业，其业务层次多，业务类型复杂，分级资金控制方式简单化，难以适应企业资金的统一管理和资金使用的需要。通过资金仪表板进行内部资金结算，使各业务单位能够及时掌握资金的使用状况，保证财务和业务的无缝对接，极大地提升了财务和业务单位的沟通能力。

（四）数字化助力税务筹划

财务信息化时代的来临，使税务信息化程度不断提升，税务监管日趋严格。而集团的税收管理与集团的财务信息缺乏关联性、审计不便、税收筹划难度大、税收管理难度大、企业税收控制难度大。企业内部的财务、业务数据可以互相链接，并利用综合的税收系统，实现发票的电子发放、认证、网上报税管理，将集团适用的税收法律法规输入系统，形成与企业发展环境相适应的监管库，并定期更新。在分析、统计和模拟数据的基础上，模拟和研究企业的税收问题，从而开发出最优的解决方案。由于企业规模庞大，结构复杂，企业的交易流程与数据传递与单一的经营方式存在较大差异，因此，企业的税务控制难以适应集团的税务管理，同时，企业具有较大的控制税务风险系统，对企业的税务风险进行有效的控制。

三、集团公司资金管理模式存在的问题

（一）技术及人才方面

随着财务数字化时代的到来，企业资本的经营与控制方式发生了重大变革，资本信息的交流与传递也随之产生了新的需求。但是，由于运用不当，无法提供全面、准确、高效地可视化的信息，无法满足多层次、多维度的现实需要。另外，有些团体并不十分了解产业、金融业、共用服务中心的一体化，也没有充分运用数码技术将多个系统连接起来。以"人才队伍"为核心，在财务信息化的今天，企业的资本经营与集团的控制，对财务人员的整体素质提出了更高的要求。除了要熟练运用人工功能及 It技术外，更要对企业资讯有足够的认识，对资料资讯进行深入整合、细化与分析，进而提升企业资本控

制能力。

（二）数据分析结果不能满足多维度分析

建立资金体系是为了及时、全面地获取企业内部、外部信息，并以数据模型、智能数据为基础，为企业管理人员提供以数据为基础的决策和运营支撑。通过对财务数据的分析，可以有效地解决集团与成员企业间的业务体系壁垒，实现对成员单位的资金需求和存货等信息的采集，便于集团资金管理部门对其进行审核和使用。同时，通过对企业、金融系统的访问，可以对资金的来源、使用状况进行追踪，极大地减少了资金的风险，另外，大部分的资料是在事件发生后人工录入的，不会从银行、税务、工业和市场获得任何资料，也不会清楚地界定资料的对象。由于数据的粒度和时间性较差，难以满足管理层、操作层、运营层及其它多样化人员的多维分析需要。

（三）资金管理机制不成熟

资金管理体制的不完善，是集团公司资金管理与控制中的一个重要问题，表现为：一方面集团内部各个部门的职能分工不清，有的财务与现金业务相互交叉，业务流程错综复杂，问题发生后，公司内部互相推诿，难以问责，威胁到公司的资金安全。另一方面缺乏健全的内部控制体系和有限的资金管理体系，无法覆盖集团全部的经济活动。例如，巨额的投资推广资金被H通信公司张某控制和使用，没有集体讨论或任何制度限制，最终1700万元人民币被用于赌博。重庆市潼南县一家通信企业涉嫌挪用数百万公款购买股票，重要的原因是，企业员工谷某一个人同时也是领导者、出纳和总会计师，虽然有内部系统，但犹如虚设。

（四）财务风险集中

一般情况下，集团企业都会采取集中控制的方式，根据企业的特点和资金管理的实际状况，选择合适的集中控制方式，将集团的资金集中起来，实现统一的调度、控制与管理。在这样的情况下，集团的财务风险太大，要面对外部市场和内部市场，公司要负起很大的责任，如果不能及时有效地控制和防范，将会带来难以预料的损失。当前一些团体对集中性风险的认识还很肤浅，没有提前做好调查、分析和预测工作，仅仅是在危险发生时才采取相应的对策，而且很难做出合理的规避，这对公司的经营和发展不利。

（五）全面预算管理无法落实

企业要想达到战略目标、整体经营目标，就必须加强企業的财务预算管理。在信息技术的普及和运用中，集团企业必须强化资金预算控制，准确把握全面预算的内容与程序，强调信息技术的功能与科学性，保证预算功能的有效发挥，合理利用最后的成果。然而，由于种种原因，某些大型集团企业的整体预算管理不能得到有效落实，原因主要在于：缺乏对资金投入到业务中的理解，预算编制程序不严谨，造成了预算编制不科学，不能充分参与到预算的管理中。

四、财务数字化转型下集团公司资金管理模式创新策略

（一）健全集团资金管理机制，提高管理水平

在财务数字化的今天，实行集中式的财务管理已成为一种必然。为保证各项资金的设立和使用，在保证资金安全的前提下，集团要进一步完善资金管理体系，优化资金配置，拓展智能管理平台的作用，充分利用技术优势，不断提高企业的整体管理效率。首先，要对各个部门、各个项目的主要责任进行重新分类，运用大数据技术进行对比与分析，将重复的部分剔除或重叠，明确共享的项目，建立责任体系，保证责任的划分，用规范约束员工的行为，逐步建立起内部的监督约束机制，另外，由于企业经营的种类繁多，资金流动中存在着较大的现金流动，所以，构建一套全新的财务管理体系是十分必要的。可以指派专门人员进行现金管理，收集公司的现金，统一填写报告，并作好记录，交由管理层审批后，存入银行[1]。

（二）加强资金预算控制，落实全面预算管理

资金预算管理是企业财务管理的重要内容。集团企业的资金预算体系是否完善，直接影响到整个公司的财务管理水平和资金的运用。以 C集团为例，其员工约2000人，经营范围包括研发设备、技术咨询等。首先，各分公司按实际情况制定预算，由各个职能部门将预算信息通过网上平台传输到财务部，经财务部审核、分析，再将其上交到集团总部。在此基础上，将各部门的预算进行了适当的划分，然后由管理层修改，将资本收益与支出计划等数据进行汇总，最终将这些数据进行对比，形成集团的财务收支规划。在此期间，C集团运用资讯科技，即时追踪预算目标的实施与经费运用，注重预算与现实不符，并找出软肋，并及时发现加以处理。同时，还注重各部门间的交流与联络，并按照"完整性"的原则，让全体人员都能参与到预算管理中来，在批准、编制、实施、控制、调整等方面互相尊重，并在技术支持下，逐渐形成一个整体的集团财务控制系统[2]。

（三）推行"银企直联"模式

在资金管理日益强化的今天，集团企业应该从建立财务共享服务中心、创新集团资金管理、强化对各个环节的管理、实时监控，以保证资源的最优分配和有效利用。"银企直联"是在财务数字化时代引进的一种新型金融服务方式，指通过网络直接将公司的金融系统与银行的业务联系起来，从而为银行提供大量的资金指令。通过该模式，可以实现集团内部的财务管理，对账户、转账、退款等操作进行验证。以某地产企业为例，长期推行银行联接模式，近几年将其与云计算、人工智能等新兴科技相结合，持续更新软硬件，并与工商、农商等大型银行建立了稳固的合作关系[3]。在此系统中，财务事务仅需发出指令即可结算，而企业与财务的即时联系也能即时进行。

（四）提高风险应对能力

当前，大型集团企业面临着资金风险集中、资金管理失衡等问题，提出了加强资金风险管理、健全资金风险预警和控制机制、建立资金安全反馈机制、健全风险管理体系、加强风险缓释能力等。其内容有：第一，提前进行风险预测，对各方面的影响因素进行综合调查与分析；第二，对投资风险、融资风险等风险进行了科学的归类，并根据风险类型开展了一系列的资金预算和动态风险监测；第三，负责风险管理、资金管理、信息系统的有效网络化、资金审批、规划、授权等程序的规范，尽量减少投资的风险；第四，全面评估各个时期的经济、财政控制效果，并建立相应的考核指标，对不达标的单位和个人予以惩罚[4]。

（五）打造智慧财务生态链

要实现企业资金经营的数字化转型，就必须通过整合企业的外部资源，在企业的内部和外部的价值链上建立起一条智慧的金融生态链，建立起一种相互协作、共享的关系，从而推动企业的整体发展。在数据水平上，如果没有数据中介、技术公司、数据服务供应商以及其它机构的支持，那么资金管理体系是不可能的。融资方面，各金融机构具备丰富、专业化的融资手段和服务资源。技术上，企业可以借助成熟的大数据、云计算等技术，提升企业的财务管理水平。在顾问方面，透过顾问公司的全球技术及人才网络，丰富的行业经验及对行业的洞察力，协助集团运用认知、人工智能及云计算等先进技术，实现财务数字化转型，并建立具有前瞻性的商业模式，协助集团维持行业领

先地位[5]。

五、结束语

基于上述分析，财务数字化技术已渗透到人们的日常生活和工作中，利用数字金融技术实现企业转型已是不可避免的。财务管理信息共享平台能够有效地提高集团的可持续发展质量，但是，集团必须长期有序规划，进一步地深入检查研究集团公司存在的问题，构建集团长期战略规划的信息交流平台，可提供财务运营管理创新、财务管理决策改进和集团改进在核心竞争力的财务数字化时代，资金管理和集团管理的创新、保证资金安全与效率，是集团所面临的重要课题，必然与各项经济活动的有序发展息息相关。

参考文献：

[1]宋雁超.集团公司财务集中管控下财务信息化建设研究[J].中国管理信息化，2022，25 （14）：83-85.

[2]张冠芸.论财务数字化转型对提升企业经营管理的作用[J].当代会计，2021 （15）：80-81.

[3]李飒，王雪艳.企业资金管理数字化进阶[J].中国外汇，2021 （Z1）：55-57.

[4]童璘.数字化时代下集团资金管控创新与实践研究[J].中国外资，2020 （24）：31-32.

[5]廖杏.浅谈国有企业财务数字化转型中的问题及完善方法[J].商讯，2020 （27）：61-62.