集团公司多元化产品和服务质量控制方法

■申 毅 京东方科技集团股份有限公司

集团公司的多元化经营，是企业不局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。多元化的产品和服务，可能是产品、服务模式、系统方案或以上多种组合，无论是哪种形式，其产品和服务的形态已经完全不同于以往。这就导致集团公司多元化经营出现隐含的诸多问题，例如：各子公司运营年限不同，管理水平参差不齐；产品和服务形态不同，质量控制方式各有差异。在此种情况下，集团公司通过对旗下自有品牌的多元化产品和服务，进行统一化的质量管控，可以维护集团整体的品牌效应，发挥集团化管理的优势和作用。针对此问题，本文从以下几个方面进行阐述。

一、多元化产品和服务质量控制存在的问题

1.产品和服务的形态不同

对于输出是硬件产品的子公司，可分为重资产和轻资产两类。重资产子公司自有厂房和设备，可以很好地控制产品质量；而轻资产子公司，除保留自己的核心业务之外，把硬件产品的生产和研发全部外包出去，其对产品的质量控制就比较难。

有的子公司，输出的不是有形的硬件产品，而是无形的服务组件。不同子公司所能提供的服务千差万别，无论是何种输出形式，均有一个共同点，就是需要取得集团的品牌授权，使用集团共有的品牌和名誉。这就要求，集团对服务要有一个红线管控，以确保所有的输出不对声誉和品牌造成影响。

2.忽略集团化质量经营

由于不同地区之间，宏观政策和微观环境均存在一定的差异，质量水平也不一致，各子公司都有自己比较明确的定位。虽然在资产和资源上存在关联，但是集团化并没有形成充分的合作，难以形成统一的市场格局。

集团内部没有处理好母、子公司之间的关系，权责不清，制约失衡。各子公司仍然沿用之前传统的管理方式和理念，不接受集团的管理和控制。各子公司，虽隶属同一个集团，但因为是独立法人组织，容易形成各自为政的局面，有的寻找各种借口，不接受集团管理；有的则过分依赖集团公司，没有自立的能力。

3.质量管控过程不受控

集团化管理制度不规范，流程不健全，权责不清，制约失衡，没有形成很好的集合体，难以发挥集团公司的整体组合功能。集团总部应进一步完善对下属各子公司的管理要求，严格防范各类质量安全风险。同时，结合各子公司的特点制定不同的专项管理制度，实现个性化管理，从而确保其风险的可控。

各成员公司质量管理手段比较单一，对新的质量管理理念和技术缺乏及时的培训，如果过程的监视和测量方法不恰当，就容易发生过程监控不及时或失控的风险。集团公司应该始终坚守产品和服务质量的核心价值，不仅要对产品进行全生命周期的有效质量管控，而且还要对服务进行全方位的及时评价。

4.质量管理体系整合不到位

实施多元化经营的集团，往往采用分权或授权管理方式，各业务之间相关性较弱，导致集团缺乏对品牌整体的策划性。集团化质量管理和专业技术人员比较缺乏，不能对旗下产品和服务形成有效的质量管控，无法有效履行质量管理中心的作用。

集团与子公司质量管理组织相对独立，无论是体系的设计、执行，还是监督、控制，都没有将两者很好地联系在一起。体系整合不到位，没有统一的接口，以及实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源等。各子公司制定有自己的质量方针和目标，虽然与集团并不矛盾，但容易造成文化的冲突。

二、解决多元化产品和服务质量控制的基本构想

1.统一质量管理思路和模式

在集团层面，建立统一的质量战略，明确集团化质量工作的整体战略和方向，是必要且可行的。集团公司的质量管理，只有建立统一的工作理念和管理模式，才能发挥出各子公司深度合作的优势，提高集团品牌的竞争力和信誉，实现整体战略的健康发展。质量管理模式的标准化、可复制，也有利于新加入子公司的快速融入，并在其战略企划的过程中，同时完成组织与人员配置、制度和服务完善。

集团总部和各子公司采取分级质量管理机制，发挥各级管理职能，并通过信息化手段实现各级管理的高度联动。集团总部对质量管理体系运行情况进行监督，指导各子公司开展产品和服务质量控制与持续改进工作。各子公司落实质量管理的主体责任，建立完善的产品和服务质量管理规范体系。

2.强化质量红线管控

集团对于所关注的重点事项，要建立质量红线规则。集团总部履行制定红线规则的管理职责，严格控制可能对产品和服务造成风险的关键质量指标。下属单位履行执行规则的基本职责，实现对产品和服务的“事前、事中、事后”全流程质量控制。

在质量管控过程中，如果因产品和服务不符合法律法规、强制性标准、对外承诺的其他质量要求，导致严重的品质问题或诱发客户剧烈抱怨，以及发生政府处罚或警告、质量信誉受损等意外事件时，应使用质量红线规则，进行处理和追责。

3.建立质量预防体系

对于知识密集型企业，在按照常规质量管理思路开展工作时，其质量改进的效果往往与目标存在较大差距，这反映出传统的质量管理方式已无法满足顾客日益升高的需求。为此，需要建立以预防为主的质量保证体系。

建立以预防为主的质量保证体系，需要把产品和服务质量控制前移，不仅仅要事后控制、事中控制，而是应做到事前预防。质量的概念不单是一致性，而要关注预防性和先进性，将质量融于管理之中，形成以客户为关注焦点的运营模式，通过建立完善的质量预防体系而达到客户满意的目的。

4.做好常态化质量监管

整合集团层面质量控制业务流程，集团总部制定标准化的质量流程，梳理并输出通用的一级质量管控流程，确保覆盖到所有多元化的产品和服务。子公司积极配合集团完成流程标准化，并在此基础上，制定各自产品、服务相关的二级质量管控流程。

子公司在执行文件时，应清楚与集团总部的接口关系，以及在管理方面的职责。在实际工作中，要按照流程和文件执行，使产品和服务质量控制规范化、标准化。集团要利用信息化手段，将质量管理流程固化到日常业务之中，以实现关键环节的质量监管。

三、多元化产品和服务质量控制方法

1.集团公司质量管理要求

但凡一个集团化的公司，都需要有共同的管理模式和理念，对于质量管理也是同理。由集团总部建立统一针对产品和服务的质量管控要求，可最大程度地将集团质量文化贯彻于下属企业。在保持集团主体质量战略高度一致的前提下，允许各子公司保留和发展具有自身特色的亚文化。

高度集中化的人员架构从组织上保证了体系整合的执行力。集团公司质量管理部门的负责人，须得到最高管理者的充分授权，对总部负责，对下属子公司进行质量监管，维护集团整体的品牌形象和长远利益。质量负责人对于多元化产品和服务存在的质量问题，必须持有一票否决权，坚决杜绝为达成经营目标而牺牲质量的短期行为，确保集团品牌和利益不受到任何质量风险和牵连。

集团品质管理部门，具有统一监管旗下各子公司质量管理组织的职权，负责发布并推广集团统一的质量方针、目标，牵头制定可横向拉通的产品和服务的标准。这种可复制的标准化质量管理体系，又可以被快速推广到新建的子公司和项目中。

2.子公司质量管理要求

各子公司质量保证部门应无条件为集团公司质量负责人提供技术和业务上的支持，积极配合集团宣传质量战略和目标，完成核心质量控制文件的标准化。并结合自身的业务和产品，梳理出产线、服务相关的下一级文件和表单。在产品和服务标准方面，按照产品和服务的不同类别，制定作业标准，如作业指导书、产品检查标准、原材料验收规则等。

子公司应当具备与产品和服务输出相适应的条件，应当建立健全相适应的质量管理体系，保证其有效运行，并符合产品和服务相对应的标准要求；应建立售后服务体系，并确保售后人员具备相应的能力，对于售后体系外包的情况，要提供对于售后外包能力评价的证据。对于硬件产品，还应具备生产所需要的质量检验部门、专职检验人员以及检验设备；对于产品所执行的国家标准、行业标准中的强制性标准，必须严格执行；建立产品召回相关制度，当有违反法律法规或可能导致消费者人身伤害的情况发生时，确保及时启动产品召回。

3.形成质量预防体系

建立以预防为导向的质量管理体系，总体步骤如下，首先要进行信息的收集、整理和分析，明确存在的主要问题，提出可行的改进目标，制订采取预防措施的实施计划。然后，应用科学的质量工具和方法，保证预防措施的具体落实和有效执行，确保预防体系的有效性和适宜性。

质量风险防范方面，各子公司应当建立质量安全与风险管理机制，加强质量重点部门和关键环节的风险识别，评价风险的严重程度，并采取相应的干预措施；成立突发事件管理领导小组，规范应急事件处理流程，组织并实施应急演练，对突发事件的应急处置实行规范化管理；各子公司应当认真遵守质量法律法规、规范、标准和集团规定，形成质量预防体系，防范质量安全风险。

以笔者所在集团公司为例，经过长期探索和总结，在集团内部构建了循环驱动的质量预防管理模式。循环驱动指集团和子公司根据各自的战略目标，划清管理界限、理清逻辑关系，形成循环圈驱动业务运转。在集团层面，从预防管理、流程管理、问题管理三个方面，全面覆盖了集团化企业的质量管理内容，构成质量预防管理系统。子公司层面，从风险管理、标准化管理、电算化管理、质量问题关闭系统、品质技术应用五个方面，构成质量预防管理系统。集团与子公司的质量系统相互关联、相辅相成、互成动力，形成循环驱动的质量预防管理模式。集团主导核心质量管理和战略任务的评估监督，子公司主导常规质量和日常工作的自评与监督。

4.交付前质量审查

新的产品和服务交付前，子公司应当向集团质量管理部门提交品牌申请的相关资料。待质量审查通过后，方可给予品牌授权，需提交资料包括但不限于以下方面。产品类：强制认证的证书和测试报告，医疗器械产品注册证和技术要求，产品标准、产品规格书、关键件清单，型式试验报告，产品说明书等。服务类：服务清单、提供方式及设施投入状况，与服务有关的质量体系文件，其他可证实具备相应服务能力的材料等。

集团质量部门，收到质量审查申请后，参照质量红线规则进行核查。根据相关法律法规、产品标准，以及质量体系文件，审核产品和服务能否满足交付要求，是否具备提供全面的、高质量的服务的能力。质量审查完成之后，集团质量部门出具意见，予以品牌授权。

5.交付后质量监督

集团质量部门可通过资料审核、型式试验、工厂检查和售后服务保障能力调查，对产品和服务的质量，进行常态化的质量监督检查，具体抽样方法如下。

产品类：随机抽取各子公司在售型号产品的相关资料，通过对产品检查标准、产品检验记录和客户投诉记录进行审核，以确保对产品合规性、产品质量的持续符合性；对产品的检验记录进行验证，确认产品的性能指标、抽样规则、检验周期、检验方法等是否满足产品标准或技术要求；现场抽取产品，依照标准中规定的检测方法进行测试，确认产品性能是否满足标准要求。如现场不具备测试条件，可抽取样品送到具有检测资质的外部机构。

服务类：对服务清单、消费者投诉处理情况、服务人员资质和服务能力进行抽查，以及服务热线的接听情况进行调查和暗访，以确保客户要求得到满足、服务体系有效运行、服务保障能力充足齐备。

6.产品和服务信息监测

集团公司对多元化产品和服务实施全流程质量监控，对负面的质量信息进行监测。当发生以下情况时，要立即进行处理。

发生影响商誉的质量事件、客户端发生重大质量事故时；发现生产或经营的产品违反法律法规、标准及技术要求，或者存在安全隐患、可能对人体健康和生命安全造成损害时；产品所获得的强制性认证被注销、暂停或者撤销认证证书；发现所生产、经营的医疗器械产生不良事件或者可疑不良事件时。

集团总部对问题处理和整改措施执行情况进行跟踪，并在各子公司之间进行横向拉通、举一反三，以避免同类问题重复发生。

7.实施集团化的评价和监督

集团质量部门，对多元化的产品和服务质量水平进行管控，并将质量绩效指标的完成情况，作为各子公司业绩考核的重要依据。集团公司应对产品和服务整体交付结果进行管控，要明确各子公司向集团报送质量指标的名称、规则。各子公司要保证统计资料的准确性、连续性和及时性，各项产品和服务质量统计数据应有原始记录。

建立质量监督评价标准，定期对各子公司进行质量监督评价，以确保多元化产品和服务质量保证体系的受控性和符合性，督促其提升质量管理体系自我发现问题自我改进的能力。监督评价内容包括：为实现质量方针而在相关职能、层次、过程上建立的质量目标是否适用、可测量并得到传达和监视；对质量管理体系覆盖的过程和活动，其管理及控制情况；如何识别或制定产品和服务标准，确保其满足客户和法律法规要求；如何确保产品和服务评价项目满足标准要求；交付品质及改善情况，如何对不合格产品进行彻底改善；如何确保员工持续符合岗位能力的要求，包括认证、考核和继续教育等。

在集团层面，建立专家库，以进行质量绩效评价和监督评价等工作。针对专家库成员，应开展定期的专业培训，使之熟悉集团质量管控的要求，确保有能力建立、维护和改进产品和服务的质量管控体系。集团公司和专家成员应在质量持续改进方面给予各子公司必要的协助，以确保其可以得到所需要的技术指导和资源支持。

四、结语

本文重点讨论了集团公司多元化产品和服务的质量控制方法，论述了实施集团化质量管控的必要性和可行性。建立对多元化产品和服务的质量控制体系，是集团化企业自身发展、自我完善的需要，为集团化企业提供了一个有效的管理途径，对于快速建立完善的标杆管理体系，提升集团公司质量竞争力和品牌形象具有积极作用。

无论何种产品和服务形态，集团化的质量管控理念和方法要统一。通过开展集团质量战略、流程建设等层面的整体策划，可以充分体现集团化的质量管理理念，对内可进行技术、管理、人员等资源的有效整合，利用集团优势，形成对子公司的驱动力；对外可提升产品和服务的质量水平，并借助集团平台进行更广泛的业务拓展。

集团公司要强化质量管控红线，建立预防性的质量保证体系，做好常态化质量监管。同时，集团和子公司要明确内部不同层级的质量管理要求，通过产品和服务交付前质量审查、交付后质量监督、质量信息监测、实施集团化的评价和监督等方面的措施，实现对多元化产品和服务质量的有效控制和持续改进。在加强多元化产品和服务质量策划、质量控制、质量改进的同时，还需注重质量业务流程的体系化和标准化，通过一体化的流程来固化质量控制方法。