企业人力资源管理中的薪酬管理探究与讨论

■张 燕 陕西瑞能煤业有限责任公司

经济新常态背景下，人力资源已经成为推动企业管理模式优化、业务规模扩大、创新能力增强的重要动力来源，人才也成为影响企业发展方向与发展潜力的重要因素。因此，企业管理者为提升自身的人力资源管理水平，针对薪酬管理、绩效管理、培训教育等环节的工作展开优化。其中，薪酬管理能够对企业内部利益进行有效平衡与合理分配，是企业吸引人才与激励人才的重要举措。随着市场经济形势不断发展变化，企业也应对薪酬管理实施必要的调整，以此来解决以往薪酬机制存在的问题。

一、薪酬管理在企业人力资源管理中的重要性

薪酬在人力资源管理中主要有以下几方面功能：其一，具有补偿作用。员工为企业劳动付出，企业作为劳务关系的雇佣方，需要对员工的劳动价值进行评估，并根据其具体的劳动质量与数量，通过薪酬来实现对其的补偿，这也是薪酬具有的最为基本的功能。其二，具有调节作用。企业对薪酬关系实施调整之后，可以确保人力资源得到合理配置，同时使人力资源结构更加合理化。其三，具有激励作用。当企业为员工提供的薪酬符合其预期，甚至超出其预期时，员工能够保持较强的工作动力。若企业的薪酬水平高于市场平均水平，则能够对人力资源市场中的优质人才形成较强的吸引力，从而提高内部人力资源质量，促进企业自身的长远发展。另外，企业除了可以为员工提供经济性薪酬，同时还可以借助非货币类薪酬来满足员工更高层级的需求，包括宽松人性化的工作环境、平等畅通的职位晋升通道以及上级领导给予的关怀与表彰等。

若企业未重视薪酬管理，导致薪酬机制出现问题，首先，会导致员工的工作效率降低，工作态度变得消极，甚至进入消极怠工的状态。同时还会加剧企业的员工流失问题，一旦核心员工或者高层次员工离开企业，企业将承受巨大的损失。其次，企业的用工成本也将随之上升。员工因薪酬达不到预期而离职，企业就需要通过开展招聘以及员工培训来通过新的员工填补岗位空缺，既要承担直接成本损失，同时还要承受因生产力不足而造成的间接成本损失。最后，企业的经营业绩也将受到影响。企业的业绩与员工的工作质量息息相关，薪资机制合理，员工动力充足，能够通过提升个人绩效来获取更高的薪资收入，同时促进企业的整体效益提升。若员工对于薪资机制的满意度较低，将影响员工的工作积极性，进而使企业陷入恶性循环。所以，企业必须高度重视薪资管理工作。

二、企业人力资源管理中的薪酬管理问题

1.薪酬结构不合理

一方面，企业忽视了薪酬结构中的福利要素。部分企业并未将福利机制纳入到薪酬管理体系之中，只将其视作薪酬的配套要素，导致福利待遇应有的激励作用无法得到发挥。比如在企业进入销售旺季或者因特殊情况需要延长员工的工作时间，管理者虽然为员工支付了加班费，但并未提供其他方面的福利待遇，包括用餐补助、交通补助等。这就导致员工对企业安排的额外工作以及加班任务存在较强的抵触心理，员工工作效率降低后，企业将面临订单积压、交货延迟等情况。

另一方面，企业薪酬比例存在较为明显的不合理之处。部分企业只为营销岗位、生产管理岗位设置了绩效收入，而其他岗位的员工的薪酬结构较为单一，员工每月的收入由其岗位工资所决定，其工作质量、劳动价值以及岗位贡献无法在薪酬上有所体现。在月薪固定的基础上，企业各岗位的薪酬差异并不大，比如同一业务部门中，知识型员工与其他员工的薪酬的差距并不显著，然而知识型员工可通过其专业知识与技能来支持企业的研发工作，给企业创造更高的价值，长期不对薪酬结构实施调整，企业可能会流失处于关键岗位的高层次员工。

2.薪酬机制动态调整不到位

薪酬机制是企业人力资源管理体系下复杂度较高的管理机制，其容易受到内外部因素的影响，因此，当企业面对的内部管理环境、组织机构以及外部的市场环境以及政策法规等发生变动时，其需要对薪酬标准展开相应的调整，以此才能够确保其合理性。而部分企业对于薪酬调整工作同样缺乏重视，未结合自身发展情况对原有的薪酬机制进行合理的优化。企业处于起步阶段时，更注重管理的简洁性与便捷性，发展重心也在市场开拓等方面，所以薪酬构成也较为简单。随着企业经过成长期，逐步发展至成熟阶段，其原有的薪酬机制难以继续适用。因此，薪酬机制的动态调整工作也应引起管理者的重视。

3.薪酬管理体系中缺少集体价值观

企业在建立薪酬体系时，除了需要对企业所处发展阶段、企业当前发展规模以及企业性质等因素进行考虑之外，还应将企业所倡导、推崇的价值观融入薪酬体系中，但不少企业都忽视了这一要点，导致员工在当前的薪酬机制中，难以获得较高的幸福感，对于企业的忠诚度并不高。这主要是因为管理层所持有的薪酬管理理念较为陈旧，只注重物质方面的经济性薪酬，忽视了非货币性薪酬，导致薪酬只能够发挥出短期激励的作用，无法满足员工更高层级的追求，包括精神满足感、工作成就感、自我实现感等。随着当前员工队伍逐步专业化，学历水平与整体职业素养越来越高，员工对于薪酬的要求也越来越多，尤其是高层次的管理及技术人才，若企业不能为其提供良好的发展前景，高层次人才可能会基于综合考量，选择更优质的发展平台。因此，企业既要将企业文化价值观注入薪酬体系，同时也要关注员工在物质之外的需求。

4.薪酬水平与绩效水平间的关联相对较弱

绩效管理与薪酬管理机制之间具有较为密切的关联，绩效管理能够为企业的利益分配、薪酬调整提供绩效成绩作为参照依据，薪酬则作为激励机制能够激发员工的工作动力。但由于员工当前的绩效水平与薪酬水平间的关联度还比较弱，导致绩效与薪酬之间的相互促进的作用无法得到发挥。企业薪酬管理中出现了静态化倾向，浮动薪酬方面的变动并不大，绩效奖金在员工的薪酬中的占比还比较小，这就导致员工提升个人绩效的积极性没有得到有效激发。

三、企业人力资源管理中的薪酬管理对策

1.优化薪酬结构

其一，企业要明确优化薪酬结构需遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性以及战略性的基本原则。薪酬结构设计以及后续调整都需符合国家法律规定以及行业政策规定，尤其要关注地区提供的优惠政策、纳税政策以及最低工资保障机制。在强调公平时，则应注重内外部公平以及团队公平，既要确保员工薪酬水平公平，同时也要保障考核评价公平，并且还要使各个部门的薪酬水平实现公平。企业需继续保持薪酬体系在所在行业市场中的竞争优势，以此来增强员工队伍的稳定性。为员工提供的薪酬还应能够体现出其个人价值与岗位价值。高薪酬能够最大程度激发员工动力，但企业不能忽视自身的支付能力以及利润率，因此，企业应对劳动成本展开合理控制。基于企业不断发展变革的需求，其薪酬体系应当以长期化的战略规划与发展为基础，借助企业战略来实现对人力资源战略的有效支撑，从而形成并不断推动薪酬战略发展。

其二，企业应针对不同层级的人员设计出差异化的薪酬结构。

面对处于企业发展核心位置的管理人员，其承担着风险防控、成长控制以及经营等重大责任，因此要将企业发展效益与这部分人员的薪酬相联系。当企业效益良好时，可提升管理人员薪酬，反之则降低其薪酬，以此来使其与企业成为利益共同体，更好地通过科学决策等举措来提升企业利润与整体效益。管理人员年薪应涵盖津补贴、福利、年度奖金、绩效工资以及岗位薪资等部分。

面对设计类人员等知识型员工，其是当前企业与同行业竞争对手在人才市场中的重点争夺对象。考虑到企业的此类人员的流失率较高，企业应当加大对其福利以及津贴的关注，对其成绩表示肯定，除了岗位工资、津补贴、绩效工资以及年终奖金，企业还可结合其设计产品的销售额等来为其提供提成，以此激发其创新动力。

面对营销岗位的员工，企业考虑到这类员工属于利润的直接创造者，在为其设计薪酬结构时，应当对员工承受的工作压力以及承担的销售责任进行充分考虑，着重关注其绩效表现。可对业绩稳定、贡献突出的销售岗位员工提供定期奖励，绩效工资应占有较高的比例，每年度、季度、月度可依照个人工作实绩，为其设置个人奖、集体奖以及排名奖。

面对一线工人，考虑到对其的工作稳定性与技术熟练程度有着较高的要求，因此，同样要重视对其绩效工资部分收入的调整并及时保障其福利，确保薪酬收入能够给其带来较强的获得感。另外，生产淡季等因素对员工计件工资的影响，也应为其设置岗位基础工资。

2.完善薪酬管理机制

其一，针对当前薪酬机制僵化的问题，有需要构建合理的薪酬调整机制。在整体调薪环节中，主要依照国家政策变动、区域内物价变化等外部宏观因素，对各个岗位当前的薪酬水平展开调整。同时，还要考虑到企业所在行业的具体发展状况、竞争对手的薪酬情况、当前财务情况、战略调整需求等因素，调整相应部门的薪酬结构。在个别调薪环节中，需结合员工发生的职位升降来实施调整，调整时间应以实际任职时间为基准，以员工本年度、本季度以及本月度的考评结果来通过绩效收入的增减来实现对其薪酬的调整。当员工在其岗位中形成突出贡献之后，则可进行奖励性调整，在团队的整体业绩提升后，则需为团队成员开展激励性调整。

其二，企业应完善薪酬优化调整流程。企业的人力资源部门可牵头组建薪酬机制优化工作组，同时从生产部门、设计部门、营销部门以及财务部门筛选员工代表，共同参与薪酬设计工作，鼓励基层员工也参与到薪酬结构优化工作中，通过员工的建言献策来了解其对薪酬的具体需求。首先，结合企业的发展优劣势、内外部环境来明确薪酬水平策略、薪酬结构策略与构成策略。比如面对生产工人，可实施滞后型策略，提高绩效工资与津贴福利水平，控制人均劳动成本；面对管理类人员，采取跟随策略，按照市场平均水平来设计薪酬；面对设计类人员、销售类人员，则应实施领先策略，对激励薪酬增量，为员工提供高于市场平均水平的薪酬。其次，开展岗位分析，按照权责、类别与性质来为企业中的岗位进行分类，并补充岗位说明书，再进行岗位评价，评估各个岗位的价值。最后，根据前期岗位调查、分析工作成果对当前薪酬体系的合理性进行测评，确定是否有调整的必要。

3.调整薪酬管理观念

企业可通过以下策略来将企业文化价值观融入薪酬机制中。首先应确保薪酬水平决定性因素与企业价值观相匹配。若企业提倡竞争发展的价值观，即可将员工业绩水平视作薪酬调整中的决定因素；若企业注重层级观念，则应在薪酬水平调整中，更注重职级与资历因素。其次，企业应当确保不同岗位之间的薪酬差异和其文化价值观相匹配。当前员工对于薪酬相对水平的关注度已经超过绝对值，企业在调节不同类别、层级人员在薪酬方面的差异时，同样需要突出价值观导向。若企业倡导协作平等的价值观，可适当将员工间的薪酬水平差距缩小；若企业更追求竞争、层级价值观，相对地，员工薪酬水平差异性则应适当增强；若企业注重层级规范的价值观，则可在薪酬分配中更偏向职能或者管理岗位；而注重创新发展价值观的企业，在利益分配时，则可向技术研发岗位进行倾斜。最后，企业的薪酬级别档次设计也应关注价值观带来的影响。追求集权式管理的企业为员工设置的薪级往往相对较多，采用分权式管理的企业则应缩小薪级数量。随着越来越多的企业建立了扁平化的组织结构，其企业文化也逐步朝着鼓励学习、提高效率等方面发展。在薪酬机制建设中，可选择宽带薪酬机制，压缩薪酬等级，同时扩大统一薪酬等级之内的薪酬浮动幅度，从而实现对等级观念的有效突破，提升人力资源管理工作的实施效率。

企业还应注重非货币性薪酬对于员工所起到的长效激励作用，从而在保障员工福利待遇的基础上，创新福利形式。比如实施愿景激励，使员工在同一化的愿景目标下，增强对于企业以及所在部门的信任感，提高协作能力，强化责任感，具体可以通过组织各类团队型活动来实现。企业还可为员工提供人性化的工作环境，部分大型企业为员工建设了健身房并开设了有助于员工身心健康的课程，使员工增强身体素质的同时，还能够始终保持良好的工作状态。其他可选择非货币性激励机制还包括多层面的沟通活动、物品奖励、带薪休假、培训学习晋升、实物补贴、表彰性奖励等。

4.健全绩效管理制度

企业在构建竞争型、学习型、发展型企业文化时，应切实强化薪酬分配与绩效考核成绩之间的联系，以激励为基本导向，全面完善薪酬机制与绩效管理机制。为了确保薪酬调整的依据更加合理化，薪酬分配方式更加公平化，企业需要切实解决当前绩效管理中的问题。一方面，围绕各个岗位的岗位说明书，对岗位绩效考评指标进行充分有效的细化以及量化，从而形成更加可靠的考核标准，解决以往绩效评价中存在的主观性过强等问题，同时还要确保考核过程及结果的透明性与公开性，使员工能够认可绩效考核成绩，从而接受企业的薪酬分配方式，提高对人力资源管理的满意程度。另一方面，企业在对绩效考核结果进行利用时，要做好绩效工资的设计，确保以岗位工资为基础，选择合适的提取比例，比如高层级管理人员及销售人员对应的提取比例应在50%以上，设计岗位人员提取比例可设置为30%，各个部门管理人员提取比例可控制在50%左右。为防止员工只注重个人绩效，而忽视组织绩效的情况出现，企业可将员工个人绩效成绩与其当前所在工作部门以及企业整体绩效进行关联，同样结合员工所在等级，确定具体的关联对象与关联比例。此外，企业应在现有的管理基础上，继续扩大绩效管理机制的覆盖范围，从而对更多的部门以及工作岗位实施绩效考核工作，强化薪酬与绩效考核间的关联。

四、结语

企业不断发展进步，员工队伍也呈现明显的年轻化趋势，员工在薪酬方面的需求越来越多元化，这给企业的薪酬管理工作带来了不少挑战。面对以往薪酬管理存在的问题，企业应继续完善差异化的薪酬结构，健全薪酬动态调整管理机制，注重企业文化对于薪酬管理工作的有效引领，并创新非货币薪酬供给方式，同时还应改进绩效管理机制，使其更好地为绩效工资的调整变动提供可参照的合理依据。