探讨集团企业全面预算管理的困境及对策

张宝玉

摘 要：全面预算管理是现代化企业的重要管理模式，对企业管理具有不可或缺的保障作用。它能帮助集团企业尤其国有集团企业实现战略发展目标，亦能提高企业的综合管理能力。但当前部分集团企业在全面预算管理上存在诸多问题，基于此，本文在简单论述了全面预算管理的定义及重要性后，着重分析了当前大部分企业全面预算管理工作的困境，从多角度探索企业预算管理的新对策，希望能为集团企业的全面预算管理提供优化思路。

关键词：集团企业；全面预算管理；困境；对策

当前整体经济发展速度放缓，国内外市场稳定性不足。面对如此境况，集团企业必须先保障自身内部的高效管理及稳定，才能在市场中扎根发展。而全面预算管理作为一项多功能的现代企业管理控制工具，可以為企业的稳定经营提供重要保障。因此，当前集团企业必须在全面预算管理上进行优化改革，深入挖掘预算管理现状中存在的问题，立足“三全”，利用一系列管控手段加强内部综合管理，逐步实现经营发展目标，满足自身企业健康发展的要求。

一、全面预算管理相关概述

全面预算管理是企业站在战略发展的角度以发展经营目标为导向，对经营活动、资源使用进行统筹管控的管理模式，是通过对内部各项资源资金进行合理科学配置，用监督控制的手段保障企业实现经营目标，促进未来发展的综合管理，具有全员参与、全方位和全过程的特点。

二、集团企业全面预算管理的意义

全面预算管理可以针对不同业务、资金、信息和人才方面进行整合管理，将企业的发展经营目标具体化，通过合理配置内部资源实现内部的和谐管控与利益的快速增长，满足集团企业多种业务管理的需求。不仅可以在管理过程中真实反映企业现状与未来发展需求，还有利于帮助企业完成未来发展的精准规划、有利于提升集团企业的综合管理能力、有利于提高自身竞争力、有利于企业的健康可持续发展。

三、集团企业全面预算管理困境

（一）预算目标不精确，战略结合不够紧密

对于我国大部分国有集团企业来讲，全面预算管理普遍存在诸多问题。

一方面，企业管理层在预算的宏观目标设定上出现不合理、不科学的情况。企业大多重视短期利益，在预算编制上没有对涉及预算的相关管理部门进行综合、全方位的调研，对短期与长期规划缺乏环节与维度的综合考量。加之自身的全面预算管理能力有待提高，就导致内部在关键的预算总目标上出现预算标准松弛、过于严格或不全面、不精准的问题，在预算管理方案上没有针对性，使其不具备实际的管控效能。

另一方面，全面预算管理在战略结合上不够紧密的问题。全面预算管理的目的是帮助企业合理配置内部资源，将内部资源使用效率达到最大化，进而促成企业发展目标的实现。但部分企业在实际的全面预算管理上并没有结合自身实际经营现状与发展需求，使预算管理脱离了企业的战略发展目标，导致全面预算管理在实际的管控过程中不能贴合实际需求产生作用。

（二）组织架构待优化，执行过程不规范

对于集团企业来讲，内部健全良好的组织结构可以使预算管理发挥事半功倍的作用。但当前大部分企业在内部的组织结构体系上有待完善。其问题表现在以下几点，一是内部各部门及管理层在职责上不够细化明确，内部存在交叉管理或管理盲区的可能。二是在全面预算管理上缺乏专业的部门团队进行工作，实际的预算管理只有财务部门进行，其他部门参与度不高，导致预算管理无法全方位展开工作。三是对于预算管理工作的职权赋予不足。实际管控中预算管理没有权威性，导致预算管理在落地时出现诸多问题。

除组织结构需要优化外，国有集团企业在实际的预算执行中也存在不足。置于首位的便是内部预算管理不规范的问题，由于国有集团企业在规范管控上缺乏科学工作，导致在管理中出现直接照搬制度范本的情况，加之集团企业一般涉及业务范围广，管理的人员过多，致使内部缺乏具体适用的管理制度展开工作。而部分集团企业在面对分公司的预算管理中也没有形成具体流程与细则，导致内部管理效率低、预算执行规范差，阻碍了全面预算的管理高效。

（三）全面预算管理体系不够完善

当前大部分集团企业并未形成健全完善的全面预算管理体系，在实际的管理中也没有就当前的潜在问题深入展开工作，导致内部的各项制度体系缺乏整合，处于混乱零散的管理状态，其问题主要表现在以下几方面。

首先，内部环境，很多企业在预算管理的文化输出上没有开展工作，内部环境不能为全面预算管理提供助力，导致内部在预算管理中缺乏环境优势。其次，内部各项管理体系没有进行整合，各方管理处于相互独立的现状，内部关系松散，关联性差，使企业没有形成系统的全面预算管理体系，导致预算管理在实际的执行落地时出现问题，进而引发了一系列预算管控失效的情况发生。加之集团企业在全面预算管理没有做到全员参与，不能针对全过程形成真实有效的全方位管理体系，使企业的高效管控无法得到保障。

（四）监督和控制效果较差，考核机制不够科学

为了确保企业内部员工的高效执行，监督考核工作势在必行。但当前大部分企业在实际管控中并未做好相应工作。

第一，监督工作，虽然国家从整体层面在不断对企业管理提出新要求，但地方企业尤其是国有集团企业，在内部并没有形成健全的监督机制，更没有展开强有力的监督执行工作。一方面，部分企业内部缺少独立的审计监督机构，更没有授予监督人员及团队实权，导致监督人员在实行监督职能时缺乏权威性，不能起到规范员工行为的作用。另一方面，内部具有监督机制的企业也存在一定问题。监督控制的对象没有面向全体员工及岗位，存在监督盲区，部分人员利用其漏洞以权谋私，对企业造成经济利益上的损害。

第二，考核机制。一方面，内部考核流程及程序不严谨、考核过程不公开等问题影响考核机制的落地效果，导致内部人员在工作中逐渐失去积极性。另一方面，部分企业在考核后没有进行及时奖惩，奖惩内容又缺乏实际的吸引力，使考核评价工作形式流于表面，不能从根源上提高工作效率。

四、集团企业全面预算管理优化对策

（一）精确预算目标，科学预算编制

在设置预算目标时，集团企业应当考虑到其目标设定的全面性、可行性、科学性、系统性及导向性，要基于这些因素精准设置预算管理目标，在结合企业实际现状与战略发展后科学预算管理。

首先，在预算目标的制定方面，根据经营目的，围绕以往年度的利润总额、成本支出等数据，立足宏观发展角度，用前瞻性发展视角进行预算总目标的制定。其次，考虑企业所处区域的外界环境影响，对可能产生负向影响的因素进行风险防范预警，设置意外风险的后备预算方案及目标，在遇到外界的重大改变时就可以进行及时调整，保障预算目标始终贴合集团企业发展。最后，就总目标进行细化分化，合理分配各阶段、各部门及分公司的预算目标，进一步保障总目标逐步实现。

除了精准预算目标外，全面预算管理的编制方式也需要进行优化。部分企业在预算编制上方法单一，导致其编制方案缺乏高强度的匹配性和适应性。故而集团企业需要根据实际情况后，综合运用多种编制方法进行科学编制。针对不同业务情况进行针对性的预算编制，例如用固定预算编制与增量预算编制相结合等，从长远发展角度进行编制。

（二）优化组织架构，规范全面预算管理

在组织架构上，集团企业必须对其进行优化，才能使其在全面预算管理中发挥内部优势并产生正向影响。首先，集团企业可以在内部建立相关决策机构，在与其他部门合作的基础上进行专业、综合、宏观的决策规划，对全面预算管理的总方向总目标进行制定。其次，将预算相关的日常管理工作独立，设立专门的办公室对相关部门进行编制、执行、监管、考核及总结分析工作，其主要作为中层管理机构对内部开展管理活动。最后，在全面预算管理的基层部分，成立相关小组，负责自身所处阶段或环节的预算管理及执行，要保证全员参与，针对全方位开展全过程的全面预算管理。

在规范全面预算管理上，企业需要制定相关制度才能确保管理执行规范有序。首先，在制定上，必须针对不同业务、不同环节等多方因素展开调查，深入挖掘实际需求，在专业管理人员的参与下制定具有可操作性的预算管理制度。其次，在制度执行时需要对内部员工提出明确的指令性意见，严格要求内部员工按照规章制度进行工作，使制度能全面贯彻内部管理的各个环节，进而实现企业的规范管理。最后，在规章制度的具体实施过程中，需要就当前的执行效果进行及时反馈，以便进行及时的调整改善，帮助规章制度始终契合实际管理要求，进一步提高企业的管理水平。

（三）完善全面预算管理体系

为了更好地健全完善集团企业的全面预算管理体系，企业需要做到以下几点。

第一，对内部环境进行优化。将预算管理与企业文化进行融合，用企业文化培训和团建活动加强内部人员的文化认同感，可长期利用集团企业的宣传渠道开展全面预算管理重要性的宣讲工作，潜移默化地影响内部员工，从而形成预算管理的优质沃土。

第二，将内部各项管理机制与分系统进行整合。全面的预算管理体系必然囊括了预算编制、执行、监督考核及信息管理的，所以就当前大部分企业来讲，必须先打破内部相互独立的局面，将其因素串联才能使预算管理做到全面贯彻，进而形成系统的管理体系，将管理效充分发挥，最终达到提高企业综合管理能力的目的。在完善体系的过程中，可以参考优秀企业进行学习，但必须围绕自身实际情况展开工作，才能通过优秀案例转化为自身优势。

（四）加大监督和控制力度，健全考核机制

全面预算管理的本质是通过对内部的资源进行合理科学配置，用一系列的管控手段促进企业战略发展目标实现的管理，故而监督考核是必须开展的保障工作。

在监管方面，尤其是国有集团企业必须使用强有力的监督手段，并将其落实，可建立内部审计监督部门，在监督中将预算执行力度纳入监督内容并对此进行评价。管理层应当给予该部门实权，使其具有威严性。

首先，监督部门必须结合当前区域政策管理特点及自身的发展实况在内部开展全方位的工作，定期对内部开展监管活动，对执行过程和执行结果进行科学监管评价。其次，将各部门及岗位人员的职责进行细化明确，最大限度地做到责任落实到人。对出现问题的步骤或环节进行深入检查，及时追责、及时改进。最后，在监管过程中也要善于对比分析，将相关数据保存，为企业的后续发展积累经验。

在考核方面，国有集团企业必须采用适用的、具有可操作性的考核机制。首先，内部在实际的考核中需要与监督机制进行结合，就员工和部门的执行情况、执行过程及最终效果进行综合考核。其次，科学的考核方式也十分重要的。企业需要对不同维度的考核部门及人员制定针对性的考核标准，对各种因素进行全面考量形成考核依据文件，将定量分析与定性分析结合开展考核工作，以便企业进行规范化的考核。最后，在奖惩上需要做出改变，具有实际吸引力的奖惩内容才能对员工具有实质的管理功效，可以与薪资进行挂钩，做到及时、公开的奖惩。在人性化管理的基础上对其进行合理的奖惩，以提高员工积极性，保障全面预算管理的执行效果，从而为企业的未来发展提供源源不断的内部能源。

结束语

综上所述，随着竞争愈发激烈，集团企业在当前复杂多变的市场环境下，想要寻求新的发展方向，实现向现代化企业转型的目标，就要从自身内部进行改革。本文通过分析全面预算管理的现状，从预算目标及预算编制、组织结构及管理制度、全面预算管理体系和监督考核机制这几个方面出发，对预算管理提出改进意见。旨在帮助集团企业形成优质的内控环境，实现内部资源的合理配置，进一步促进全面预算管理工作有效执行，推动企业持续发展。

参考文献：

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