浅谈县级供电企业内部模拟市场建设——以X供电公司为例

蒲燕妮 国网四川省电力公司都江堰市供电分公司

引言

2016 年、2019 年、2022 年供电企业接受了三轮输配电定价成本监审，在监审过程中明显感受到了政府降电价决心、倒逼电网企业提质增效的压力，供电企业发展环境、电力市场格局发生深刻变化，可谓外部监管要求日趋严格，内部经营形势愈加严峻。因此要应对严峻的经营形势，供电企业必须提升内部经营效率以及整体经济效益，在变化的市场环境中主动适应和融入，建立内部模拟市场构架体系提升企业价值，通过价值传导与生产经营活动联动的方式，调动员工工作积极性，培养员工企业经营意识，推动班组挖潜增效，实现企业精益化管理的有效提升。

一、县级供电企业内模市场建设的背景

（一）电力体制改革

目前，输配电价空间在电改深入推行下持续收窄，从2016年起：大工业用电目录销售电价每千瓦时下调了6 分；一般工商业用电目录销售电价每千瓦时下调了24 分；农业生产用电目录销售电价每千瓦时下调了5 分。同时，工商业客户市场化交易更加广泛，发改委为进一步深化燃煤发电上网电价市场化改革，促进电力市场加快建设发展，确保工商业用户全部有序平稳进入市场，组织开展了电网企业代理购电工作，取消工商业目录电价后，用户可直接参与市场交易购电，未参与市场交易的用户由电网企业代理购电。电网企业的经营压力在逐年电价政策调整下与日俱增。

（二）上级管理要求

国网公司明确提出要持续优化经营策略，挖掘内部资源潜力，提高经营运作效率。四川省电力公司开展了“十三五”经营诊断，受投资结构、资产效率、电价调整等因素影响，公司经营效益呈现持续下滑的势态，因此针对公司总体运营特点，制定了“质效共建、强优川电”实施方案，要求以价值创造为目标，以投入产出为主线，以深度融合为保障，以信息技术为支撑，聚焦强优川电这个目标，深耕省内、省外两个市场，实施精益管理优效率、转型升级强动力、开放共享创生态三个工程，推进经营活力、运行质量、投入效能、盈利能力四个提升，最终推动公司和电网发展提档升级。

（三）企业自身价值提升需要

尽管X 公司的售电量持续增长，但售电均价受电价政策影响持续降低，盈利能力始终处于潜在亏损的边沿。公司必须更加积极的适应输配电价改革需要，精益内部管理，将企业价值提升转变为企业综合能力提升和资产运营效率效益提升而不是仅仅单纯依赖电量增长。要做好公司整体的提质增效，内部模拟市场建设作为激发全员价值创造和优化绩效考核体系的抓手必不可少。通过持续的投入产出评价，培养员工“重开源、降成本、减冗员”经营意识，激发全员干事创业的动力，倒逼班组从“要费用”向“要利润”、转变观念从“要人员”向“要效率”变化，积极挖潜增效，主动化解持续降价下公司面临的经营压力。

二、县级供电企业目前经营管理存在的问题

（一）企业经营指标受限

电网企业经营受区域经济发展、地理位置、人员素质水平、历史遗留问题等诸多因素影响，不同区域间的对比存在较大的局限性。除非企业经营环境发生根本性的改变，企业的盈利能力才能得到根本性的提升。综合分析X 公司的特点：一是历史原因形成人员超编，存在员工“又多又少”局面；二是公司水电业务长期亏损，按照电力行业的安全责任和人工成本经营小水电业务，必然形成经营亏损；三是X 市产业定位全域旅游，产业结构较为单一，缺乏重工业布局，经济增长空间有限；四是X 公司存在趸售电量。趸售电价购进电价基本持平，该部分售电基本没有利润，只有过网成本，属于亏损售电。

（二）干部员工管理思维受限

在分公司管理模式下，部分干部员工更多看到的是成本执行、专业指标、重点任务，对收入成本、投入产出的重视程度严重不足，长期形成的业务管理思维阻碍了公司经营管理水平的提升。在业务管理思维下：一是可能存在少干事少犯错的消极怠工思想；二是部门间形成较多的业务壁垒，各部门都依据自身业务管理要求开展业务管理工作，在面临专业考核时仅考虑自身利益，无法从公司整体利益出发，降低了经营管理的整体效率；三是可能存在较多的浪费，各业务部门使用预算资金更多考虑的是完成上级交办的任务或下达的指标，缺少对性价比的考量，降低了整体资金、资产的使用效益。因此，急需通过内模市场建设转变思维，强化干部员工企业经营、价值提升意识，打破部门间的壁垒，加强业财融合。

（三）绩效考核体系仍需进一步完善

目前，绩效考核体系是较为庞大，考核中既考虑了各项指标数据又考虑了重点工作任务，既考虑了现实表现又考虑了历史遗留问题的解决，既考虑了主观能动性又考虑了客观因素，考核数据传导至县公司后，反映的是各专业部门的综合贡献，短期内各专业部门更愿意从易操作、见效快的业务上提升，从而忽视了部分需攻坚克难、持续发力的短板指标。因此需要通过经营视角，结合自身经营管理相关的诸多特点，进一步突出公司弱项指标提升和未来经营效益提升，对绩效考核进行有效补充。

（四）传统内模市场建设存在局限性

传统内模市场理论始于制造行业，完全复制方式在县级供电企业应用存在局限性。即使是已经较为成熟的省级、市级内模市场与县级内模市场也有较大的区别。一是县级内模市场的区域划分主要为农村供电乡镇和主城区，农村供电乡镇的管理主体为产业机构三新公司，从公司主体、经济发展等多个方面都不存在可比性；二是县级内模市场建设的重点是管理主体和支撑主体，管理主体拥有较高的专业知识和专业管理能力，支撑主体拥有较高的专业操作和业务实施能力，主体间经济贡献的对比应该更多的体现协作，而非竞争；三是县级供电企业各主体人员素质差异较大，需要将内模语言转换成基层员工听得懂、算得清、做得好的工作任务和指标数据；四是县级内模市场建设既要重点考虑不额外增加基层员工的负担，影响员工正常的工作质效，又要帮助员工理清工作任务，积极从公司整体经营管理出发，开展各专业的提质增效。

三、县级供电企业内部模拟市场建设的目标

一是全员经营意识更加主动。通过实施内部模拟市场，进一步细分经营单元，将各部门、班组、供电所置于市场环境中重新定位，经营责任更加明确，经营压力更易传递。二是价值贡献衡量更加清晰。将经营目标逐级传递到各个价值创造主体，到员工层面，以模拟利润为核心，按照市场化规则，清晰反映每个主体资源耗费、经营产出和价值贡献。三是资源配置导向更有依据。通过建立内部模拟利润与绩效考核挂钩机制，将评价结果与公司资源分配挂钩，发挥市场“指挥棒”作用，推动公司资源配置更加合理。

四、县级供电企业内部模拟市场建设的主要方法

（一）明确内模市场三大市场主体

按照主体全面覆盖，压力全面传导原则，结合X 公司公司实际情况，以内部组织机构设置和职能划分为基础，围绕关键核心业务以及内模市场的价值导向，将公司划分为管理主体、支撑主体、供电主体三大市场主体。其中，管理主体为承担公司职能管理工作的部门，包括办公室、党建部等12 个主体，注重考查其管理工作质效；支撑主体为提供服务和保障的班组，包括变电检修班、变电运维班、输电运检班等19 个班组，注重衡量其劳动价值；供电主体为主营内外部购售电业务的8 个供电所以及4个内部发电厂，注重衡量其产生的经济效益。

（二）简化构建内模市场利润模型

坚持简化利润规则，减少市场主体利润计算的不可控因素，实现“能算账，好算账”的目标，构建了三大主体内模市场利润模型。公司整体内模利润=供电所内模利润+发电站内模利润+主城区内模利润+其他收益情况。其中主城区内模利润无法单独考核，它主要由管理主体内模利润、支撑主体内模利润、公司整体组织架构贡献和柔性团队贡献四个部分组成，公司整体组织架构贡献和柔性团队贡献无法准确测算，也无需纳入考核，因此仅对管理主体内模利润、支撑主体内模利润进行考核。其他收益情况属公司整体管控行为，不针对各主体进行分配。部分其他收益事项纳入其他收入事项进行单独考核。具体三大主体模拟利润计算模型如下：

1.管理主体年模拟利润=管理收入-管理主体可控成本

其中管理主体管理收入=∑考核期各项服务数量*各项标准单位服务价格

管理收入是指为管理部门向公司提供的核心基础服务取得的收入，如办公室主要提供办公服务取得收入等，采用历史成本法对管理主体提供的服务进行定价，每个部门具有1-4 项基础服务不等。

2.支撑主体年模拟利润=规模收入-支撑主体可控成本

其中支撑主体规模收入=∑各项劳动服务数量*各项标准单位服务价格

规模收入是指为支撑主体为作业对象提供具体的劳动服务产生的收入引导支撑主体提升投入效能，如变电检修提供的一次设备检修服务等，与管理收入定价原理类似，根据往年历史数据测算出标准单位服务价格。

3.供电主体年模拟利润=输配电输入-工资、折旧、税-供电主体可控成本

其中输配电收入=售电量或者发电量*售电均价（不含税和基金）-购电成本

输配电收入是供电主体购售电毛利的体现，以电量、电价及线损计算。

（三）设计内模市场绩效考核积分

内模利润是内部模拟市场建设的主体，反映了目前公司每一个主体对公司的经济贡献。但内模利润受限于区域经济发展、地理位置、人员素质水平、历史遗留问题等诸多因素影响，不同区域间缺乏可比性。因此构建内模市场运行体系时，X 公司根据自身特点，更侧重于对于增量考核（即人均内模利润增长），重点反映公司当下提质增效和减员增效的效果，同时内部模拟市场引入内模积分考核机制，便于考核部门将分数应用于对各主体的绩效考核，并通过各主体将绩效考核应用到每一位员工。内模积分包含内模利润、关键业绩指标、安全事件、交易收入、其他收入事项五个维度，确保覆盖公司提质增效的每一个方面，最终实现公司内部利润整体提升的作用。具体公式如下：

各主体最终内模分值=内模利润换算内模积分值+关键业绩指标分值-安全事件扣分值+交易收入分值+其他收入事项分值。

其中，关键业绩指标来源于现有的KPI、大供指标和重点工作任务，重点突出公司弱项指标提升和未来经营效益提升，搭建了员工日常工作事项与企业经济利益间的桥梁，体现了内部模拟市场建设对预期的管控。安全事件纳入内模市场是对风险成本的现期和预期计量。交易收入反映了部门与部门、部门与公司间的协助关系，是盘活内部资源表现如柔性团队、专业帮扶。其他收入事项指如政府补贴、反窃电收入、保险理赔，是衡量影响公司经营效益的非经常性事件的情况。

（四）打造RPA 软件机器人的聚落

为提高内模市场运行效率，X 公司进行了RPA 软件机器人研发，即开发部门级的内模市场专业运行机器人，以及公司级的内模市场流程自动运营机器人，形成X 公司内模市场机器人聚落，确保数据的取数独立，互不干扰，同时保证面对内模市场联络员不在情况时，也能及时提取数据。第一层，内模市场专业运行机器人，根据设计好的各部门内模市场数据收集表，针对可由机器人取数的数据进行开发。运行机器人实现自动登录系统，提取数据或者读取特定台账数据进行填报。第二层，公司级的内模市场流程自动运营机器人，通过读取各部门反馈的内模市场数据收集表，实现数据自动填报到内模指标数据表，以及内模统计测算表，完成各市场主体内模利润、内模积分自动计算。

（五）实施“四个一”管控

一是形成“一套表”。规范内模市场数据的收集方式和测算，设置内模市场运行测算一套报表，分别是各部门内模市场数据收集表、内模指标数据表，以及内模统计测算表，实现数据测算透明、可查。二是形成“一张图”。编制应知应会手册，宣贯内模市场建设意义和做法，指导员工深刻认识内模市场是什么，要做什么，以及怎么做。深入浅出，全面调动员工积极性，参与到内模市场的运行中。三是形成“一清单”。将内模市场的关键业绩指标纳入公司目视化清单中，连同公司的大供指标、mpi 指标等集中管控，建立指标身份标识，对于涉及交叉的指标进行重点管控。订立目标，每周更新进度措施，确保提质增效。四是形成“一报告”。设置内模市场报告模板，参照X 公司月度经营效益分析报告框架，将各市场主体内模利润运行状况、指标状态进行更新，按月度下发各市场主体查阅。

结语

通过近一年的努力，X 公司从企业经营思维转变、减员增效、指标任务与经营效益关联、柔性团队价值体现、数字化建设等多个方面出发，通过方案的迭代优化，初步形成了较为可行的内模市场运行体系。员工干事创业、提质增效的工作热情得到了有效提升，公司经营数据和考核指标已有显著提升。