锌冶炼企业成本精细化融合管理探析

范添辉 新疆紫金有色金属有限公司

引言

从当前国内外经济形势来看，未来较长一段时间内锌价仍将处于较低位置的震荡行情。国内矿山企业与锌冶炼企业采取“加工费+二八分成”的模式，即根据国内锌价情况，矿山企业占据着80%的利润分成，冶炼企业只有20%的利润分成。锌冶炼企业的盈利水平受到市场加工费及“二八分成”的直接影响，当锌价走低时，亏损风险增大，这给锌冶炼企业带来了严峻的挑战。因此，实施成本精细化融合管理不是一道“选择题”，而是锌冶炼企业适应外部环境变化和提升内部经营管理的一项“必修课”。

一、锌冶炼企业成本精细化融合管理简述

在未来的发展中，锌冶炼企业成本管理不单单局限于目标成本、计划成本、预算成本管理层面，而是将企业的财务、业务、内部经营现状、外部市场动态进行融合，形成长期性、全局性、多元化的成本控制模式。在这个过程中，成本管理的范围更广，覆盖的层面更多，成本管理更加复杂，因此，也更需要精细化管控。

二、锌冶炼企业成本精细化融合管理意义

锌冶炼企业的主要产品是0#标准锌锭，副产品一般有92.5%、98%硫酸、铅精矿、白银等。锌冶炼企业的利润来源主要包括锌精矿的加工费及二八分成，副产品销售收入以及通过原料配矿赚取差价利润等。相对于其他工业企业来说，利润创收模式较为简单，尤其是副产品92.5%、98%硫酸受市场行情、硫磺制酸、销售运输半径影响，价格波动较为剧烈，容易出现亏损情况。同时，锌冶炼企业必须及时将副产品硫酸销售出去，以避免生产上出现“被动憋停”的情形。

在这种激烈的竞争环境下，锌冶炼企业要想生存下来就必须改变以往较为粗放的成本管理模式，提高成本管控的灵活度与范围，不断降本增效，追求更高效益。成本精细化融合管理，在原有成本管理的范围内，强化数据采集、提炼和分析能力，在成本管理过程中，注重财务与业务之间的有效融合，借助数据赋能，进行成本精细化控制。这对于改善成本管控环境、保证成本管理质量、助力于企业运营效率提升、拓展企业利润空间意义重大。

三、锌冶炼企业成本精细化融合管理过程中存在的问题

（一）缺乏智能化财务平台支撑

从锌冶炼企业成本管控实务操作层面来看，包括原料采购成本、产品生产制造阶段的各项成本、人工成本、物流运输成本和库存成本等众多因素。因此，要想保证成本精细化融合管理成效，还需要在这些成本管理过程中，提炼数据价值，保证数据源层的科学性和准确性，才能为企业财务成本精细化融合提供可能。

但是，从当前企业智能化财务平台的建设现状来看，与要求还存在一定的距离。首先，管理者对智能化财务平台建设不够重视，“重利润，轻管理”思想一直存在。正是在这种短视化思维的影响下，企业对智能财务平台建设投资总额有限，甚至部分管理者认为企业当前的信息系统就能完成成本精细化管理工作，无须进行额外投入，这导致成本精细化融合管理过程中基础数据提炼和分析能力不足，数据准确性有待商榷。其次，目前很多锌冶炼企业财务和业务部门缺乏财务共享平台的支撑，各种软件系统兼容性和匹配性不足，财务和业务数据衔接不畅，物理数据壁垒依然存在。这种情况下，财务成本精细化融合管理过程中，很难通过数据分层，构建财务和业务相互递进、相互促进的管控模式，这对智能化时代成本融合管理设置了“障碍”。

（二）全面预算在成本精细化融合管理过程中的作用没有充分发挥出来

全面预算是锌冶炼企业成本精细化融合管理的重要手段。但是当前一些企业全面预算管理编制和执行能力不足，导致全面预算的成效受限。企业全面预算与成本精细化管理思想不够契合。现阶段，企业财务管理成本精细化融合管理中的“精”主要是指收集数据精准，成本精细化融合管理方案详细、具体，这与企业的长期发展战略和布局相契合；“细”主要是指在成本精细化融合管理过程中成本结构分级细化，成本中心归集准确，成本责任清楚、明了；“全”主要是指在成本精细化融合管理过程中成本管理不仅局限于财务指标，还包括非财务指标以及客户指标等，真正地实现成本精细化融合管理的全面覆盖，而在这个过程中，全面预算是成本精细化融合管理落地的媒介。

但是，现阶段部分企业在全面预算过程中，多以上一年度的预算结果为参考，通过增量或者减量预算编制方法对预算指标进行调整，对外部市场和行业变化关注不足，加上全面预算执行过程中缺乏相应的制度和考核体系支撑。因此，超预算现象频发，全面预算的资源配置、管理协调、自我控制和战略支持功能没有全面地发挥出来，这对于锌冶炼企业成本精细化融合管理十分不利。

（三）员工成本管控意识薄弱，财务与业务部门联动不畅

生产车间一线员工普遍认为成本管理是财务部门的事情，与我无关，成本管控观念落后，成本管理意识薄弱。在采购各种备品、备件过程中就容易形成多申报、多领用的局面，各项原辅材料要求质量最好的，没有修旧利废的积极性，不考虑投入产出效益，最终各项库存积压形成浪费。

锌冶炼企业生产工艺流程较为复杂，生产周期也较长，有焙烧工艺、制酸工艺、电解工艺、回转窑处理工艺、熔铸工艺以及水处理和烟气处理等环保工艺。这就决定了需要成本管控的点多、面广，需要对各工艺流程的辅料消耗、备品备件使用情况需要进行准确的统计分析。同时，许多财务人员还停留在“仅仅进行数据比对”的分析层面，既不了解锌冶炼外部市场行情，也不熟悉公司各厂车间的实际情况，与生产业务部门处于“半脱离”的状态，财务核算分析无法做到准确，成本精细化融合管控也就无从谈起。

四、优化锌冶炼企业成本精细化融合管理策略

（一）积极构建智能化财务平台，夯实成本精细化管理融合基础

为了保证成本精细化融合管理成效，企业构建智能化财务成本管理平台过程中可以从如下几个方面入手：第一，管理者要明确财务成本精细化融合管理的积极作用，加大对智能化财务平台的投入，强化智能化平台的维护和升级，为企业成本精细化融合管理提供良好的环境。第二，结合锌冶炼企业自身发展特性，构建与经济业务相符的智能化财务平台，在智能化平台构建中对平台框架进行精准设定，为锌冶炼企业成本精细化管理提供助力。平台具体框架设计层级如下所示：

①数据源层。数据源层是智能化财务平台建设基础，通过采集各个班组、车间、生产厂业务数据与财务数据，为企业成本精细化融合管理打好基础，稳扎稳打实现智慧化和智能化进阶。

②数据处理层。数据处理层是智能化财务平台的核心部分，在这个部分通过业务指标分析、财务数据穿透分析等功能，实现财务、业务交叉管理，强化风险控制能力，为企业成本精细化融合管理模型化、多视角、灵活性职能发挥提供了“能量”，真正地做到企业资源有效统筹，风险全面防范。

③数据应用层。数据应用层设计更关注与企业成本精细化融合管理价值体现，与企业各岗位相结合，细化权责和义务，完善成本各项流程规范，通过可视化管理，最大程度上辅助管理者做出科学的决策。这是企业成本精细化融合管理价值的体现，同时也是企业健康发展的基本需求。

（二）发挥预算职能，加快成本精细化融合管理步伐

为了将企业成本精细化融合管理价值发挥出来，企业还需要发挥全面预算作用，推进企业成本精细化融合管理进程。第一，锌冶炼企业需要以经济业务为依据，综合汇总上一年全面预算结果，通过了解外部行业信息，重新梳理业务流程，使财务预算工作体系化、规范化和精细化。第二，将全面预算编制、调整、执行、分析、反馈、改进等不同环节进行指标层层分解，将指标与部门、岗位、人员进行串联，通过形成完整的全面预算管控框架体系，进一步明确全面预算责任。同时，一旦发生超预算现象，要逐一排查，深度剖析超预算原因，进而为下一次预算打好基础。第三，针对当前锌冶炼企业的智慧财务系统进行数据汇总，可以导入不同全面预算模型，通过预算系统和预算模型的反复验证和结果预估，保证全面预算实施效率。第四，良好的预算管控制度是约束全面预算行为的关键。因此，企业还需要结合全面预算的各个环节，制定完善的全面预算制度体系，在人为控制的基础上，逐步地上升为制度控制和系统控制，保证全面预算执行过程中每一项内容都能有章可守、有法可遵，进一步防范预算超支风险。

（三）构建复合型财务人才，开展更具针对性的成本分析会议

锌冶炼企业工序繁多复杂，生产厂班组是最小的组织机构单元，每个班组表现的好坏直接影响到车间、生产厂、公司经营目标的完成情况。锌冶炼企业财务人员不仅要掌握财务专业知识与技能，更要了解生产工艺，熟悉生产现场。财务人员每月可以到生产车间办公室召开现场成本分析会议，面对面地解析当月车间各项辅料单耗、电耗、备品备件领用等完成情况，与生产厂厂长、车间主任、班组长讨论出更具针对性的措施。尤其是车间主任、班组长等中基层管理人员是重要的抓手，将成本精细化管控意识、责任、目标等要素精准传达，逐月分析比较，通过有效激励各车间、各班组之间的良性竞争，最终实现运营效率提升、成本降低。在这个过程中，财务人员更加深入生产一线，与各部门保持着良好的沟通，优化改善成本核算方案，更加真实准确地反映成本情况，在自身综合能力提升的过程中逐渐成长为“既懂财务又懂业务”的复合型财务人才。

（四）制定执行经济责任制考核，严格落实奖惩

为全面推进完成企业的年度生产经营计划，提升工作效率，激发广大员工的工作积极性及创造性，形成“多劳多得，能者多得”的价值导向。首先，锌冶炼企业需要建立经济责任制考核委员会，由公司总经理担任考核主任，财务总监担任考核副主任，其余副总经理担任委员。同时下设考核办公室，负责日常考核工作，财务总监兼任考核办组长，各部门负责人以及财务、监察、人力部门人员担任小组成员。

其次，结合公司实际，以部门为单位，按照锌冶炼企业年度生产经营计划进行月度分解，制定经济责任制考核具体方案，完成考核指标，给予核定的考核薪酬，所有产量、成本及经济指标严格按照计划实施，欠产或未按计划推进的给予相应比例的扣罚。与此同时，明确非通过组织管理、技术创新等方法超额完成的不予奖励，倡导主观能动性、积极性。

最后，每月组织召开经济责任制考核专题会议，对考核结果进行预审，并将初步结果报考核委员会，针对专项的开源节流方案，可以实行“一事一议”进行专题讨论，并根据项目创造的价值大小、难易程度等进行确定。最终实现按月兑现、逐级考核、有效激励。

结语

综上，随着外部环境的日益变化和内部管理要求的不断提高，锌冶炼企业想要在激烈的市场竞争中立足，就需要积极地实施财务成本精细化融合管理。本文中提到的相关策略措施有共性也有差异，无论是企业的领导班子还是财务管理人员，都要立足于公司实际情况，制定出与公司发展相符合的策略，严格执行落实，从而引导企业战略计划布局，为企业经济效益最大化提供可能。