海洋平台超短周期开发项目设计管理应对实例

谭红莹，刘 健，司红涛

(海洋石油工程股份有限公司 天津 300451)

0 引 言

随着国家能源需求的不断增加，海洋油气平台进入了高速建设时期。油气平台的开发需要一定周期，项目设计阶段分为可研阶段、基本设计阶段、详细设计阶段、加工设计阶段，后续有平台建造、调试及海上安装，直至平台投产。

通常项目设计阶段从科研开始，再到详细设计阶段，最后至投产，整个过程接近3年，但由于某些项目的特殊性需要高速开发，要求设计周期及建设周期缩短。要解决开发周期短和设计需求之间的矛盾，就需要创新思路，在设计开发过程中精细地实施管理及规划。

1 海洋平台项目设计周期需求

海上平台设计需要多专业的协同设计，包括工艺、总体配管、机械、电气、仪表、结构、舾装、通信、安全、海管结构等，设计过程有逻辑顺序，需要逐步展开，且各部分设计并不是独立的。前期需要锁定设计的基础数据进行工艺计算，机械专业根据工艺图纸确定设备清单，主体专业才能开展总图设计，有了总图后各专业提供重控，才能进行结构设计；后期则需要依据采办设备的厂家资料进行相应的三维设计。设计成果文件是平台建造的基础，设备的到货情况、详细设计的图纸、料单提交时间都直接影响建造周期。设备的采办则需要设计提交标书，然后采办部门走采办流程，一般需要3～4个月定标，然后中标厂家提供厂家资料供设计审查，设计无意见后进行设备建造，发送到建造场地。一般为了施工方便，设备需要在其所在的甲板盖片前运送到建造场地，否则就需要现场侧装，这就增加了施工难度。设计、采办、建造一环扣一环，每一环都需要时间，因此，项目开发需要一定周期并统筹考虑计划的匹配性。

2 超短周期开发项目工程实例

目前国家对油气的需求量较大，对某些有特殊需求的平台要求开发周期小于正常的开发周期，有个别项目工期更是大幅缩短。面对超短工期，如何应对以及如何解决工期紧带来的各方面矛盾给工程设计管理提出了巨大的挑战。现结合工程实践分析超短工期的设计管理方法和思路。

渤中19-6凝析气田群是我国东部第一个大型、整装、高产的千亿方大气田。为降低开发风险实行先导试验区开发的策略，从基本设计到投产工期仅1年，刷新了海洋工程投产时间的最短纪录。

该项目为高压、高温气田设计，流程复杂，关井压力高达为44.9MPa；气田产品性质差，气田为高CO2与H2S气藏，对工程设施防腐性能要求高；工期异常紧张，工作量非常集中，短时人力投入非常多，且基础数据不全，多专业工作交叉并行设计，项目处于非常规运行状态。

基本设计与详细设计并行开展，间隔不到1个月，正常6个月工期的基本设计缩短为80d，原本 1年工期的详细设计4个月内必须完成。

2.1 项目整合管理

针对项目的超短周期特点，项目组需要迅速制定相应的运行策略，确定需要达成的目标，各专业完成目标所需要注意的方方面面，如人力策略、风险控制等，制定精细的计划，充分考虑超短周期，合理缩减各专业成果文件流转所需时间，以及因时间缩短导致项目关键路径[1]增多的情况，对计划精准跟踪落实是保证项目执行的前提。

对渤中19-6项目采取基本设计和详细设计并行的设计模式，为节约设计工期开创了联合方案审查新模式。

以往项目基本设计半年时间完成，基本设计完成后启动详细设计，详细设计8～12个月完成。本项目详细设计比基本设计仅晚启动1个月，2个设计阶段同时开展，大幅节省了设计工期，但也给设计人员带来了巨大的工作量，需要同时出版基本设计文件和详细设计文件。短时间项目内所有人员加班加点以满足人力大幅投入的需求。由于时间短，考虑都由公司自有人力完成，没有外委工作，既节省外委时间，也有利于项目进度控制。

2.2 项目范围管理

由于项目周期超短，启动时更要对项目的工作范围进行精准定义，防止工作范围模糊不清，避免项目变更。项目的变更无疑会耗费项目时间，因此基本数据、技术方案一旦确定，没有大问题就不再变化是项目管理的原则[2]。

渤中19-6项目初期即与业主达成共识，为保证工期，基础数据快速锁定后不再变化，按既定方案快速推进。中间有某种原因要求对生活楼的人数设置进行改变，由于与业主的共识，经几方努力维持了原方案没有变化。整个项目几乎无技术方案变更，节省了因技术方案反复修订所耗费的时间。

2.3 项目沟通管理

对于超短周期项目，取得项目干系人的支持及公司的支持至关重要。时间短、工作量不变，无疑需要短时间内投入大量人力。公司的人力资源有限，各专业配备较为充足的人力，为满足该项目制定的计划需求，就需要抽取其他项目的人力资源，所以与主要干系人的沟通并取得有效资源也是项目成功完成的关键[3]。另外专业之间、专业与设计项目组之间、设计项目组与各板块之间的有效沟通，避免无谓的时间浪费也是缩短设计周期的关键。

为了建立有效沟通，渤中19-6项目首次采取与工程、设备制造公司联合办公模式，采取设计团队集中封闭办公模式，搭建快速有效的沟通平台，提高工作效率。设计团队集中办公，方便了讨论沟通，有助于快速解决问题，要求大问题3d内解决、小问题当天解决，提高沟通效率。打破专业上下游瓶颈，专业平行设计，创造高度互相信任的工作氛围，一句话或者一封邮件得到的信息就作为本专业工作开展的依据。要求所有专业并行设计，就需要上游专业先开展便于给下游专业提供数据的工作，保证多专业平行工作，快速推进项目。

②项目初期多次与建造单位人员开会进行沟通，理顺建造需求文件的需求时间，优先处理，满足材料采办和开工需求，现场不间断施工，无形中保证了建造时间。

2.4 项目计划管理

项目按计划实施是项目执行的目标。对于超短周期的项目，由于计划安排紧凑，没有可允许的滞后量，导致关键路径增多，按计划执行更是重中之重。某个关键路径上的完成时间滞后将导致整个项目不可控，因此，项目按计划实施是项目顺利完成的关键。对于关键节点的输入条件必须提前准备来保证工作及时开展。前期对各专业需要的基础数据及时锁定不变化，对于既定方案力争不变化，对于项目过程中需要的资料提前关注、专人跟踪，对于突发问题快速解决，从项目管理角度消除推进工作的障碍，最大程度保障各项工作能够按计划开展。

2.5 采办管理

采办进度和设计进度相辅相成，互相制约。前期设计要配合采办出技术标书，后期需要厂家提供资料进行设计工作。所以厂家资料往往是制约设计后期进度的重要因素，快速出技术标书也是保障采办工作快速推进的前提。尽早锁定各个设备的厂家资料是设计顺利进行的保障。

为节约本项目采办周期，对于业主采办的长线设备采取“以往项目标书+差异项说明”的方式进行采办，不单独出标书，参考已有标书，只提出与已有标书的差异项，简单明了，使设备能快速采办。将“传统评标﹢ 澄清”的时间压缩到1d内全部完成，平均每个采办包节约40个工时，加快了项目进度。

项目前期，设计项目组要求设备厂商来院联合办公，面对面沟通；同时协调工程项目组派专人来院专门协调厂家资料相关事宜。

充分发挥主观能动性，变被动为主动，要求厂家按照设计提出的限定条件开展工作。

对于采办周期过长、不满足项目周期的设备提前考虑优化方案，取消过长采办周期的设备需求。

2.6 项目团队建设

建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动、改善团队氛围以提高项目绩效的过程。团队协作是项目成功的关键，在一个超短周期的项目中更是要创造一个互相信任、团结协作的工作环境，鼓励并不断激励团队直面挑战，以实现团队的高效运行。

渤中19-6项目成立项目临时党支部，党建与生产融合，提高政治站位，统一思想，党员干部主动请战，发挥党员的带动和战斗堡垒作用。

从项目管理角度，设计项目组积极沟通，配合制定了专项激励措施，激励对项目超常规付出及勇于承担挑战的项目人员；高度重视、化解员工的畏难情绪和顾虑，让设计人员解放思想，不循规蹈矩，敢于创新，敢于依据经验进行决策，提倡一次性把事情做对，节省时间成本；同时也建立容错机制，给设计人员撑腰鼓劲，允许设计人员犯错，解除设计人员的后顾之忧，让技术人员愿干事、敢干事、能干成事。

3 结 语

海洋平台超短周期开发项目，不同于常规项目，设计周期远远小于正常的项目，因此对于设计管理的要求更高，需要从前期精细规划统筹考虑，加强沟通，从各个环节避免返工、创造条件，并通过短时间内大规模人力投入来加快项目进程。通过各种管理手段的运用，项目超短周期开发是能够实现的。■