集团完善现金流管理的对策研究

赵桂艳

（天山房地产开发集团有限公司，石家庄050000）

1 引言

对于集团企业来说，现金流是其经营活动顺利进行的根本保证，是投资项目发生的现金流出和现金流入的全部资金收付数量。随着经济全球化时代的带来，内外部环境为我国集团企业带来较大冲击，正是在这种情况下，许多集团企业逐步认识到现金流管理的重要性，并已经着手开展了相应的管理工作。但由于受到诸多因素的影响，在具体工作中出现了一些较为显著的问题，阻碍了现金流管理工作的顺利推行，不利于集团的长远发展。为此，集团企业的相关人员有责任、有义务对其展开深入剖析，采取有效的管理手段，完善现金流管理，促进企业经济利益最大化目标的实现。

2 现金流管理的含义及内容

现金流管理是一项极为复杂的综合性管理任务，主要以集团现金流为中心，围绕整体经营状况、投融资活动等多方面进行管理的组织任务。一般情况下，根据上年度现金流动情况，对下一阶段的现金流动情况、数额进行预测与规划，在此基础上进行严格管控，并将其制定为财务报表形式，对其进行分析与评价，完成现金流信息传递。现金流管理的主要内容具体可分为以下几个方面：

第一，对集团内部现金预算、收支等情况进行安排与调整；第二，结合实际经济情况，制定相应的管理制度，开展预测与计划方案的设定；第三，将集团内部收付款系统与调度系统进行结合，逐步形成完善的执行与调控系统，使整体管理工作更加完善、合理。

3 集团完善现金流管理的重要性

3.1 真实反映现金流动情况，增强集团核心竞争力

通过现金流量表可以准确反映集团特定会计期间的现金流动情况，呈现真实的财务状态，促使领导人员详细了解自身的经济实力、运营状况，由此展开未来发展方向的预测，做好盈利情况评定。从整体角度来看，现金流不但是集团赖以生存的根本保证，更是促进集团价值提升的基础支撑，现金流的稳定有助于集团实现经济利益最大化目标，增强集团核心竞争力，确保在众多竞争对手中脱颖而出，占据更多的市场份额。

3.2 完善现金使用计划，提高现金流动性

在现金流管理的约束作用下，可以根据集团自身的运营特征，制定符合运营、发展需求的现金使用规划，使集团内部资金保持充足、稳定，保证现金流动的通畅性，提高各项资源利用率，避免集团陷入现金流短缺等财务危机与发展困境。不仅如此，作为集团经营管理的核心内容，科学、有效的现金流管理，可以对财务、业务等多方面进行严格管控，规范各项管理流程，将其作为经营决策的参考依据，提升自身持续经营能力，进而实现更平稳、长远的发展。

3.3 加强财务预测，明确发展方向

与会计利润指标相比，现金流指标更加全面。通过对现金流量表展开深入分析，可以详细了解企业整体经济实力，对未来一段时间内的盈利状况、财务状态、经济效益以及未来发展能力进行预测与判断，将其整理为财务报表信息，便于领导人员正确掌握企业实际情况和未来发展方向。

4 完善集团现金流管理的对策

4.1 制定明确的现金流管理目标

现金流管理目标可分为“根本目标”与“具体目标”两方面：

首先，“根本目标”。所谓的“根本目标”就是保证现金均衡，实现平稳、有效流动，可以称之为均衡流动或流动性管理目标。具体来讲，就是对现金支付进行数目记录，将资金的支出、使用、流动情况控制在合理范围内，避免资金周转困难等现象出现而导致集团面临破产危机。在完成现金流动管理后，做好资金投资渠道选择，将闲置资金投入其他项目中，实现现金增值，最终取得更可观的经济效益，以便更好地完成既定管理目标。相反，如管理不当则不能实现增值，那么将会对集团企业的健康成长带来影响，降低自身竞争力，极易被同行业竞争对手所击败，面临生存危机。

其次，“具体目标”。一般情况下，“具体目标”可以分为定性目标与定量目标。例如，定性目标主要包括经营活动中现金流量产生应有盈余，合理运用富余现金，通过投资的方式为集团获取利益。同时，制定长期投资、筹资计划，做好存款、应收账款的管控，避免出现利益流失现象。

4.2 编制紧扣集团战略的现金流规划

首先，编制销售计划表。以集团发展战略为依托，结合自身经济实力与经营状况，明确销售目标，为销售人员指明工作方向。同时，做好销售目标规划审核，确保其能够符合集团发展需求，并逐步落实到年度计划中，在必要情况下，可细化至季度、年度。

其次，制定投资计划。做好投资活动的现金流规划，不但是提高资金利用率的有效手段，更是约束投资行为、保证投资决策科学性的重要一环。在资金投资的过程中，应充分考虑投资的安全可靠性，查看其是否能够为自身创造利益，灵活运用现有资本，通过投资来增加现金流量。为避免投资活动对未来现金流产生不利影响，集团可以通过“净现值法”进行决策，权衡利弊，尽可能选取净现值高于零的项目。

最后，关于筹资活动的规划。投资是增加现金净流量的有效途径，但并不是唯一途径，当集团面临资本存量不足的情况时，可以通过筹资活动来解决问题。不仅如此，实施筹资管理不应该是为了筹资而筹资，而是在保证股东利益不被影响的基础上，在现金流量规划的引导下，减轻债偿压力，避免因负债到期不能偿还本息而影响经营活动的顺利进行，阻碍经营目标的实现。

4.3 加强现金流的预算管理

首先，合理编制预算。借助“零基预算、滚动预算、弹性预算”等预算编制方法，编制预算执行方案，设立现金流监控主体，对其进行严格监管。

其次，加强现金流预测。对集团未来一段时间的现金流动、收支情况进行预测，当实际情况与预测出现偏差等重大事项时，及时找出偏差原因并确定补救手段，调整并优化预算方案，按照相关制度做好审批权限的划定和实施。

最后，完善预算考核机制。做好预算执行、落实情况的跟进与评估，将其作为考核标准，通过考核结果与员工薪资发放挂钩的方式，端正员工的工作态度，充分调动工作积极性，以更良好的态度投入工作当中，为集团发展出谋划策。

4.4 构建现金流的内部控制制度

首先，明确内控执行目标，明确内控工作职责。将责任准确精细化到各个部门，同时，构建岗位责任制度，使全体员工都能清晰认识自己的工作职责，以便后期绩效考核管理工作的顺利进行。

其次，加大企业内部财务管理力度，严格掌控业务内容以及投资和决策等环节，确保内部控制能够准确落实到企业所有部门。

最后，加大现金存量、现金业务监管力度，积极构建适宜的内控管理氛围，最大限度地避免违法违规现象的出现，保证现金流的顺畅流转。

4.5 细化落实现金流管理的内容

4.5.1 梳理现金流管理的流程

现金流管理是一项较为烦琐的任务，主要包括集团内控机制设计、现金流转程序制定，以及应收账款、资金筹集以及流动资产管理等内容，必须保证管理方案的可行性。在具体工作中，应做好全流程的控制管理，对现有的管理制度进行优化与完善，设置科学合理的现金流管理流程，严格规范现金使用流程、标准，保证资金周转通畅。同时，结合经营状况、客户债偿能力，适当缩减应收账款回收期限、延长应付账款支付期限、缩短存货周期，使集团资金的周转周期得到缩减。

4.5.2 存货管理

做好存货管理，可以从降低原材料采购成本及控制库存数量方面入手。在采购成本控制方面，落实采购机制，根据生产需求编制采购计划，在此基础上制定采购报价单，按照相关制度要求办理审批手续，交由相关部门审批。做好供应商选择，尽量选取成本低、质量高等性价比高的供应厂家建立合作关系，加大采购流程管控力度。同时，时刻关注市场经济变动趋势，根据变动情况及时对采购计划作出调整，做好价格变动规律分析，尽可能选取合适的时间完成采购任务。

在库存数量控制方面，将自身生产能力与客户需求相结合，找出存货成本、收益二者之间的最佳结合点，并按照以下步骤规范进行：

首先，定期对存货进行清查盘点，保证账目与实物记录相符，减少消耗损失，维护集团自身的利益。当出现账目与实物不匹配的现象时，应立即查明原因并改进。

其次，加大库存数量管控力度，减少资金占用比例。结合实际生产需求，编制生产计划，避免盲目采购现象的发生，合理控制库存，保证库存数量既能满足生产经营的需求，又不会产生积压，减少资金占用。同时，完善存款管理机制，落实岗位职责，使存货管理人员的工作行为得到约束，增强自身责任意识，提高存货管理效率。

4.5.3 应收账款管理

首先，建立完整的应收账款链条，广泛收集客户的信息资料，对客户信用等级、经济实力、债务偿还能力等情况展开深入调查，落实客户管理制度，制定客户信息档案，实现动态化客户管理。

其次，遵循业财融合的管理理念，对财务信息、业务信息进行整合，建立信息化应收账款管理平台，对各项账款数据进行系统化管理。配备相应的预警机制与监管制度，拉起卡控警戒线，对应收账款进行详细记录，在保证各项账款信息准确度的同时，方便日后查阅与审核。

最后，针对客户破产清算等多种原因造成的应收账款无法回收的现象，需要及时、准确地收集相关证据并开展核销，可以通过税前扣除的方式，缩小损失敞口。在计提坏账准备、核销坏账完成后，财务人员应第一时间对应收账款进行账销案存，在必要情况下，可以要求法务人员或相关业务人员实施持续追偿。

4.5.4 银行账户及存款管理

集团应遵循集中化管理观念，以资金归集拨付需求为标准，对银行账户进行统一管理，要求各分支机构在指定银行内创建银行账务，通过网银业务建立网上银行系统。在此过程中，需要对各分支机构的开立与注销行为进行规范，由资金小组负责每个环节的业务办理与审批。同时，规定下属企业只能设立一个基本存款账户，如有特殊需求需要增加账户时，应向资金小组或有关部门报备和审批。在银行存款方面，日常经营收支必须通过基本存款账户完成对外交接，集团需要通过基本账户完成资金归集与拨付。由银行系统负责将各分支机构经营收入划拨到集团基本存款账户内，以便对外付款业务的办理。赋予各所属企业资金支付透支权限，金额不超出自身净资产的30%，且期限不能超出10日，并按照银行贷款利率收取利息。资金小组负责存款利用与管理，创建收支明细报表，对收支与结存余额进行核算，并根据实际存款情况，利用闲置资金办理存款、活期转定期存款等业务，提高投资收益。

4.5.5 融资贷款管理

对预期现金流动情况进行考察，找出可能出现的现金短缺或过剩时期，对延期支出与按期支出进行预测，严格监管现金流量的使用情况。由资金小组办理银行的贷、还款业务，由集团统一申请授信额度，除特殊情况，下属单位不得擅自向金融机构办理融资贷款等资金活动。针对内部借款，实行归集与拨付机制，资金归集是指将集团指定下属分支机构的账户余额，按照事先约定的个性化上收方式逐渐归纳至集团总账户中；资金下拨是指按事先约定的下拨方式，由集团总部统一下拨到下属分支机构的账户当中。明确划分各基层单位的借款权限，享有归集拨付资格的企业才可获取内部贷款，内部贷款应设置期限，将其控制在一年以内，并按照银行基准利率收取利息。如果不能及时偿还贷款，集团有权索要赔偿，按照原有资金占用费用收取10%的罚息，并关闭资金支持权限，期限为一年。值得注意的是，各分公司之间不得私自拆借资金，不能向外部金融机构或单位借款。

5 结语

总而言之，现金流管理对集团发展起到了重要的促进作用，是发展道路中不可忽视的重要话题。集团在做好自身生产建设的同时，应对现金流管理提高关注，积极转变管理观念，正确认识到该项工作的重要性，通过明确现金流管理目标、编制现金流规划、加强现金流的预算管理、构建现金流的内部控制制度、强化集团现金流运营管理等方式，对现金收支、存款、应收账款、存款以及融资贷款进行严格管理，保证资金使用的科学与合理性，提高现金流管理效率，提升集团整体管理水平，增强核心竞争力，以便实现更稳定、长远的发展。