基于PDCA 理论的院内沟通在县级公立医院绩效管理中的探索

李文婧，刘文婷，袁立东

1.山东省潍坊医学院附属诸城市人民医院质控部，山东潍坊 262200；2.山东省潍坊医学院附属诸城市人民医院党政办，山东潍坊 262200

2021年6月4 日国务院发布了推动公立医院高质量发展的意见（国办发[2021]18 号），提出充分发挥县级医院在县域医共体中的龙头作用，健全公立医院的运营、绩效管理体系，提升公立医院的高质量发展[1]。 公立医院绩效考核工作的意见指出了绩效管理的重要性，通过绩效管理提高医院整体运行效率，实现社会效益与经济效益的共赢[2]，进而提升医院工作人员的满意度，实现医疗服务技术水平的提高[3-4]。而沟通作为现代医院绩效管理的核心与灵魂，在绩效管理的整个过程中起着决定性的作用[5]。 吴月红等，陈润钿等，邱月群等[4-6]人基于PDCA 理论的医院绩效管理、患者满意度、医院感染等方面的研究发现，采用PDCA 循环法能充分发挥绩效分配的激励和导向作用，提高医院整体运营效率，降低医院感染的发生率，提高患者满意度。 而沟通作为现代医院绩效管理的核心与灵魂，在绩效管理的整个过程中起着决定性的作用。 绩效管理就是不断反复沟通反馈的过程[7]。

1 基本概念

1.1 绩效管理与绩效考核

绩效管理与绩效考核是2 个不同的概念。前者是医院相关利益者，从社会效益、经济效益、医疗服务公平性和可及性、医疗质量、成本费用、医院发展等多维度对医院总体效益和业绩的分析，其目的为了实现医院目标[8]，通过持续的沟通规范化的管理，不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。后者只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部[9]。

1.2 PDCA 理论

PDCA 理论作为科学的工作程序，更是一种医疗质量管理的工具。此理论分为4 个阶段8 个步骤，分别为计划（Plan：现状调查、原因分析、要因确认、制订对策）、执行（Do：实施对策）、检查（Check:检查效果）、行动（Action：巩固措施、寻找遗留问题）[9]。 这与绩效目标及考核体系的确立、绩效考核实施、绩效结果反馈、绩效改进等绩效管理的内容基本呈现对应关系。绩效管理归根结底就是针对问题，分析原因，对症下药，评价结果从而进入新一轮的绩效管理过程，实现绩效管理的螺旋式持续改进。

1.3 沟通

绩效管理是一项系统工程，绩效计划、考核、反馈、改进环环相扣，而沟通是串联起整个系统的链条，其效率决定了绩效管理的成败。良好有效的沟通让医院的管理者及普通员工都能及时获得信息，实现信息的高效传递。

畅通不同层次、不同模式的院内沟通渠道，使有效的沟通贯穿于绩效管理的各个阶段。以此来尽可能地解决院内矛盾并完善工作流程，增强整个医院的凝聚力，提高工作效率，减少管理制度运行阻力，充分发挥员工主观能动性及工作热情，提高员工满意度，促使医院达到既定战略目标。

2 医院目前绩效管理现状

该院是一所三级综合性医院，编制床位1700 张，在院职工2000 余名，集医疗、教学、康复、科研等多种功能于一体。 2018年出院人次8.3 万人次，门急诊人次72.5万人次，虽然就诊人次不断增加，但人均费用却连年升高。 社会效益与经济效益与医院战略目标差距较大。 这与医院绩效管理方面存在观念落后、科室及个人工作积极性及效率低下、社会满意度低等现状有关。

2.1 绩效管理意识未形成

医院的多数管理者对于绩效管理的概念模糊，单纯的等同于考核，认为绩效就是奖金的发放。忽视了国家医疗、药品、耗材、医保支付等政策的变化，忽视了员工作为社会人的心理需求。 绩效管理没有被赋予沟通的含义。

2.2 绩效管理目标体系不完善

绩效管理的实施多集中在医务、护理、药剂、感染、质控等相关部门的单项考核，没有形成系统化、全覆盖的院级绩效管理目标体系。 每个部门自己单独制订计划、考核、反馈、改进，使得很多工作缺乏关联性。缺乏与被管理者之间的沟通，使得医院战略与个人目标很难达到统一。

2.3 绩效考核反应性不够及时

由于绩效考核的数据多为事后反馈，当月检查考核的内容，很难当月及时把结果及分析反馈给当事科室。当各个职能部门的结果汇总分析集合起来，各级领导进行修改、审核，最终跟科室及个人的绩效对接已是2月以后。 绩效考核沟通的时效性较差。

2.4 绩效结果运用缺乏

当前的各职能部室的单项绩效考核仅跟科室及个人的绩效工资进行了对接，但是对于职称晋升、干部聘任、院内资源分配等方面还存在缺失。没有营造出关注绩效、不断改进、持续提高的氛围。

3 沟通不当是造成绩效管理效率低的主要原因

3.1 沟通方法模式单一，缺乏创新性

不论是医院、山东省、国家等部门的政策，多数是以红头文件、培训宣讲会等形式下发，对于政策的宣传带有很明显的官方色彩，政策的权威性充分得到了体现，但是执行效率不够。导致全院多数人员对于绩效管理概念模糊，与绩效考核混淆。

3.2 沟通缺乏艺术性

管理人员与被管理者之间进行沟通时，要讲究一定的技巧。 既要站在科室角度考虑政策执行的可行性，又要站在全院战略能否目标实现的位置考虑全局。

3.3 沟通的主导人员缺乏系统专业的培训

医院的管理层多是护理专业转岗过来的人员，他们具有丰富的临床知识和经验，但是管理学、经济学、医院管理学、心理学等方面的知识相对欠缺。

3.4 沟通时效性较差

目前医院的信息传递多依靠文件、电话、会议等逐级传递，传递效率低，且传递过程中易造成信息的缺失或错误。 落后的信息传递导致考核结果反馈不够及时，造成工作不能及时进行改进。

3.5 沟通缺乏制度化规范化

目前医院的沟通比较随意，沟通方法、内容、时间都没有制度化的规定，一般都是出现问题随时沟通，缺乏标准化的沟通渠道[10]。

4 沟通在绩效管理中的应用

4.1 绩效目标及考核体系的确立

根据国家政策方针、医院战略思想及年度计划，通过座谈会、小组讨论会等多种形式征求全院各级各类人员的意见，形成医院的绩效目标体系。此过程强调与一线、职能部室工作人员进行沟通。意见通过内、外网以电子邮件、微信、钉钉或者纸质版的形式提交。

确定指标体系后通过培训、专题讲座、动员会、学习讨论等形式对全院各级管理者和员工进行持续不断的沟通和宣传，让员工了解和熟悉医院绩效管理体系，认同医院的绩效目标。

从2019年6月绩效考核小组成立到2020年12月绩效体系形成，院级培训会召开4 次，小组讨论会召开15 次，共收到2890 余条信息。通过全员参与，全员献智慧的形式，医院的综合目标考核管理体系形成。

4.2 绩效考核的实施

在实施环节，绩效管理者在沟通过程中充当辅导员、教练员，以及数据记录者的角色[11]，牢记指导及帮助临床科室提高工作效率的目的。例如某科室的平均住院日超出目标值，管理者需要帮着科室查找原因，是否是临床路径没有执行好，如果是临床路径执行不好，那么是因为思想不接受，还是因为本身制订的表单不合适？必要时还为改进工作绩效提供技术和链接资源[8]。 由于绩效考核结果与员工绩效直接挂钩，如果绩效考核如果流于形式、忽视沟通，那么一定会激化管理者和被管理者之间的矛盾。 反之，如果能够公开、公平、公正地实施考核，并且在考核过程中为被考核者进行答疑解惑，不但可以化解矛盾和分歧，还能提高被考核者对考核结果的可信度。

在这个环节中，多采用书面及非常自由的沟通方法，即实时观察、详细记录在绩效工作中员工的表现，便于绩效考核。如从2020年11月开始实施院领导行政查房制度，意在让管理者了解到临床绩效管理的过程及遇到的问题，帮助科室高效率地解决。到2021年底院领导行政查房14 次、院长行政查房6 次，查房遇到的问题即时整改。 此外医院还从临床、护理、医技科室抽取49 名业务骨干组成院级质控员队伍，他们既是医院政策的宣传员，还是政策落实情况指导员[7]。这些措施的落实得到了临床科室的一致认可。

4.3 绩效考核结果的反馈

反馈沟通的形式多种多样。通过召开总结大会发现工作中的亮点；通过召开经验交流会推广考核过程中发现的好的做法；还可以直接与员工进行座谈。 质控部每月汇总各职能部门反馈上来的意见及结果，进行数据分析后形成简报下发全院。每月第二个周一晚上进行月度讲评会，财务、医保、绩效、质控、医务、药剂、纪检等部门汇报上月医院绩效管理运行的状况，提出下月工作重点。医院在2021年年初抽调了财务系统的10 名优秀人员组成财务运营助理队伍，帮助科室及时分析及反馈成本及绩效的运行数据。

信息化建设是及时进行沟通反馈的重要手段[12-14]。从2020年7月开始，医院全面整改目前的信息化系统，形成了病案管理系统、电子病历质控系统、人事管理系统、财务运营系统、绩效管理系统等6 大系统，各个系统数据互通互联，保证数据的及时一致。

4.4 绩效改进

在肯定成绩的同时，还需要找出工作中的不足并加以改进。由于绩效考核结果与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性员工关注的焦点。 绩效反馈赋予被考核者知情权、发言权，被考核者可以通过绩效申诉通道对异议提出复核申请，保证绩效结果的公正。

管理者与员工的目标自始至终都是一致的，绩效管理不是为了批评与处罚，是为了及时有效地解决工作中存在的问题。 2021年9月，质控部发现小儿外科在抗菌药物使用率没有上升的情况下， 抗菌药物使用强度上升，联合临床药学科对小儿外科的用药进行点评发现，小儿外科近期多急性阑尾炎手术，这部分患者存在术后头孢噻肟联合奥硝唑用药现象。临床药学科根据抗生素的应用指南，建议科室减少联合用药，对于确需覆盖G-菌和厌氧菌时可选用哌拉西林他唑巴坦代替头孢噻肟+奥硝唑，从而在保证治疗效果的同时，降低抗菌药物使用强度。

5 效果及讨论

原来的绩效考核由于缺乏有效的沟通渠道，考核标准被认为是“机密”，考核信息仅仅是按照计算机定期提取数据进行奖励或处罚，绩效信息因传递不及时，被考核者无法得到及时反馈，影响医护人员工作积极性，阻碍公立医院绩效管理的有效实施。

自从2021年实施新的绩效管理综合体系以来，医院通过多种模式，各方渠道公开绩效管理体系的制订、实施、反馈、改进各个环节中的信息，最大限度地减少了整个绩效管理的执行的阻力。医院多方面工作有了很大改善。

5.1 医院考核数据向好的发展

经过有效的绩效管理改革，医院医疗服务水平有很大提升。在全院2000 多名职工的努力下，两个专业获评省级重点专科、肿瘤科获得省级肿瘤规范化诊疗中心等多项荣誉。2021年全年医院出院患者近7 万人次，门诊患者80 余万人次，每床位住院收入比2019年上升11.21%，药占比由2019年的26.99%下降到了22.83%， 耗材占比由2019年的23.21%下降为22.75%。 医院收入结构更加优化合理，体现医务人员技术价值的医疗服务收入占比达到省平均水平。

5.2 医院职工满意度显著提高，医院文化凝聚力增强

绩效考管理的各个环节，全院职工充分使用自己的话语权，管理全过程公平、公开、公正，并且开通申诉渠道，各部门的工作人员之间可以无障碍沟通，绩效管理体系的执行阻力变小。 管理人员充分重视员工的心理需要，员工尽可能表达自己的诉求。 医院个人绩效比2019年提高50.0%。 在精神及物质激励的影响下，医院的凝聚力、员工的执行力增强，职工满意度幸福感显著提高[15-16]。职工满意度由2019年的95.0%，提升到了2021年的98.8%。

5.3 绩效管理沟通逐渐制度化、标准化

2020年11月开始试行的院领导查房制度，在2021年9月正式行文，下发全院常规化运行。 财务运营助理制度、月度讲评会制度等一系列关于沟通的规范化文件都在逐渐形成。 此外医院标准化办公室专门设置邮箱，常年收集职工的意见建议，一月一次汇报公示。 并对一些可操作性强的建议进行奖励。

不论是组织还是个人，都不能脱离社会单独存在。良好且有效的沟通是成功的关键。在国家倡导建设现代医院管理制度的背景下，加强组织管理，激活组织与个体，在绩效管理的作用下使得医院战略发展目标与个人目标完美结合[17-18]。在大数据时代，医院要在充分运用信息化手段，创新沟通方式，掌握沟通技巧，为提高居民健康水平积极努力探索有效的绩效管理方法，为实现健康中国的目标奋斗。