基于卓越绩效管理模式的高校附属医院绩效管理变革研究

马慧凝，刘默，卢焱，李峰，李忠原

齐齐哈尔医学院附属第一医院，黑龙江齐齐哈尔 161041

2021年5月，我国发布了《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》，这预示着未来公立医院的改革发展将迈入一个全新的阶段。该意见强调了要推动公立医院高质量发展，以建立健全现代医院管理制度为目标，强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新。推动公立医院高质量发展变革将作为深化医药卫生体制改革的重点任务，是未来公立医院绩效管理变革的风向标。

高校附属医院肩负着推动医疗卫生技术发展和不断持续创新的使命[1]，是公立医院的排头兵。高校附属医院在当前日益竞争激烈的医疗市场环境下更应该积极主动地思考在医药卫生体制改革浪潮中如何加强医院的绩效管理，如何实现高质量发展[2]，如何提升核心竞争力， 从而更好地提供临床医疗服务和实现人才培养功能，实现创新式的发展。

1 资料与方法

1.1 一般资料

在该市3 所高校附属医院中随机抽取300 名职工，发放调查问卷，回收有效问卷281 份，有效问卷回收率93.67%。

1.2 方法

①问卷调查法。附属医院职工对现行绩效管理工作和方案的认知度、满意度，对绩效管理变革的建议和支持度，采用SPSS 统计工具，对问卷信度、效度验证等统计回收数据做处理和汇总，分析当前绩效管理存在的问题及改革方向的可行性。

②访谈法。通过与附属医院的领导、医疗部门、行政职能部门人员的深入访谈，对附属医院绩效管理现状进行详尽且系统的了解，并将收集到的资料给予归纳比较，从而分析出当前医院的绩效管理面临的主要问题。

③文献法。通过国内外相关著作、学术期刊，利用网络电子数据库等，深入总结卓越绩效管理基础理论和主要观点，把握绩效管理机制建设的重点，形成该文的理论基础。

④实证研究法。根据卓越绩效管理的系统理论及实际应用方法，结合高校附属医院的实际情况，通过开展实地调查、抽样分析、会议座谈及现场察看等，把理论与实际有效结合，使各项决策的提出更加具有针对性和有效性。

2 现状与存在问题

2.1 问卷调查结果

经过调查发现，只有11.4%的员工了解绩效管理的内容和意义。清晰医院的战略目标、远景和使命的员工有52.3%，清晰个人绩效目标的有74.7%。 认为绩效管理结果关联职位提升与技能培训的占13.6%。 认为绩效管理促进了个人成长与进步的占12.8%，有13.9%的人对绩效考核标准的制订满意，有15.7%的人对绩效考核的执行程度满意。 认为绩效考核结果影响薪酬待遇的有77.9%。只有9.6%的人员认为医院的绩效管理发挥了功能，对于绩效反馈与沟通满意的占10.3%。

2.2 存在问题分析

通过对高校附属医院职工的问卷调查，结合对医院各部门及人员的访谈与资料文件的查阅，以及现场观察等方式，目前高校附属医院绩效管理尚存在以下几点问题。

①医院目前尚无系统、成熟、完善的绩效管理体系，缺乏绩效体系设计及改进实施，绩效管理理念陈旧，绩效管理长期处于较低水平[3]，医院的整体战略、绩效管理的计划、目标、指标等仅停留在表层，部门之间的绩效考核指标分散、不衔接、不联动，各部门之间缺乏沟通和协助，没有与医院的总体目标和发展战略相结合，导致部门、个人的绩效目标与医院战略目标的共识性、一致性较差，且实施不理想，发展战略的实现缺乏执行力，绩效管理运行闭环不完整，绩效结果反馈流于形式，对于绩效结果的分析、运用、改进等还停留在较低的层面，对于医疗服务的过程控制缺乏全面质量管理，绩效管理没有真正落到实处，也没有绩效监控。

②绩效考核指标体系不完善， 考核指标不明确，不严谨，主观性随意性强，不能针对岗位性质和特点设置指标并进行正确评价[4]，也没有体现员工的工作内容、专技水平、工作质量、服务态度，岗位职责模糊，工作内容和职责权限不清晰，工作分析这项工作有待改进。 绩效评估执行力度较差，劳动报酬和绩效考核并没有有机结合，职工得不到应有的考核，劳动所得与付出不匹配，个人价值能力没有得到充分发挥，工作满意度不高，工作积极性收到影响。 缺乏有效的组织监管与沟通，考核程序不严谨、考核办法不科学。

③没有形成以顾客和市场为导向的经营模式，围绕患者和提供服务的意识弱化，虽然建立了服务热线，开展了满意度调查，但未合理利用患者反馈来改进自己的医疗卫生服务，没有与患者直接建立起紧密的联系，满意度调查和患者意见反馈也流于形式。面向的服务群体单一，所提供的医疗服务随着患者的需求变化作出的调整不及时，医疗服务市场狭窄，其他区域的医疗服务市场开发不足，没有形成品牌效应，知名度没有达到持续良好的提升。

④人力资源管理未实现科学性，医院人才流失，高层次人才的自我培养和引进不足，人力资源未能得到有效开发，对于员工的知识、技能、能力、个性等认识不足，个人的潜能挖掘不够，人员能力和素质提升滞缓。 人员的激励功能发挥不足，没有真正与医院的发展战略和部门目标有效结合[5]，员工的绩效发挥和对组织的贡献不稳定，效率不高，医院文化建设有待加强。

⑤绩效管理信息化建设水平不高，信息化支撑程度较低，虽然具备初步的信息系统，但各类业务管理系统不完善，数据对接和治理不到位，信息系统模块的数据各自孤立无法对接，无法达到互联互通，无法为领导者快速提供全方位、多角度的医院整体运营与管理情况，加之有效分析和利用信息的能力不足，导致领导者无法作出下一步战略目标的调整和管理的优化。 与此同时，绩效考核与评估指标来源不精准、不快捷，统计工作复杂，工作量和难度都较大，难以达到客观性、科学性，可信度较低。

3 卓越绩效管理模式构建

根据卓越绩效管理在领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果的7 个模块[6]，并结合医院实际情况，构建卓越绩效管理模式如下。

3.1 领导

（1）高层领导。①塑造与贯彻医院价值观。把握医院发展方向和建立绩效目标[7]，高层领导要与内部员工和外界加强沟通，不断渗透与传递医院的文化与价值观、发展愿景、发展战略，通过新员工岗前培训、中层培训、工作汇报、年度总结、新年寄语等方式不断传递，逐步将医院文化融入各项规章制度，通过亲自参加临床科室早教班、与中层干部面对面交流、践行医院使命及价值观。通过亲自参与市场调研等方式，与患者建立多渠道、系统的、规范的双向沟通方式，保持沟通畅通。②创造融合参与、积极创新、不断学习的人文环境。高层领导要亲自部署医院先进管理模式的导入与实施，对于在改进工作流程、提升管理质量水平、技术创新、个人技能提升等方面有卓越贡献并获得显著成果的员工与团队给予奖励。可开辟院长信箱、微信平台、管理论坛和沙龙等，提倡员工积极参与医院的经营管理，激发员工积极进行革新与优化的热情。 医院按层次建立培训体系，以能力素质提升和有效学习为支撑，举办大讲堂、演讲比赛等多种形式的互动学习活动，传播先进管理理念，深入交流和探讨。③加强质量和品牌建设。 医院要践行安全、精准、便捷、责任、服务的质量观，将质量建设纳入医院整体战略和考核指标，并在各层级中分解，作为高层领导要全面把握质量运行情况，结合质量观要把品牌建设提升到战略高度[8]，通过调研与分析，准确定位和合理规划，创建品牌管理体系，引入品牌管理制度和流程，提高品牌管理和宣传，配合医院战略，结合医院品牌发展目标，拓宽、延伸医疗卫生服务市场。

（2）治理和社会责任。医院积极主动承担社会责任，遵守道德规范，实现医院远景，塑造良好形象，在定期义诊、精准扶贫、驰援疫情灾区方面积极响应。对社会有影响的重点与关键设定监控指标，消除服务、管理运营方面的隐患，并制订相应的应对措施，涉及方面有医疗安全、医疗纠纷与医闹、传染病管理、院内感染、环境保护、安全生产、节能降耗等，最终促进医院与公众和社会的和谐发展。

3.2 战略

医院组成专门的战略管理委员会，由院长和书记任组长，对医院发展战略进行分析研讨，结合目前发展阶段和市场现状，在分析医院内外环境的基础上，从多角度、多层面收集信息，引用SWOT 模型进行战略分析[9]，确定医院长、中、短期战略目标，对战略目标逐级逐层分解，制订详细工作计划，并落实到员工个人绩效目标，在这过程中所有的目标都要转化为可衡量的目标， 财务类、管理类、内部流程类指标要根据工作职能分解到各相应临床科室或职能科室。

3.3 顾客和市场

（1）建立顾客关系。 取得顾客支持为患者提供的医疗服务要注重生命周期和维护全程健康，扩大家庭医生签约服务的内涵，与患者建立并保持长期的战略伙伴关系，要进行市场细分和患者群的需求分析，建立患者服务部，功能等同于客服中心，建立完善的服务体系及患者投诉处理规程，专门负责投诉处理流程，督促投诉处理，追踪回复。 同时，收集处理患者的意见与建议，以及医疗服务的质量问题，定期召开质量例会，相关部门讨论反馈意见[10]。

（2）建立服务顾客的向导文化。 采取以服务患者为宗旨的经营，通过服务于患者，与之建立持续合作的关系，打造强有力的服务网络，根据需求提供差异化的服务，建立稳定的、信赖的客户网络，扩大形象和品牌建设，提升患者所在地的影响力和口碑，同时要引导和影响患者的健康消费理念。

3.4 测量分析改进

（1）绩效测量。 科学、规范、严谨的绩效测量要以便捷、安全、有效的信息管理系统为前提，要引进先进并整合现有的信息化管理平台，改进信息类别和格式，实现数据信息之间相互转换和共享，从而提高信息的完整性和准确性，为下一步的分析提供强大而有力的支持。在医院整体绩效考核实施过程中，要确定医院的KPI 考核指标，医院整体绩效的各项考核指标要分解到各个部门[11]，并且通过各业务信息系统获得，避免人为干预，保证客观性，通过日报或月报定期汇总，层层汇报并审核，以此来保证准确性和权威性。

（2）分析与改进。根据数据信息来定期监测和反映管理运行、工作成效、工作效率等方面的不足和不利因素[12]，由专有部门对所有工作及时地评价和反馈，在出现异常和偏差时，可及时指出和纠正，当获得工作成果或超出预期目标时，可总结经验并进行推广。 信息分析要结合自身业务和努力目标，与以前相比较，与同级医院相比较，与行业内标杆相比较，分析优势和缺点，从而适时调整方案和进一步改进，不断适应发展方向并为决策提供支持。

3.5 人力资源

（1）合理布局人力资源，优化组织架构。引进人力资源开发与管理系统，完善选、用、育、留、出的人力资源框架，促进医院与个人共同发展。优化部门和人员结构，根据医院整体战略部署调整组织架构，完善部门职能，明确工作方向和管理思路。通过系统、规范、科学的工作分析，编制岗位说明书，明确各层级职责和任职条件，坚持按事定岗，按岗用人，灵活调整岗位与人员配置，以委员会的形式建立跨职能、跨部门的团队，如卓越项目委员会，将专项工作项目负责完成到底。

（2）绩效考核。 RBRVS 在“建立在资源基础上的相对价值评估系统”的原理指导下，对医院员工的工作情况进行考评，基础是通过工作量的计算，评估方法是以综合评价为手段的考核，重点是以质量的考核控制为主，从而在员工中真正实现“效率优先，兼顾公平，按劳取酬”的分配原则，建立起新型的具有客观性、科学性与公正性的绩效考核，精确的工作分析可准确地映射出每个工作岗位的执行程度，根据科室和个人的工作量、工作性质、工作的技术难度、工作的风险性来最终确定RBRVS绩效考核系数，通过严密高效的组织保障公正、公平的实施效果，在考核之后要注意闭环的管理，加强沟通与反馈，从而促进绩效的不断提高[13]。

（3）提升与发展。根据员工的特点、特性和技能进行员工分类，对个人绩效情况、职业生涯发展规划进行分析，各部门根据培训需求结合医院战略和现有资源制订相应培训实施方案，采取灵活多样的培训和学习方式，协调课程开发，建立评估和改进机制。

（4）员工满意度。 开展真实、可靠的职工满意度调查，内容涵盖各种生活福利和所有工作环境，通过员工搜集不满意信息，推进各类不满意项目的改进，要充分为员工提供个性化的服务、生活关怀、组织支持，建立良好的沟通渠道，提升幸福感、归属感。

3.6 过程管理

采用PDCA 循环模式来管理医院的各个过程，从而提升全面质量管理。过程管理要先分析现状，发现问题，根据相关因素提出解决的方案并实施，核查实施结果是否达到计划和目标，在完成后总结成功经验，制订相应标准，把没有解决的和新出现的问题转入下一个PDCA循环来解决。 在PDCA 循环执行过程中，管理流程要设计合理，操作团队要有效率，同时要避免因固化操作规程而出现的惯性思维，在整个过程管理流程中要不断推动创新和改进。

3.7 经营结果

以关键性的结果来衡量绩效[14]，其中重点应关注顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等6 个方面。 对于这6 个方面不仅要关注测量结果还要关注当前水平与未来发展趋势，以及与竞争对手比较的结果及改进后的完成情况和措施干预后的结果。

4 结语

通过引入卓越绩效管理模式，能够有效的解决当前高校附属医院绩效管理面临的困境。卓越绩效管理模式在面对各种复杂和变化多变的环境下，始终秉承持续、健康、高质量的发展为目标，在重视医疗质量和患者满意度的基础上，更强调高质量对组织绩效的卓越贡献和增值创新，始终引导医院建立持续改进的管理系统，并且不断完善和趋于成熟。卓越绩效管理模式是以国家卫生政策为导向，以医疗质量与绩效管理结果为纽带，不断地提升文化建设和经营管理水平，不断地增强医疗市场竞争力和顾客满意，真正体现“大质量”的原则[15]，对于医院的管理创新提供了系统完整的框架，培植了医院的卓越领导力，有助于组织加强内部建设，利于管理者更好地发现医院运营与发展中存在的不足，并迅速解决实际问题，从而引领医疗行业管理与经营运行。