“乌卡时代”中小企业优化核心员工激励机制探究

赵志红

（北京市石景山区业余大学，北京 100043）

现代市场竞争归根结底是企业人才的竞争。核心员工作为企业核心竞争力的重要组成部分是企业在竞争中取胜的关键，决定着企业的生存与发展。乌卡时代（VUCA），V表示易变性（Volatility），U表示不确定性（Uncertainty），C表示复杂性（Complexity），A表示模糊性（Ambiguity）。在乌卡时代的急剧变化背景下，中小企业需要主动开启人力资源管理变革，提高核心员工的主观能动性，为企业发展提供稳定可持续的人才动力。在中小企业中，核心员工大多占据着关键岗位，他们或掌握着关键技术，具有较高的专业能力，或控制着关键资源，掌握着核心业务，工作业绩突出，能够为企业创造更多的财富。因此，如何激发核心员工的工作热情与工作潜力、发挥核心员工的作用、为企业创造更多的价值与财富，是每个企业必须面对和需要深入研究的课题。哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯（William Jame）教授认为，“如果没有激励，一个人的能力最多发挥到30%；若有合理激励，则最高可发挥到90%”。由此可知，合理、有效的激励措施可以使核心员工发挥更高的能力。

近年来，中小企业在推动我国国民经济发展、缓解就业压力、优化市场经济结构等方面发挥着重要作用。但由于中小企业的经营管理水平并没有随发展速度相应提升，在核心员工激励方面的短板逐渐凸显，导致核心员工对激励的不满在持续增加，从而严重影响了企业核心竞争力的提升，制约了企业的进一步发展。尤其是在乌卡时代下，市场环境的易变性、不确定性、复杂性和模糊性愈加明显，中小企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须最大限度地激发核心员工的工作潜能，提升核心员工的激励效果。所以，优化和完善核心员工激励工作，发挥核心员工的工作积极性和创造性，对中小企业的发展有着重要意义。

一、中小企业核心员工激励机制现状分析

（一）薪酬激励制度不完善

薪酬是劳动或劳务的价格，体现了企业与员工之间的一种公平的交易或交换关系。与企业的普通员工不同，一方面，核心员工在成长过程中需要更多的人力资本投入，继而为企业创造更高的价值；另一方面，核心员工在做出更多的贡献价值后也希望获得相应的薪酬激励。根据美国管理心理学家斯塔西·亚当斯（J.Stacy Adams）的公平理论，当员工做出成绩并取得了报酬以后，他会进行种种比较，确定自己所获报酬是否合理，而对薪酬外部公平的比较结果将直接影响今后工作的积极性。中小企业由于受规模、资本实力、管理水平等客观因素所限，员工薪酬激励制度不完善、水平较低，且多数中小企业没有专门为核心员工设计绩效考核及相应的薪酬激励制度。与行业平均水平相比，核心员工的薪酬水平相对较低，往往不具备市场竞争优势；而与本企业其他员工相比，核心员工的薪酬水平无明显优势，更无法体现核心员工为企业创造的高附加值，这些都会导致核心员工产生不满情绪，直接影响到工作的积极性和创造性。

（二）职业发展途径单一

对核心员工而言，除了需要薪酬激励以外，还需要企业能够为他们提供更好的职业发展环境和成长空间。目前，我国中小企业核心员工在职业发展方面激励不足的主要表现为晋升渠道单一、晋升空间狭小。在中小企业中，核心员工无论是处于管理岗位还是技术岗位，一般都需要经过管理岗位的锻炼之后再根据工作的具体表现获得晋升机会。但这种晋升方式并不适合所有的核心员工，尤其是对于技术岗位的核心员工，他们的才能并不需要在管理岗位上体现，如果一定要把他们放到管理岗位来判断其是否具备晋升的条件，常常会起到反作用，让他们难以施展自身才华，晋升无望。造成这一问题的主要原因是多数中小企业没有结合本企业员工特点为各类型核心员工设置多种不同的、合理的晋升渠道，使得技术岗位的核心员工难以发挥优势，不仅影响职业发展，而且也会打击这些员工的工作积极性，容易让员工对工作产生厌倦，不利于核心员工队伍的建设和稳定发展。

（三）缺少精神激励

根据美国著名社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslow）的需求层次理论，人的需求是有层次的，从低到高依次为：生理或生存、安全、归属、尊重、自我实现，当低层次的需求得到满足时，人们会追求高层次的需求，因而高层次需求变得具有激励性，而当某个层次的需求迟迟得不到满足时，失望和泄气就会产生。也就是说，当人的物质需求得到一定程度的满足之后，就会追求精神需求的满足。核心员工由于工作业绩突出，往往在基本生活需求得到满足的基础上，会对非物质激励即精神激励有着更迫切的追求，因此，在对核心员工进行激励时，应将物质激励和精神激励结合起来相互作用，把基本薪酬、奖金、成就、认可、赞赏等结合在一起从而产生更大的激励作用。但是，目前我国中小企业核心员工激励还是以物质激励为主，存在对精神激励不足的问题，明显地表现为管理层对核心员工缺少情感关怀、对员工生活漠不关心、对核心员工缺乏尊重、企业的文化氛围不好等等，导致核心员工对企业缺乏归属感，不利于挖掘核心员工的工作潜力。

（四）缺乏长效激励机制

根据帕累托法则（Pareto Principle），企业中20%的核心员工往往能够创造80%的企业效益，这意味着企业只要做好这20%的核心员工队伍建设，就能保证绝大部分企业效益的实现。但据实际调查，愿意长期在一家企业工作的核心员工不足40%，这对企业长期稳定发展有着不利影响。而造成这一现象的主要原因是企业对核心员工缺乏长效激励机制。中小企业因为规模实力远小于大型企业，在发展中更重视短期的利益和业绩，忽视长期发展，对核心员工的成长与培养缺乏长期的战略设计，因而对其中长期激励也比较欠缺。另外，由于人力资源培训投入很难在短期内显现突出效果，所以中小企业对于员工培训往往进行诸多限制，导致了核心员工无法在企业中掌握专业前沿发展的最新知识和技能。在乌卡时代，核心员工的忠诚度也更加不确定性，一旦发现更好的企业发展平台，他们往往会果断地离开企业。

二、乌卡时代中小企业核心员工激励的优化策略

（一）建立公平、合理的多元薪酬激励机制

薪酬激励是企业对员工最有效的激励手段之一。中小企业应善于运用薪酬为核心员工赋能，激发核心员工的工作热情。其中，最有效的方法就是建立公平合理的多元薪酬激励机制，使核心员工获得在市场行业中具有竞争力的薪酬，真正体现企业对其价值的认可。首先，要了解核心员工对薪酬的期望值以及行业薪酬与本企业员工薪酬水平之间的差距；其次，对核心员工应支付有竞争力的薪酬。薪酬是员工在付出劳动之后应得到的回报，而核心员工为企业创造的效益也远高于企业员工的平均收益，因此，在设计核心员工的薪酬标准时，应采用薪酬领先策略，确保其薪酬水平和其创造的价值相匹配，不仅可以通过有竞争力的薪酬留住人才，而且也可以通过给核心员工增加工资鼓励员工提升能力，继而提升企业的整体绩效；再次，设计符合企业实际发展的绩效薪酬激发核心员工的潜能。在薪酬激励中，凡是需要激励的一定是要进行绩效考核的，凡是要进行绩效考核的，一定是能驱动企业整体绩效的。因此，没有和绩效考核挂钩的薪酬会使核心员工丧失创造绩效的动力，企业管理者应设计合理的绩效薪酬，激发核心员工的潜能，让其创造出与薪酬相匹配的绩效，为企业带来更多的财富；最后，创新福利前置激励。福利前置激励不同于传统福利的“先干活，后奖励”，而是一种“先奖励，后干活”的信任激励，具体的做法是核心员工在承诺实现一定的绩效之后，就可以得到企业提供的某些特殊福利，如免费用车、免费外出培训等。福利前置激励体现了企业对核心员工的信任，有利于充分激发员工的工作活力，也有利于增强核心员工对企业的归属感。

（二）设置多种职业发展通道，拓展晋升空间

中小企业应该结合本企业员工特点为各类型核心员工设置多种不同的、合理的晋升渠道，提供更多的晋升机会，加强核心员工的职业发展规划设计工作，尽可能地让每一位核心员工都能充分发挥自身的优势，通过努力工作实现职业的稳定发展和提升。例如，可以为管理岗位核心员工提供管理类职位晋升渠道，而对技术岗位核心员工可以设置“双梯阶晋升路线”，即对于希望成为管理者的技术岗位核心员工，可以选择管理职业生涯路径，对于只想在专业技术岗位上发展的技术岗位核心员工可以选择技术职业生涯路径，这样就可以满足不同岗位核心员工的需求，从而打破“职业晋升天花板”，为核心员工提供更多的晋升机会，使其有更大的职业发展空间。在这方面做得比较突出的是微软公司。对于技术过硬的核心员工，微软公司根据他们的意愿设计不同的职业发展路径，愿意从事管理工作的将之推到管理岗位上，愿意从事专业技术工作而不愿意承担管理责任的核心员工，如程序员、测试员等，为其建立正规的技术升迁路径，设立技术级别，并给予相当于一般管理者的报酬。

为了保证核心员工晋升的科学性，中小企业首先要根据本企业特点建立一套科学完整的员工考核与测评、选拔、提升的程序；其次，要建立各层次管理岗位、技术岗位员工的输送计划，并根据企业发展目标对各层次核心员工明确晋升途径和职业生涯发展目标；最后，在了解核心员工职业发展意愿的基础上，根据企业发展目标，为核心员工制定个性化成长方案，建立培训、提升、成长机制，同时为其提供学习培训、更新知识的充电机会，让核心员工能够通过不断提升自身素质与能力实现稳定的晋升，充分发挥核心员工的价值。

（三）完善企业文化，加强精神激励

中小企业要重视并利用好雷尼尔效应（Rainier Effect）。华盛顿大学坐落于美国西雅图华盛顿湖畔，天气晴朗时可以看到美洲著名的雪山雷尼尔山峰。虽然与当时美国的平均收入相比，华盛顿大学给教授们的报酬要低20%左右，但是很多教授还是选择留在华盛顿大学而不去其他大学寻求更高报酬的职位，一个重要的原因就是留恋华盛顿大学美丽的湖光山色。这种为了美丽景色而放弃更高收入机会的做法被戏称为“雷尼尔效应”。这一效应说明核心员工愿意留在企业工作并不仅仅是因为物质激励，建立和完善以人文关怀为主的企业文化和良好的工作环境，加强精神激励同样重要。

在进行企业文化建设过程中，中小企业首先应关注核心员工的成长与发展，实施亲情化管理。不仅关心核心员工的身体健康状况和家庭生活状况，帮助他们达到工作和家庭的平衡，而且关心核心员工的心理需求，塑造企业的“雷尼尔山峰”。例如，提供专用停车位、宽敞明亮的办公室等，从而激发核心员工的能量和潜力；其次，健全人文关怀机制，协调解决核心员工的生活困难，采取措施、满足员工的情感需求。例如，组织各种文娱活动、在节假日发放一定的福利、及时疏导员工的负面情绪、建立员工与企业高层领导者沟通的渠道等，增强核心员工对企业的归属感；最后，塑造尊重和信任的企业文化。发扬核心员工的自主性，让他们参与企业决策，并给予他们一定的人员、经费、资源等支配权和决策权，方便他们发挥专长、施展才华，不仅能够满足核心员工的成就感、荣誉感，而且能够增强他们的使命感和责任心，有助于提升他们的工作热情。

（四）打造长效激励机制，提升员工满意度

核心员工的可持续稳定发展对企业具有非常重要的意义。根据激励期望理论（Expectancy Theory of Motivation），既莱曼·波特（Lyman Porter）和爱德华·劳勒（Edward E.Lawler）的综合激励模型，员工激励是一个“努力——绩效——内外在的奖励——满意感”不断调整的闭合系统，即员工努力程度的大小、个人对自己所扮演的角色在思想上的明确程度、技术与能力的高低三个因素决定了工作绩效大小，在工作绩效经过“评价”后，员工会得到相应的奖励或惩罚，他们会用自己认为公正的原则对得到的奖励或惩罚加以衡量，从而产生满意或者不满意，并据此决定今后工作的努力程度。根据该理论，为了保证核心员工队伍的长期稳定发展，保持对核心员工的有效激励，中小企业应从核心员工的特点出发，将各种激励方式进行有效的选择和组合，打造长效激励机制，减少短期激励行为，让员工和企业成为利益共同体。

中小企业打造长效激励机制可以从两个方面着手：首先，可以将基本薪酬、短期奖励和福利计划等短期薪酬激励和员工持股计划、股票期权等长期薪酬激励组合在一起，将企业利益和员工利益紧密结合在一起，形成全方位的长效薪酬激励机制；其次，中小企业还应根据核心员工更重视个体成长和职业发展、能力提升等方面的特点，立足于长远，把核心员工的个人成长和企业的发展融合在一起考虑，从非薪酬方面对长效激励机制进行完善。比如，企业可以通过与核心员工交流，全面了解其个人发展规划、特点和专长等信息，并结合企业的发展目标为其打造职业生涯发展规划，将培训机会、职业晋升、优越的工作条件、富有挑战性的工作以及良好的工作环境等融入员工长效激励机制中，有效地激发核心员工的工作热情，真正达到人尽其才、物尽其用、人得其位、位得其人，提升核心员工的满意度。

三、结语

综上所述，在不断变化的乌卡时代，中小企业应立足于实际，通过了解核心员工尚未被满足的需求和对企业激励方案的不满，优化激励措施，有效地满足核心员工的需求，提高核心员工的工作积极性，消除职业倦怠，提升企业核心竞争力，为企业创造更大的价值。为保证这一工作能够达到预期目标，中小企业在制定核心员工的激励措施时应建立公平合理的多元薪酬激励机制、设置多种职业发展通道，增加晋升空间；建立和完善企业文化，加强精神激励；打造长效激励机制，提升员工满意度，从而有效地提升企业在市场中竞争力，推动核心员工为企业发展做出更大的贡献。