完善集团企业预算管理内控制度的对策

陈静

（广东岭南健康产业集团有限公司 广东广州 511340）

随着全球经济一体化进程的加快，企业要想在时代浪潮下获得强有力的竞争优势，严格把握自身经济能力，完善财务控制能力是企业的必经之路。在财务管理中，企业预算管理的作用十分突出。预算部门需要构建完善的内部控制制度，才能对预算实施有效的管理、监督、审核及优化。企业需认识到预算管理的重要作用，强化管理意识和管理力度，才能促使预算管理充分发挥作用。同时，企业需认识到建设及优化预算管理的必要性，在符合客观经济规律及自身实际情况的基础下，要求相关人员进一步落实内部控制制度，完善管理体系，确保企业高效运转。结合现阶段集团企业普遍存在的现象，找到企业现阶段凸显出来的问题，结合问题思考对策，最终将对策落实到实际工作中，是企业获得强有力竞争优势的有效方式。本文以此思路总结分析并完善集团企业预算管理内控制度的相关对策。

一、完善预算管理内控制度的意义

企业在内部实施预算管理，本意是为了让企业提升资产管理效率，完善资产管理环节，体现完整且全面的资金运行情况，为财务管理提供决策依据。内部控制要在体现可靠性和真实性的同时，思考如何通过控制手段实现资金成本最小化，从而获得最大化经济效益。在此情况下，维护资金的安全、实施有效的监管、强化执行的力度十分重要。内部控制是企业实现良好管理的基础，其作用是不可忽略的。在内部控制不断完善的过程中，企业可随着内部控制的加强逐步提升管理的有效性，实现经济效益上的突破。不论是从管理方面，还是企业经济效益方面，内部控制的实施都能帮助企业获得进步。

二、预算管理内控制度存在的问题

（一）缺乏目标，战略部署意识薄弱

结合现阶段集团企业的情况来看，部分企业依旧将实现经济增长的重心落在核心业务的扩展上，忽略了通过财务管理来实现经济效益最大化。企业做好相应的预算管理，不仅可以实现资源分配的优化，更能做好收支预测和事前、事中、事后控制，帮助企业合理地使用每一笔资金。在企业竞争压力越来越大的情况下，企业应充分重视预算管理的价值，解决现有问题。结合现状加以分析，大部分企业还未重视预算管理实际工作的开展。产生此问题的主要原因有三个。

一是管理层未将战略部署与财务预算紧密结合。在企业中，管理层除了要做好职责内的管理工作以外，还起着传达战略方针的重要作用。但就部分企业现状来看，管理层人员对预算管理的认识还不够充分。若管理层只将上层意见描述给下层员工，并未将重要事项或重大战略方针与预算管理实现紧密联系的话，在执行过程中就会出现战略目标与预算脱节的情况。同时，若管理人员只是将工作停留在表面，未深入监督预算执行情况与战略目标有无发生偏离，还容易出现两者存在偏差或者滞后的现象。

二是缺乏明确的预算目标。企业对预算管理工作不重视，容易出现预算目标制定过于随意、预算制定方法老旧滞后、预算缺乏科学性和严谨性的问题。多数企业在预算制定过程中，仅针对项目预算金额、项目实际使用金额等数字内容做分析，缺少以目标为导向进行核查的相关工作。此情况最终会导致预算工作缺乏全面性和目的性，对企业经济利益方面造成较为严重的影响。

三是员工执行过于怠慢。若上层管理者对预算不够重视，容易让员工产生惰性和怠慢心理，认为自身工作无关紧要且不受重视，就会在日常工作中尽可能减少自身工作量。这样一来，员工自行缩短了预算编制的工作时间，会导致相关工作的开展难以深入进行，工作内容始终流于表面，工作质量逐步下滑，造成潜在的隐患。

（二）内部控制管理不完善

利用科学的内部控制制度帮助预算管理项目顺利实施，能获得较好的成效。企业在进行内部控制时，可以针对内控成效反思出诸多问题，主要体现在以下三个方面。

一是内部控制机制不完善。目前，集团企业普遍存在内部控制制度不完善的问题。这个问题在内部控制的实施过程中容易体现出来，例如责任机制不完善的问题。若企业遇到预算问题只将责任落到财务人员身上，并未对出现该问题所涉及的部门、人员进行责任认定，那么就会出现责任划分不明确的现象。由于责任归属的误判，部分员工会认为一切有关预算的工作只需要财务人员去负责，自身不必负责。这种心理会降低相关部门对预算工作的参与度，出现不配合情况。

二是内部控制机构不健全。健全的内部控制机构是良好执行工作的基础，但部分企业在内部控制机构的设立上还存在不够重视的问题，主要体现在以下四个方面：企业并未成立专门的内部控制机构；即便成立了内控机构，内部管理工作也容易出现只有管理层说了算，缺乏制度维持内控的正常实施；内控机构缺乏成文的管理章程，导致机构松散，难以发挥作用；内控机构成立后未对所有人员进行职责划分，相关人员对自己要进行的工作不够明确，工作模式也并未进行改变，导致在实际工作中还是照搬原来的工作内容，对预算管理工作的促进效果微乎其微。

三是内部控制管理制度不完善。该问题主要体现在以下两方面：制度内容不够完善。预算管理制度需涵盖企业各相关职能部门，明确各职能部门的职责、具体工作内容等；制度细节未优化到位。内控制度要求所有部门定期进行预算申报，定期的期限如何确定、所有部门是否采取相同期限等细节问题，需要在制度中明确下来，以此丰富制度细节，避免钻空子的现象出现。

（三）基于风险内控的全面预算管理不充分

结合当前企业管理现状，预算管理还存在以下几方面的不足。

一是缺乏完善的预算管理体系。企业要想基于风险内控提升全面预算的管理水平，那么在实际的运营过程中必须做到高效管控。要做到这一点，企业需要从内部入手，建立、健全完善的预算管理体系。但目前，大多数企业在开展全面预算管理工作过程中，会受到诸多因素的制约，如人员配合、制度落地、部门监管等，导致全面预算工作难以高效开展，甚至出现滞后脱节的现象，严重影响企业长远发展。

二是欠缺对预算管理的重视。企业要想良好实施全面预算管理，就不能仅仅将工作局限在预算部门身上。全面预算管理的充分落实，需要其他部门积极配合才能深入进行。由于涉及的部门较多，工作协作与工作配合方面较为复杂，不管是预算部门还是其他部门，都容易在执行过程中产生一些问题。企业在面临此情况时，需加强对预算管理的重视程度，秉持以人为本的理念合理优化员工工作分工，加强协作与沟通。但从实际情况来看，企业员工对全面预算管理的重视程度还不够。大部分员工认为只要不明确将预算工作交到自己手中，那么自己便不需要对相关工作进行关注与落实，从而忽略了自身应在企业中履行的职责，自我责任意识不足。再加上企业预算管理相关制度缺失、预算管理的考核工作落实不充分等问题，加重了员工投机取巧的心理，使其自我责任感愈发薄弱，形成恶性循环。

三、预算管理内控制度优化措施

（一）全面优化预算管理机制

建立有效的制度保障是实现全面预算管理模式优化的重要保证。企业在实施改进措施的过程中，可按照以下方式逐步改良。

一是规范编制流程，完善工作制度。结合企业外部竞争环境，针对预算部门现有人员进行人员意识、职业技能、职责分工等全面升级，以此提高预算执行能力。充分发挥人才的价值，让每个岗位的员工都能实现工作效益最大化。与此同时，企业管理者应及时对执行情况进行监督及核查，第一时间发现问题并进行解决，促使战略发展目标始终与预算管理紧密结合起来，以此保障企业稳步发展。

二是以互联网为基础实现管理优化。企业通过互联网信息技术在内部建立线上预算管理平台，缩减财务人员的工作量和工作难度，充分发挥大数据整理、分析的优势，对每项预算内容进行分析核查，找出可优化的方向。一旦线上平台被充分利用，企业还可建立以线上平台为核心的内部沟通和协调机制，促进各部门之间的配合。同时，企业可将互联网平台作为培训阵地，充分吸收当下前沿知识，对员工进行技能培训、自我意识普及、企业责任感塑造等多种线上培训工作，帮助企业实现高效整改。

三是利用思维导图划分层级工作内容。企业在确定预算方案后，可利用思维导图的模式将预算方案进行拆解，逐步落实到各部门、各核心关键人员上。员工可结合思维导图进一步了解各层级工作内容和要达到的目标，根据大方针制定并细化自己的工作内容和工作目标，利用思维导图的便利性进行工作内容拆分和工作梳理，对现有工作进度进行核查，对即将开展的工作进行规划，确保工作的高效性和精准性。

四是充分运用绩效考核和奖励机制。为确保全面预算管理能够在企业内部充分落实，企业可加强绩效管理的力度，使之深入到基层，利用绩效管理对相关工作人员的工作结果进行评定与核查，将责任机制进一步落实并体现。绩效管理的深度运用，可对相应人员起到激励和制约的作用。企业若想在绩效管理的基础上，进一步提升各人员实施全面预算管理的积极性，可将奖惩机制与绩效管理结合起来。绩效考核的成绩与奖惩制度强强关联，在考核中取得较好成绩的员工可以得到相应的奖励，而考核成绩较差的员工则应根据奖惩机制予以相应的处罚。两者结合起来，能够充分提高员工的积极性并且提升员工的忧患意识，降低工作上的疏漏与失误，确保全面预算管理能够获得较好的成果。

（二）基于风险内控完善内部管理细节

全面预算管理需要在内部控制的帮助下把控成本，起到降低成本、增加效益的作用。预算管理要想获得较好的落实效果，在内部控制中关注可能会产生资金风险的因素并予以改善，是确保效果的重要举措。而在改善过程中，企业需建立起相应的内部控制制度，并在风险控制的角度下将制度不断完善，补充细节，使其能成为引导工作的“指南针”。完善内部构建、落实内控制度的同时，企业还需保证预算部门的独立性和完整性，在部门建设上应该避免预算部门与其他部门杂糅交织的情况，让其成为独立的部门而不是其他部门的分支部门，才能真正意义上实现预算部门的独立，确保部门的完整性。同时，预算部门应受上层管理者直接管辖，避免形成管理混乱的现象。将内部控制贯穿于整个生产流程，各部门在执行过程中加强管控与核查，努力做到将风险规避放在事前，将事后问题降到最低。

（三）实施预算管理内部控制优化措施

规范控制财务存量资金，是基于内控制度实现预算管理优化的前提。预算管理分为预算编制、执行、绩效、管理等多个方面。企业若想实现全面预算升级，就需要在严格遵守内部控制相关准则的情况下，实施全面预算管理。结合预算管理各方面体现出来的重要程度，影响存量资金较大的是预算编制和预算执行。着力解决预算编制与执行方面存在的问题，可以帮助企业尽快实现管理优化。

一是建立预算编制会商机制。预算编制是预算管理的起始点，做好预算编制才能保证预算后续工作的顺利执行。以S企业为例，企业财务部门牵头进行预算编制制定工作，与各业务处建立会商机制，就项目支出问题进行多次沟通，最终制定出合理的预算编制。制定完成后，预算编制内容向各业务处进行公示，在各层级的反馈中优化编制的精细化控制内容。结合反馈，S企业财务部门对定员定额管理的适用范围进行调整，并总结出项目支出的标准化体系。切实做好各部门的调剂与统筹工作，在编制优化完成后，将编制内容顺利落实到各部门和各项目的任务指标中，后续按对应的任务指标实施考核，确保预算的顺利执行。

二是预算执行动态化。切实关注项目支出状态，合理审核预算的使用并评定项目是否能在预期内顺利完成。S企业通过把控专项项目支出进度，对专项资金使用情况进行常态化监督，把控预算执行进度，实现了预算动态化管理。这样一来，企业可以将支出责任层层落实到具体的负责人身上，对解决问题、加快预算执行有较大的帮助作用。

三是注重绩效与管理的强化，完善绩效制度。以S企业为例，企业首先在内部宣布了预算管理具体方案，并要求所有员工按照预算管理要求进行有关项目的预算申报及审批。在这一过程中，S企业成立了专门的绩效管理小组，评价所有员工执行预算管理的情况。在为期3个月的试行过程中，S企业通过绩效考核制度，对每一位员工落实预算管理的情况进行了打分。通过评分，S企业对表现良好的员工予以奖励，对预算管理执行情况较差的部门和相关员工进行了相应处罚。奖惩制度结合绩效考核帮助S企业在此轮预算管理试行中，充分了解预算管理执行的具体情况。随后，企业召开管理层会议，对出现的问题进行讨论并制定解决方案。将方案投入到下一次预算管理的实践中，取得了较好的效果。

四、总结与展望

集团企业充分履行管理职责，将预算管理内控制度进行优化，是促使企业实现良性发展的重要举措。在实施过程中，显现出来的问题并不是固定不变的，在找到问题、针对问题提出解决措施并落实到执行过程中，企业应学会举一反三，确保自身稳步发展。