论企业如何优化全面预算管理与成本控制

石春艳

（成都恒昇达贸易有限公司，四川 成都 610031）

一、全面预算管理与成本控制的关联性

全面预算管理是企业内部控制的一种管理手段，成本控制是财务会计控制方式，全面预算管理与成本控制形成了企业主要的内部控制制度，而两者的差异主要体现在管理深度上，全面预算管理的服务对象是企业战略目标，一切管理围绕企业整体发展，相较于成本控制管理程度更深入一些，成本控制是全面预算管理的实施基础，也是维护全面预算管理的财务策略。

二、企业优化全面预算管理与成本控制的必要性

1.优化资源配置

企业通过成本预算管理了解各项成本支出，找出成本支出问题，将成本支出指标化，通过与行业内平均指标进行对比，找出超值指标，学习行业内成本管控方法，进一步降低成本支出。有效利用已有设备设施，充分利用现有的资源，采购大型设备时需要进行仔细调研，避免设备采购后，使用时间较短而后闲置的现象，充分确保企业资金充裕，提升资金利用率，优化企业资源配置。

2.改变传统成本预算管理方式

企业应用全面预算管理与成本控制，从根本上改变了传统的固有管理方式，企业战略发展也对成本预算管理提出了新的要求，从严从细的要求需要企业审视自身的固有成本预算管理方式，以财务管理为驱动力，绩效管理为结果，为成本预算精细化管理提供驱动力，通过对企业各项成本的分析，找出超出前期预算原因，发现不合理的成本虚耗之处，调整及优化现有的资源配置，降低企业成本的同时，提升工作效能及资源收益，从整体上确保企业可持续性发展。

3.提升工作效能

企业通过有效的成本预算管理，将成本预算数据细致划分，为企业领导层提供精确的成本预算数据，为未来决策提供参考依据，通过对成本预算情况的掌握，建立合理的绩效考核制度，依靠绩效考核制度来调动内部人员的主观能动性，建立良好内部控制氛围，形成良性竞争环境，从而使员工提升工作效能。

三、企业优化全面预算管理与成本控制原则

1.合理性原则

合理性即企业成本预算管理在执行过程中的适用性，合理性管理必须要结合企业战略目标及当下的实际情况，不能盲目套用其它企业管理制度，只要这样才能发挥成本预算管理的最大效用，推动企业健康发展。一方面了解企业实时动态，结合当下发展情况，结合长期战略目标，预判未来管理过程中可能出现的问题，进行成本预算管理制度的制定。另一方面，管理制度需要不断的优化才能适应不同时期企业的发展情况，在企业实际管理过程中，不断的发现问题、总结问题，通过实践来找出解决问题的办法，从而进行企业制度的优化，实现企业成本预算管理制度层面的动态发展。

2.公平性原则

成本预算管理的公平性，一方面来源于企业绝大多数人的需求及利益，需要对其充分考虑，只有这样企业人员才会接受及认可，使企业成本预算管理真正有效落地；另一方面成本预算管理制度的制定，需要进行企业内部的调研，通过调研分析大家的共同需要是什么，并让部分具有代表性的人员参与到管理制度设计中来，即能够代表绝大多数人的利益，同时也能够监督成本预算管理制度构建的整个过程，强化成本预算管理公平性，确保企业良性发展。

3.效率性原则

成本预算管理的目的是提升企业工作效率，如果在进行管理后，工作效率低，那么这种管理就是不符合企业的，将阻碍企业的发展，甚至导致企业整体效能的降低，所以成本预算管理需要效率的提升。一是企业内部员工作为执行者，需要知道自身的岗位责任，岗位责任所承担的工作及配合事宜要能够高效的完成；二是成本预算管理执行一段时间后，将其中遇到的问题反馈上来，并汇总在一起，通过实际情况优化管理，解决运行中的问题，使管理执行效率再次加速；三是企业通过成本预算管理，各部门能够及时的进行交流跟沟通，将运营过程中的困难，第一时间齐心协力高效处理，提升企业运营的整体效率。

四、企业全面预算管理与成本控制存在的问题

1.缺乏战略目标的主导作用

部分企业建立后，没有将战略目标细分到业务体系、管理体系中去，更多的是文化属性，对企业发展没有起到推动作用，在企业日常事务及业务活动中，无法鉴别哪项事务性工作符合战略目标，企业各部门及员工缺乏战略目标主导下的长期愿景，导致工作效能的下降。比如制造企业，产品需要按时交货，一旦延迟交货势必降低客户满意度，直接影响二次合作及未来的长期合作，如果因延迟交货而导致违约退货，那么会给企业带来不小的经济损失，而确保按时交货不仅是生产制造部门的职责，而是需要通过战略目标来主导，并利用全面预算管理来进行流程优化，对市场、研发、采购、生产、交货各个环节进行调整，发挥战略目标主导作用，使企业所有员工积极配合共同完成。

2.缺乏健全的预算管理部门

部分企业建立了预算管理委员会，通过其来编制预算，进而实现全面预算管理，委员会成员需要对企业内部各项业务及制度较为熟悉，能够结合企业自身情况及未来发展目标制定合理的预算，预算编制完成后下发至各部门，各部门按照预算控制成本，实现企业整体性发展，但在实际过程中，委员会下发预算后，监督及执行工作没有落实到位，仅是授权给财务部门让其进行监管工作，而财务部门由于自身工作量大、预算专业管理人员少等客观问题，无法有效的监管各部门的预算执行情况，使得全面预算管理形同虚设，仅是书面文章，阻碍了全面预算管理成本控制的实际效果。同时，缺乏健全的预算管理部门，使得预算再执行过程中，即使发生问题，也无法第一时间拨乱反正，只能在事后进行分析，但损失已经造成，影响了企业稳步发展。另外，各部门预算执行的效果不同，有些部门严格执行，积极配合预算管理工作，而部分部门仅是走形式，消极应对，长此以往就会形成“劣币驱逐良币”现象，影响企业整体的全面预算管理，无法有效实现成本控制。

3.缺乏有效的成本预算管理措施

企业实现利润的获取就需要严格控制成本，市场价格波动因素较多，而在保证质量的前提下成本越低，产品竞争力则越强，但部分企业在成本控制过程中，往往重视生产成本，而对营销、存储、运输等成本项目较为忽视，另外在实际过程中部分隐性成本也没有考虑进去，影响了企业的成本管控。同时，部分企业领导层掌握的成本信息与企业一线实际情况不符，在分析成本动因时，过于强调客观因素，对企业自身的分析不足，而由于上述原因，企业领导层制定的制度也不能有效的对企业成本进行控制，阻碍了企业长期发展。另外，部分企业在成本控制方面责任划分较为模糊，岗位职责、成本、预算三方面没有结合在一起，企业一旦发生相关问题，相关人员第一时间不是解决问题，而是想办法将责任互相推诿，对企业起到消极影响。

4.成本预算及绩效考核方式较为单一

企业由不同部门组成，不同部门行使各自的部门职责，由于其天然属性不同，使用的成本控制方式也不应相同，但部分企业仍使用单一固定的方式进行成本管控，比如一些企业施行固定成本预算方法，对单位时间内的以业务量为基础进行成本预算，虽然这种方式简单易行，但过于固有的方式不能准确的反映企业内各部门成本预算的实际情况，使成本核算出现较大偏差。另外，成本控制是预算绩效考核的基础，由于成本预算方式的单一性，也造成绩效考核方式的片面性，而且部分企业绩效考核指标同样缺乏多样性，多是注重业务及财务指标，而对服务、工作响应度等非财务指标较为忽略，并且业务及财务指标方便量化，绩效考核相对容易，而服务类的指标难以量化，降低了企业使用的积极性，绩效考核的片面性会造成企业及内部人员过于追求利润及效益，很容易出现短视行为，为了短期利益而损害企业长期利益，影响企业战略目标的达成，并且有些后勤部门在此考核方式下无法体现真正的作用及价值， 降低人员的工作积极性，长此以往影响企业健康发展。

5.信息化程度不高

全面预算管理及成本控制都需要信息化系统进行动态的监管，并在监管过程中及时发现问题、解决问题，但部分企业由于客观原因缺乏有效的信息化管理，无法发挥全面预算管理的实际作用，企业无法实现对成本及预算的精准把控。一方面企业在进行成本预算管理工作时，由于缺乏信息化系统辅助，就加大了人工操作的工作量，降低了工作效率的同时，错误率上升，并且人工操作有着主观随意性，一旦徇私舞弊在基础数据中难以发现，将对企业造成较大影响。另一方面，缺乏信息化管理不能完全将日常运营过程中的海量数据进行分析及提取，加大了财务部门的工作量，部分关键性信息容易错漏，不能反映企业真实的成本预算情况，导致企业领导层决策缺乏数据支撑，最终导致决策失误，这样的成本预算管理不仅不能发现问题，还会耗费企业的资源，加大了人力及物力成本，阻碍企业良性发展。

6.缺乏足够的重视度

部分企业传统的工作重心偏于业务方面，对于内部管理往往缺乏足够的重视，企业领导层往往有着特别专业的技术，但欠缺相应的管理能力，而我国成本预算管理发展较晚，由于领导层对于其认识不足，无法知晓其对企业发展的重要性，进而往往被忽视。成本预算工作需要领导层的大力支持及重视，才能在各种客观因素及人为干扰因素中顺利进行，并保持成本预算管理工作的独立性。一方面，部分企业成本预算工作形式大于内容，仅是为了应付政策及上级工作，并没有进行精细化操作，而且在成本预算工作过程中，有着人为干扰因素，使得成本工作受到阻碍，无法进行有效的工作。另一方面，成本预算工作由于牵涉各部门的资金使用，一旦成本预算工作影响部门或个人利益时，成本预算工作就会受到排挤及抵触，成本预算工作人员不仅要花费时间精力进行工作，还必须将部分精力花费在人事问题中，导致内部成本预算管理工作难度及工作强度增加，降低了成本预算工作质量，缺乏领导层重视的成本预算工作，得不到企业内部的支持，势必影响成本预算工作效能。

五、企业全面预算管理及成本控制的优化策略

1.细化战略目标，发挥主导作用

战略目标的达成需要企业内部所有部门及所有员工的共同努力，各部门职能不同、属性不同，所以需要将战略目标细化分解，使各部门了解自身的战略目标职责，从而发挥战略目标主导作用，企业内经营、财务、管理等事项都围绕战略目标来执行，建立了部门及员工的长期发展目标，提升了企业向心力。在成本预算控制上，通过设定利润目标，进而对成本目标、预算目标进行设定，从而在生产、运营、营销等方面建立相应目标，对重要任务进行分解，把控其中关键性成功因素，将资源合理分配至此，使企业日常工作及运营推动战略目标逐步完成。另外，在实际过程中，因为企业战略目标、内部结构、业务属性的差异，关键性成功要素是不同的，需要企业根据自身实际情况，结合未来发展战略目标细化处理，不可照搬其它企业。

2.建立全面预算管理部门

通过建立全面预算管理部门，实现全面性，实现预算编制、监督、反馈、调整、绩效考核的链式闭环，真正发挥全面预算管理的效能，优化企业成本控制质量。预算管理部门需要由领导层、财务人员、审计人员、衔接人员（复合型人员）共同组成，领导层及财务人员主要负责预算编制、调整，审计人员主要负责预算监督、反馈、绩效考核，而衔接人员必须是复合型人才，对企业内部财务、业务、日常运营都能够掌握，来辅助整个全面预算链式结构，在整个预算管理过程中，上述职能是主要负责方面，但在整个过程中，需要全部人员参与，共同协作来优化全面预算管理。预算管理部门还需要起到协调作用，在预算监管过程中，防止个别部门为了完成自身的预算而损害企业整体利益，比如营销部门为了降低预算，给予业务部门的宣传物料、广告投放等减少，虽然自身预算降低了，但损害了业务部门的利益，也使企业受到损失，预算管理部门需要从企业高度来进行管控，防止此类事件发生，必要时预算管理部门还要行使仲裁的功能，解决企业各部门之间的此类冲突。预算管理部门还要接受监管过程中得到的反馈，将反馈汇总起来，找出其中不合理项，将预算管理体系进行调整及优化，使得预算管理能够贴合企业自身发展。同时，预算管理部门要按时进行绩效考核，通过绩效考核正面激励部门及人员，通过有效的奖惩措施，提升企业内部人员的主观能动性，推动全面预算管理的稳步发展。

3.完善企业成本预算制度

一是完善成本预算流程，企业通过目标利润预算确定销售量预算，而后确定生产量预算，将生产量预算细化为材料预算、人工预算、生产费用预算，最终确定产品成本预算，在企业实际生产过程中，对成本预算严格把控，建立对比分析模式，将成本预算与实际预算对比，找出之前的差异动因，分析动因的合理性，如果为不合理动因则进行调整优化，避免下次企业生产时的成本浪费，进而逐步提升成本预算执行力。二是成本预算模式多样性，成本预算使用的模式需要能够动态反映企业的真实经营情况，贴合企业实际发展，根据不同的成本事项采用科学合理的成本预算模式，比如管理类成本，其中包含但不限于工资、办公费、销售费用、财务费用等，此类费用需要结合企业实际情况，采用零基预算法较为合理，而生产类成本，其中包含但不限于原材料、人工、制造费用、水电费等，因其成本与实际生产量相关联，所以使用变动预算法较为合理，企业成本预算模式的多样性，提升了成本预算管控的合理性及科学性。三是强化成本预算动态性，企业对成本预算要有时间上的要求，在实际过程中，根据不同的反馈信息，分析后找出不合理项进行调整优化，使成本预算动态化，防止“松弛”化，比如企业可以按月对成本预算进行总结及调整，而后下月成本预算承接上月的结果，最终按年进行绩效考核，通过时间上的动态调整，提升成本预算的实际效能。四是完善成本预算反馈机制，反馈机制是将理论与实践结合的必要手段，企业通过完善成本预算反馈机制，对成本预算进行动态调整，使成本预算符合并能够真实反映企业当下发展情况。另外，反馈机制还能够真实反映成本预算的执行情况，为企业起到预警作用，当实际成本超出预算成本，就要立即找出原因，如果原因不具有刚性，那么就要立即停止，待调整完善后方可继续，提升企业成本预算的实际作用。

4.建立健全绩效考核机制

完善的绩效考核机制能够激励企业内部人员及各部门的积极性，通过有效的奖惩措施强化并促进成本预算质量，将成本预算与绩效考核关联，提升人员的主观能动性。绩效考核要体现合理性、及时性、准确性、公平性原则，根据不同分数实施相应奖惩措施，比如员工绩效分数80分以上，则给予奖励，60分至80分则进行口头鼓励及督促，60分以下进行处罚，通过这种方式正面激励员工主动执行成本预算，强化成本预算的执行力。

绩效考核机制的基础是科学合理的绩效指标，通过不同方面绩效指标的考核，来全面反映成本预算的实际情况。预算指标的设定不能够单一的考核业务类指标，除财务指标外还需要包含内部运营、客户、学习等指标，实现绩效考核的全面化。首先是财务方面，需要包含采购成本指标、生产成本指标、产品销量指标、期间费用指标、资产利用指标、应收账款指标等，其中各项还可继续细化，比如采购成本指标还可进一步细化为采购单价、消耗量等指标进行考核。而后是客户方面，需要包含产品质量指标、服务指标、公共关系指标，其中也可进行细化，比如服务指标可以细化为客户满意度、投诉解决率、新客户比率等。再者是内部运营方面，需要包含安全管控指标、资源配置指标、生产运营指标等，上述指标也可细化，比如生产运营指标，可以细化为生产周转率、存货周转率等。最后是学习方面，需要包含人力资源指标、创新管理指标、企业文化指标，其中可进行细化，比如人力资源指标可细化为员工福利、员工培训率、高等人才密度等。通过使用科学合理的绩效指标，全面推进绩效考核的实际效能，逐步推进成本预算管理。另外，绩效考核指标的权重也是影响企业绩效考核的重要因素，不同部门的相同绩效考核项，由于部门职能不同权重也应该不同，需要结合企业及部门的实际情况，不能够一概而论，比如销售部门那么业务量的指标权重占比就需要高一些，如果是后勤服务部门，那么服务类指标权重占比就需要高一些，如果企业使用的统一权重指标，且业务量指标权重较大，那么后勤部门无论如何考核，考核分数都会不理想，这影响了绩效考核的公平性原则，使用合理的指标权重促进绩效考核的效能，真正发挥实际作用。

5.提升企业信息化水平

一是信息化成本预算管控，通过信息系统对企业各部门进行实时的成本预算管控，通过这种方式对日常经营及业务进行监督及评价，这种监督效果是动态的，不受时间及地域的影响，能够在业务中进行实时的监督，确保这个成本预算管控流程的规范化、标准化，另外，通过信息系统能够有效的分析各项数据，将各种关键数据提炼为成本数据，通过信息化的方式节省人工操作的时间及精力，将更多的精力投入到成本预算管理工作中。二是建立信息中心，企业成本预算管理需要大量的数据，包括但不限于财务数据、业务数据、运营数据等，海量的数据可以存入到信息中心中，通过信息系统将数据存储，并由系统分析、汇总为数据报告，供成本预算管理人员使用。另外，数据的真实性很重要，通过信息中心的建立，可以每日将数据进行存储，企业各部门只有读取权限，但无法篡改，这就确保了数据的真实性，经过长时间的积累，信息中心的数据不断更新及存储，成本预算管理工作有着真实及大量的信息，能够提升成本预算管理工作质量，并为领导层决策提供参考意见。三是对系统进行定期更新及升级，这里的系统包含软件及硬件系统，对软件进行适时的更新，使其能够符合当下的法律法规及企业需求，能够通过软件节省人工操作，提升成本预算管理工作数智化程度，而硬件需要根据软件要求进行升级替换，辅助强化软件功能，确保企业成本预算管理工作的高质量开展。

6.培养复合型成本预算管理人才

一切工作的核心是人，只有高素质的人员才能将工作持续优化及推进，成本预算管理工作是专业性较强的工作，需要不断培养及引进复合型人才，满足成本预算管理工作的需要。一是企业需要增加成本预算管理人员数量，并优化成本预算管理人员结构，不仅掌握相应的成本、预算等财务知识，还需要相应的信息化知识，使成本预算管理人员全面化、专业化，进而培养出复合型的成本预算管理人员，加强成本预算管理人员的综合能力。二是建立准入制度，通过硬性规定建立成本预算管理人员引进的标准，全面提升成本预算管理人员专业能力。三是定期培训，公立企业要定期对成本预算管理人员进行培训，新的法律法规、实际案例、专业知识等，并在培训后进行考核，将考核成绩与绩效挂钩，使培训与人员利益关联，使成本预算管理人员从被动接受，到主观上自主学习，还要鼓励自学，对于自学人员给予一定绩效考评加分，进一步推动人员的积极性，提升人员专业能力。四是参与实践，以往的培训仅是理论上的知识，需要讲理论与实践相结合，要求成本预算管理人员定期到各个部门实习，通过实践了解部门内部的实际情况，为日后的成本预算管理工作增加实践经验，提升成本预算管理工作的执行力。

六、结语

综上所述，企业通过优化全面预算管理与成本控制，持续提升核心竞争力，强化企业发展驱动力，使企业可持续性发展。