积分管理在烟草企业管理中的运用探索

牟 伟 陈明刚 王柳君 杜岩泽 张金江

（汉中市烟草公司卷烟营销中心，陕西 汉中 723000）

21世纪以来，世界经济发展迅猛，信息化、全球化已成为经济发展的主流趋势。新时期，为有效应对来自各个国家企业的竞争，中国企业必须紧跟时代步伐，革新传统的管理理念和模式，学习并引入其他国家的先进经验。但是从实际来看，受文化、国情等因素的影响，国外的经验、方法很多都表现为“水土不服”，特别是在民营企业的运用中，给企业管理带来诸多不便。积分管理作为一种本土的绩效管理方法，已被很多企业应用，并取得了显著效果。本文就积分管理相关内容和实际运用进行简要阐述。

一、积分管理的起源和实施效果

“积分制”在生活中很常见，如超市、药店为促销推行“会员积分制”，图书馆推行“阅读积分制”等。许多企业开始引入积分管理，实施效果显著。例如，广东某家居公司引入积分管理后，2015年营业收入5.76亿元，同比增长21.1%；净利润1887.6万元，同比增长340.0%。辽宁某机械制造公司自从引入积分管理后，员工的工作状态、精神面貌发生变化，工作积极性提高，个人潜能、创新意识得以发挥；在船舶配套行业相对低迷大环境下，该公司的产值比去年增长40.0%，涨幅创历史最高。

二、积分管理的理论分析

1.积分管理的内容

所谓积分管理，是指在员工的管理中利用积分制度，用积分衡量员工价值、考核员工的表现，然后将积分、奖罚相挂钩，以激发员工的工作积极性。一般来讲，积分会将福利、荣誉等融入其中，因此其具有全面性的特征。现阶段，很多企业都会将员工表现、资历等纳入积分评价中，通过扣分、加分等方式，全面约束员工的行为。从企业层面看，既要用积分为员工提供金钱奖励，又要给予物质奖励，而且积分本身就具有引导性质，便于员工清晰了解自身的工作情况。

2.积分管理的性质

在企业管理中，积分管理是绩效考核的一种方式，以人为核心，重视员工工作热情的发挥。在积分管理下，不仅能够保证绩效考核信息对称，还能减少员工和企业之间的矛盾，提高员工的满意程度。而积分的核心是，帮助员工解决工作动力不足的问题，是一种激发工作动力的手段。从强化理论观点分析，积分是塑造行为的一种模式，对行为后果进行了明确，可以通过扣分、加分等行为，使员工知晓自己该怎样做。另外，在积分管理下，企业可以在内部构建评判标准和体系，有助于企业重塑文化，增强员工对企业文化的认同感；通过使用积分管理，可以在企业内部形成人人重积分的现象，促使员工自觉参与工作，提高整体质量和效率。

3.积分管理的意义

第一，提高员工的主人翁意识。从某种意义上讲，积分管理更加重视精神层面的激励。通过全方位、多层次的评价，在责任担当、综合素养等方面，给予员工足够的肯定，赋予员工荣誉感、价值感。同时，对员工之间的差异进行反映，发挥激励作用，激发员工的工作热情、挖掘个人潜能。

第二，建立企业文化。绩效考核聚焦“绩”，积分管理能够直观地反映出员工各方面的情况，如能力、工作等。作为贯穿绩效考核全程的一部分，积分可以指导、规范员工行为，扣分警示，加分表扬，促使员工自觉守法、守纪，完成预期目标，创设优良的文化氛围。

第三，培养人才。在绩效考核中应用积分管理，有助于企业领导了解员工的优缺点，为他们提供职业指导，培养复合、专业的人才，并在自身岗位发挥作用。高分人群模范作用明显，让他们呈现自己的工作作风和状态，能够为“低分”人群提供参考，营造一种全员积极、高效工作的氛围。另一方面，在积分管理下，企业还可以结合员工的最终得分，对积分排名垫底、零分等员工进行淘汰，积分管理以积分排名为依据，对员工进行提拔或降职处理，淘汰不符合要求的员工，这本就是一种公平、客观的方式。现阶段，我国企业普遍存在淘汰机制缺乏的问题，“人情关系”严重妨碍着员工的流动，有能力的员工得不到领导认可，“关系户、没能力”的员工却处于重要岗位，给企业发展带来影响。结合积分排名淘汰不合适的员工，有理有据，可以帮助企业摆脱“人情关系”的桎梏。

第四，实现公平公正。积分管理用积分的形式，记录员工的表现、劳动付出，按照积分的多少对员工排名。这种排名既是对员工贡献、表现的科学评价，又是量化、定性的结合，使评价更加可靠、真实。

第五，实现双重激励。现阶段，很多企业用金钱激励员工，虽然有效果，但只能暂时解决问题，并不能长期激励员工。积分管理下，企业可以制定长期的激励计划，这不仅有助于员工发展，还能促进企业发展。比如：企业可以不对积分进行清零处理，通过长时间的考核，了解员工的具体情况。又或者，对于长期积分比较高的员工，给予一定的奖励，可以是物质奖励，也可以是非物质奖励，让员工感受到自我付出是得到肯定和认可的，进而提高员工对企业的忠诚度，防止人才流失。

第六，不直接和金钱挂钩。积分管理并非一分等于多少钱的管理模式，而是在一个管理范围内，对员工的积分进行评价，减少员工因犯错扣钱带来的心理负担，而实施积分制后，员工可以通过自身的努力来弥补过错。这类管理模式，可以让员工更加关注工作中的正面事件，帮助员工减轻不良情绪，更有助于员工完成工作任务。另一方面，业务人员、管理层也不会因为积分问题，而出现利益上的纠纷，防止工作紧张问题的出现。从某种程度上看，积分是被管理者、管理者之间的缓冲区，很好地吸收、处理两者的矛盾和冲突。总的来讲，积分管理的实施，规避了直接扣钱给员工带来的失落感，不和金钱挂钩缓和了企业管理上的矛盾，让正面事件在工作中更有感染力和影响力。

三、积分管理实施中的问题

1.初期实施困难，高层态度改变

第一，初期实施困难，见效缓慢。目前，很多的中小民营企业引入了积分管理，它们长时间受传统文化的影响，普遍使用“家长管理模式”，缺乏现代企业的管理知识，对新模式、新理念的接受能力不足，很难在短期内了解和使用新方法；具体经营中，受设备陈旧、技术不先进等问题困扰，和大企业相比，抗风险能力不足，因此经营得比较谨慎，不愿意或不敢尝试使用新的管理制度。另外，新管理体制的应用，势必会影响到原有体制，造成内部冲突，影响正常经营。想要成功说服管理层、员工接受并参与到这种全新的管理体制中，也不是一件简单的事情；为保证管理体制的有效运行，可能还需要招聘人员，增加经营成本；积分管理带来的成效，需要多个考核周期后逐渐显现，这对于那些急于求成的企业来讲，时间长，见效慢。

第二，企业高层态度改变，积分管理的实施“虎头蛇尾”。出现这一问题的根源是，企业高层不重视积分管理。最初，企业高层经过管理咨询培训后，感觉积分管理的实施对企业有利，而且也适合企业，兴趣大起的在企业内部进行相关的准备工作，并进行大力的推广和宣传，举办“积分管理起航大会”，告知企业员工该模式正式推行。但随着时间的推移，企业高层越来越不重视该模式，直到后来“销声匿迹”。总之，由于企业高层不再关注积分管理，导致该模式的推行没有结果。

2.员工不积极参与及行为导向问题

第一，员工不积极参与。一是积分管理制度不科学，在管理者决定尝试积分管理后，通常会在最初确定细则时，过多添加自己的想法，也没有将其下发到底层让员工讨论。在这种情况下制定出来的积分管理制度，可能不符合员工预期，导致其不愿意参与。另外，制度中有关员工的奖励，也没有进行明确的表述，而是一概而过，造成的结果是：本该受奖的员工，奖励只是一句空话，挫伤员工参与积分管理的主动性，甚至不再参加。二是积分管理制度合理，但具体执行并未按制度操作。多数情况下，管理者在对优秀员工进行奖励时，会掺杂个人情感。这种情况下，不仅无法保障积分管理制度的公平性，还会使那些受到不平等对待的员工丧失参与积分管理的兴趣。三是在制定积分管理制度时，曾明确规定定期举办总结会，由于高层领导无法参加或管理层忘记等，并没有如此举办，管理层既没有补办，也没有给出解释，如此反复后员工将不再愿意参与积分管理。

第二，员工的行为导向问题。强化理论提出，“强化”会使人们选择自身行为。企业积分管理的实施，可以对员工的行为进行强化，导致员工对自身行为进行“选择”，表现为：只做可以为自己加分的项目，不做不加分的项目，无论该项目是否有利于企业发展，一切行为只以积分为准。应注意，若管理层对员工的某项行为不给予强化，对其不理睬，那么该行为就会自然消散。如若员工的积极行为没有得到加分认可，他们就会认为自己行为得不到承认，慢慢也就不会再做对企业有利的行为。“以积分为中心”的企业文化，带来的后果可能是员工只关注自己的积分和排名，不重视工作的完成质量，更不会关心工作是否真的有助于企业发展，这和积分管理的初衷相背离。另一方面，在这种企业文化的影响下，还会出现这样的现象：一是积分少的员工为了赶超积分多的员工，可能会变得急功近利，无论自己的能力是否能够完成任务，都会想尽一切办法将其拿到手中，使积分管理失去原本的激励作用。二是引发“越权行为”，导致管理混乱。积分管理在提高员工主动性的同时，也会产生负面作用：员工为了获得更多的积分，通常会“私自”拓展职责范围，即完成本属于他人的工作，来争取额外的积分。越权行为会激发员工之间的冲突，甚至在企业内部形成恶性竞争，增加管理难度和成本。

3.评分标准体系制定困难

企业要想推行积分管理，就要事先制定一套考核标准体系。和KRI考核法不同，积分管理要求企业量化考核企业员工全部的工作行为，即对员工的所有行为进行分值扣除或奖励，既要体现出公平性，又要考虑全面性、比较性。其中前者是指尽量将所有员工的全部行为纳入考核，大到业务订单的完成，小到个人工作区域的清洁度；比较性是指纵横向比较员工积分，但是由于工作内容、性质不同，考核评分也有所差别，将各个类别的员工纳入相同的体系内，显然是不合理的。对考核范围进行扩大，又会浪费管理层的精力和时间，增加体系的制作难度。此外，并非所有指标都能量化考核，如员工的沟通能力、创造思维等，这些是优秀员工必备的能力，若将这些要素纳入考核体系，必然会影响考核的真实性。

4.积分管理适用范围有限

积分管理在“人性”的假设上，通常基于X理论。事实上，绝大多数员工的责任感比较强，会自觉完成工作，特别是科研人员，使命感、责任感都比较强烈，比较符合Y理论的假设。对于这些员工来讲，他们对成就有着较高的需求，表现为：价值实现欲望强烈、追求卓越。考虑到“人性”假设的变化，对于有成就需求的员工进行积分管理，既无法增加绩效效果，还会起到反激励。另外，有的企业强调积分终身有效，这对于新进员工而言，是非常不利的，即便他们再怎么努力工作，也无法赶超老员工。而对于企业来讲，也不利于对新鲜“血液”的更新。由此可见，积分管理并不适合所有企业，特别是技术型员工比较多的企业。

5.积分管理制度未得到改进

企业在推行积分管理制度过程中，伴随着时间的推移，不仅人员发生了变化，一些管理手段、方法，甚至是积分管理制度的相关条款，也在发生变化。但是受诸多因素影响，积分管理制度中的规章制度却一直没变，甚至个别条款已经不符合企业的实际情况，妨碍积分管理制度的运行，无法保证企业管理机制的公平性。对于这种情况，可能企业员工会有反映，有怨言，然而由于企业管理层并未及时进行调整，时间一长，就导致员工对积分管理制度出现漠视、抵触心理，最终影响积分管理制度的实施。

四、实行积分管理的策略和重点

1.实行策略

第一，明确各层级的管理目标。积分管理的实施，首先要明确各层级的目标，保证政策的实施不变形。在企业层面，借助积分执行制度，改变不良的工作局面，创建积极、健康的工作环境，形成团结、友善的企业文化；在部门层面，借助积分管理，将团队、个体利益挂钩，创造优良的团队氛围，提高部门业绩；在员工层面，利用积分管理激励员工工作，培养职业道德素养，重视自身的未来发展。

第二，做好制度宣传和培训。为更好推行积分管理，必须确保每位员工熟悉、了解积分管理的相关内容。明确积分管理的标准后，对员工进行集中培训，讲明目标、规则等，提高员工的参与度。员工结合实践和岗位职能，提出修改意见，保证每个岗位的工作有目标，结果有奖罚，在企业内部营造一种全员参与积分管理的氛围。

第三，制定科学的积分项目。积分管理的评价指标为非绩效化正向行为，体现了对正能量的提倡和发扬。由于分类方法不同，项目也就不同，分为科技创新、个人成长等加分内容，及遵纪守法、工作情况等扣分内容，按照积分的时长分为年积分、月积分，分值由员工反馈、专家意见等综合确定。比如：技术专利加2分，企业科技奖加5分，积极参与大型活动加1分，管理创新加8分，部门协作加1分，项目事故减5分，下班关灯、关门等减1分，客户投诉减3分等。

第四，使用OKR积分制考核。OKR管理方法使用期间，应制定衡量目标，采用量化结果的方式实现目标。比如制定提高工作水平的目标，然后将其量化为提高30%的工作效率。具体实施中，先从部门开始，再到部门员工，提前进行沟通，保证每位员工都有明确的目标。然后，结合目标对工作进度进行检查，并考核员工的表现。使用积分、OKR进行考核时，应统计分析员工目标的完成度，明确积分系数，通过长期、综合的考核，得出最终的积分考核结果。

第五，强化痕迹管理和结果使用。积分管理的推行，需要相关人员持之以恒，履行奖罚职责，对部门或团队获得的表彰、奖励等，给予员工的贡献自行分配分值。管理部门做好痕迹化管理，分类管理量化标准、核算结果等相关资料，并将结果用于职务晋升、岗位调整等工作中，促使员工更好地成长。

2.实行重点

第一，完善积分管理制度建设。在企业推行积分管理期间，要重视制度的建设，因为只有明确了积分管理制度，才能提高员工对该工作的重视度。对于企业而言，为提高生产和工作效率，提高员工的主动性，通常会尝试很多种管理方式，但这种行为对于老员工来讲，会让他们产生懈怠感，更不会重视新的管理方式。若缺乏制度上的保障，积分管理将很难推行。对此，企业应强化积分管理制度的建立健全，确保全体员工了解积分管理的内涵、性质、对自身和企业的作用，以便约束自身行为，提高管理能力，进而降低企业经营管理成本，推动健康发展。

第二，简化积分管理流程。积分管理的实施，需要深入企业管理、生产的每个方面，内容琐碎，实施流程多。为了调动员工参与积分管理的热情，发挥出积分管理的效用，企业管理层应结合实际情况，适当精简积分管理流程，将其合并到行政部门，防止繁琐流程带来的不良影响。精简后的积分管理流程，既能够方便相关人员操作，又能减少行政成本，避免员工抵触情况的出现，提高绩效考核的合理性。总的来讲，对积分管理流程进行简化，可以在企业内部形成积极的工作环境，调动员工的工作主动性，提高管理效率，提升企业的发展动力。

第三，做好对员工的评估。积分管理的基础是评估员工素质，结合员工的工作经历、学历等全方位的评价员工，对员工的能力进行量化表现。同时，评价员工摸得着、看得见的东西，比如学习能力、沟通能力等。通过综合评价员工能力，为他们安排合适的岗位，并结合员工的特殊能力，为他们适当的加分。一般来讲，员工的能力和业绩是有差异的，因此在评估业绩能力时，还要评估业绩指标，从员工给企业带来的社会、经济效益两个方面进行分析，便于全面评价员工的工作情况，体现出员工给企业发展产生的影响。另外，对员工的问题解决能力、工作热情进行分析，对敢于冲在前头、解决问题的员工，应给予高度评价；对于具备创新能力的员工，制定创新积分制度，对员工技术创新的表现进行反映。

第四，扩大积分管理的应用范围。积分管理实施过程中，企业管理层应根据实际情况，强化积分管理和生产管理的融合，不断拓展积分管理的使用范围。深入生产、机械维护等环节，使员工了解积分管理给自身工作带来的影响，以此来约束工作行为，实现规范化生产的目标。实践中，可以借助数字管理系统、智能设备等，分析员工的行为模式，为员工构建单独的数据库，并展现员工的工作状态。不同于以往的人为管理模式，积分管理更为客观，能够在企业内部形成自觉管理的良好氛围，减轻行政部门的工作负担，减少企业的运营成本，提高核心竞争力。

五、案例分析

近年来，某烟草公司围绕“重创新、打基础、抓基层”的工作要求，以提升管理水平，实现战略发展目标为导向，对考核机制进行不断的完善和优化，发挥出了绩效考核在工作中的作用。同时，由于单项考核在员工价值的评价方面具有局限性，导致员工的业绩目标、价值实现出现结合度较低的情况；以扣分处罚为主的评价机制，导致员工干多错多，从而出现了扣罚越来越多的现象；员工主动改善，或超额完成任务等行为，也得不到体现，在企业内部形成了“干多干少一样”的局面，导致员工出现消极怠工、“中庸”思想等问题。对此，该公司基于现有问题，采用管理诊断的方式，结合其他公司的先进经验，对管理方法进行了探索，希望能为员工搭建一个有付出就有收获和结果的正向激励平台。通过多方论证、外出参观和学习，决定引入积分管理模式。

通过对积分管理模式相关知识的学习，建立了《管理创新积分方案》，通过对各单位（部门）和员工工作表现、贡献的量化评价，结合积分进行考核、激励，形成了和自身实际相符的激励模式，使有贡献的人员得到了应有的奖励（物质和精神），对于科技项目、精益课题、知识产权等实施积分激励，结合创新的重点和难度，对各个节点设置了积分权重，同时还根据年度积分的实际情况，在每年开展管理百人奖、先进集体奖，每3年清零一次积分，并在积分清零下对创新个人、标兵单位进行评选。自上述举措实施后，不仅解决了绩效考核中个别工作无法评判、量化的问题，还提高了员工的工作积极性，实现了“绩效推动，积分拉动”的管理目标。

六、结语

综上所述，积分管理的实施，对提高企业管理水平，增强市场竞争力具有重要作用。在企业推行积分管理期间，应结合自身情况，切勿照搬其他单位的管理模式，而且还要不断调整和改革，从而使积分管理制度和企业更加契合。对于烟草企业而言，管理层要给予高度重视，有步骤、有规划地开展积分管理工作，发挥积分管理的作用，留住人才，进而推动烟草企业稳步发展。