新形势下远程银行面临的挑战与对策

路 加

（中国工商银行远程银行中心，北京 100088）

一、我国远程银行发展现状

我国远程银行大多是由传统商业银行客户服务中心转型而来的。1995年，我国第一个银行客户服务部门成立距今已有27年时间。经过二十多年的发展，银行客户服务范畴已从电话服务热线，延展至业务咨询与办理、财富管理、媒体运营、风险监测、客户关系管理等多领域；服务方式从语音，发展到“语音+文字+智能机器人+远程音视频+虚拟现实”；服务渠道从交换机组建的电话网，发展到全域互联网、社交网络。

2019年11月，中国银行业协会发布《远程银行客户服务与经营规范》。这是行业协会组织首次明确“远程银行”定义。该规范指出“远程银行是单独组建或由客户服务中心转型形成，具有组织和运营银行业务职能，借助现代化科技手段，通过远程方式开展客户服务、客户经营的综合金融服务中心”。规范对远程银行组织结构、发展方向、服务内容与模式，都有了较为清晰的描述。研究定义可以发现，客户服务与经营是远程银行的两大核心任务。规范的出台给各家银行提供理论依据，银行客服中心加快转型。截至2020年年末，我国商业银行中已有16家客户服务中心更名为远程银行，另外14家银行计划在原有客户服务中心基础上设立远程银行，相关从业人数达到5.44万人。

1.远程银行业务特点

远程银行相较于传统客户服务中心，具有资源、技术、渠道等方面的优势，可以打破时间与空间的壁垒限制，为客户提供一站式金融服务。这种服务模式跨领域、多场景、可产生市场价值。银行业协会在《远程银行建设指南》一书中总结远程银行具有四个业务特点。

一是全时全域，客户可“7×24”小时接入远程银行，接受银行金融服务。

二是全渠道接入，客户可通过电话App、微信、小程序、第三方平台接入业务场景。

三是全媒体触达，客户可选择语音、文本、视频、图片的媒体形式进行交互。

四是全业务保障，远程银行运用生物识别、联网核查、动态验证码等安全手段为客户提供大部分银行服务。

除上述特点外，笔者认为远程银行与客户服务中心相比具有三个优势。

一是赋权。客户服务是远程银行的基础，客户经营是远程银行的未来。长期以来人们对服务的理解为狭义概念，服务还有广义概念，《辞海》对服务的定义是“不以实物形式而以提供劳动的形式满足他人需要的活动”。银行作为服务业一员，应为客户提供支付结算、资金融通、资源配置、风险监控等。尽管我国银行服务日益成熟，但与西方银行体系相比还有差距。中华人民共和国成立后，中国人民银行除中央银行三大职能还兼职吸收存款，发放贷款等零售业务；直至1984年中国人民银行进行业务分离，我国现代商业银行体才开始构建，较1694年英格兰银行为代表的西方现代银行体系建立晚近300年。此外受到监管约束，银行服务的方法和形式虽不断翻新，但职能定位并未出现较大改变。社会大众对“银行客户服务”认知，还局限于“售后服务”既“接电话、记投诉、简单业务办理”。

远程银行与客服中心从名称上区分，并被赋予经营权力这是重大突破，即依托新技术、新渠道、新形式满足客户多元化金融服务诉求，提高客户购买金融产品所获得的收益。因此，国内很多远程银行试点为客户提供财富顾问、家庭理财规划等服务，实现客户金融服务的利益化、个性化、专业化，帮助银行更好地获取客户、黏住客户、活跃客户。部分远程银行已完成调整。2018年，招商银行远程银行更名为网络经营服务中心，部门介绍为“集咨询、交易、理财、贷款及获客、经营为一体的全渠道、多媒体、人工智能相融合远程综合金融中心”。

二是赋能。根据银行业协会报告，2022年我国银行人工处理量达到8.62亿次，人工电话平均接通率达93.04%。伴随着我国金融体制改革，客户的金融活动日益呈现复杂化特点，远程银行正逐步从劳动密集向知识密集转型，以智能机器人、大数据为代表的新技术，为远程银行节省大量人力资源。2020年，全国银行客服和远程银行的智能服务占比已达总量的42.91%，较上一年提升9.54个百分点，智能技术应用包括智能语音导航、声纹智能核实、智能质检、智能人机协同等；全国27.5%的银行客服中心和远程银行银行应用大数据技术，服务类场景占比26.25%；营销场景占比23.75%；提升客户体验场景占比18.75%。

2022年3月中国人民银行召开会议，重点研究金融数字化转型提升工程，明确要多措并举推动《金融科技发展规划（2022—2025 年）》的落地，提出“上云、用数、赋智”六个目标和八项重点任务。“ABCDI”（A人工智能，B区块链，C云计算，D大数据，I物联网）技术将全面赋能远程银行。远程银行的组织架构配合改造，呈现“薄前台、大中台，强后台”特点，从而让客户与银行的联系将更加紧密。通过金融科技工具，远程银行将更多客户行为数据，如浏览轨迹，生活爱好等，与交易数据、金融信息进行关联，以便为客户提供更灵活高效、有价值的服务。

三是赋利。价值创造的主体是员工。在权责利对等的原则下，远程银行承担相关责任，应参与创造价值的分享。银行客户服务的工作内容为客户问题解答处理、办理常规业务，更像是银行业务的线上化，处于银行服务价值链的后端。但随着监管机构、银行内部进一步为远程银行赋权，金融科技为远程银行赋能，其服务效率得到大幅提升。“效率的提升”将体现在“效益的扩大”。部分员工转变岗位参与客户经营，并为客户、银行、市场带来多层利益。远程银行在银行内的地位、话语权有所提升。2020年银行业协会对21家国有银行进行调研，超过19%的远程银行和客服中心是由总行直接管理，74%作为二级部门由总行相应部门管理。

2.远程银行面临的新形势

一是从宏观政策层面分析。我国利率市场化改革逐步完成，我国商业银行净息差已逐步从2015年的2.6%，下降至2021年的2.08%。依靠净息差获利，将变得越来越难。银行依靠传统业务盈利的空间正在收窄，付息成本有所增加。银行“负债业务、资产业务、中间业务”三大支柱中，资产业务、中间业务是各家银行的发力点。党中央多次指出加大对实体经济特别是中小微企业的支持力度，缓解资金“脱实向虚”现象；重点解决企业融资难、融资贵问题，大力扶持科技创新和绿色环保企业发展。远程银行应借助新技术，帮助银行完成金融服务“下沉”。例如，帮助中小企业完成贷款线上申请、尽职调查等工作，降低企业的融资成本；提供专属理财产品、提高信用卡透支额度等附加服务。远程银行还可依托微信、手机银行App向农民、手工业者、个体商户提供支付与清算，专项贴息贷款、结售汇等业务，可发挥其信用担保、信息披露作用，提供更多普惠、绿色金融服务。

二是从微观层面分析。客户金融需求可以从两个角度看待。一方面，在支付、结算等常规服务方面。由于疫情所带来的经济影响，客户需要更加安全、高效的“非接触式金融服务”，不仅是原有的业务查询，还需要远程面签、远程开卡、人脸识别、同屏指导等，实现日常银行服务的智能化。资金融通等方面，原有主渠道将由线下向线上发展，远程银行应主动拥抱金融科技，探索如信贷、理财、保险、结售汇等业务。个人客户资产增值方面，远程银行根据客户行为轨迹、消费记录等完成数据管理，进行风险评估，将自然属性、社会属性数据进行有效结合，确保客户资产保值前提下，尽最大限度帮助客户从资本市场获利。另一方面，在投资、理财等个性服务方面。随着人民金融知识水平的提升，有效进行资产配置是个人与家庭需要考虑的问题。财富管理作为银行中间业务的新成员，前景一片光明。国家已提前考虑到此情况，为实现资管市场良性发展于2018年出台“资管新规”。2021年作为“资管新规”三年过渡期的收官之年，已全面完成资管产品监管标准统一，直接融资规模正在扩大。各家银行也相应成立理财子公司。截至2021年年末，我国银行理财市场净值型理财产品规模超过29万亿元，增幅超过12%，未来将有更多存款转变为理财产品。理财将作为银行发展中间业务的抓手。

新冠疫情让客户在做理财决策时更加理性，会考虑自身承受风险的能力，关注收益的同时更注重、流动性、风险性，理财将成为中产家庭的重要金融服务需求。特别是当客户收入，住房贷款、消费贷款方面存在不确定性时，需要有效的调控工具和方法。远程银行可发挥自身优势，结合客户收入、风险偏好，采取“智能+人工”方式为客户提供家庭理财、财富顾问等服务。例如根据数据模型，由机器人提供标准的理财方案控制风险，再由专业理财顾问根据客户需求进行方案优化，将风险作为、收益设定好上下阈值，为客户构建一个有效的“财富通道”。

二、新形势下远程银行面临的挑战

我国商业银行受到宏观政策和客户需求影响，应用数字工具完成银行服务供给侧机构性改革，推动远程银行深入思考从“能给客户什么”向“客户需要什么”转变。转变过程中，一些问题需要关注。

1.职责定位待明确

位置影响价值。远程银行主要由客户服务中心转型而来，很多银行内部并未明确其定位和发展方向，属于利润部门或成本部门尚待银行高级管理层研究。发展方向不明确，带给远程银行工作范畴、业绩评价、风险管理、考核激励、人才培养、产品创新等多方面困扰，监管和风险部门难以开展有效监督。例如：远程银行在为客户提供服务过程中经常遇到难点，甚至客户投诉，但绝大部分并不来自客户服务，更多反映的是银行在产品设计、制度流程、收费管理、活动策划、市场营销等方面的情况。如果不能得到有效解决，问题依然存在，依旧会影响客户体验。再如：部分客户有产品或服务诉求，反馈后银行内有无评估、反馈，是否增加相关业务等。远程银行是连接银行与客户的纽带，如果不能根据客户和市场变化进行内部调整，完成供给侧结构改革存在不确定。建议银行内明确远程银行定位，以便制定业务规划，实现各项目标。

2.思想观念转变

一是观念意识方面。远程银行数字化转型意愿强烈，但进展过程仍缓慢，更多的停留在探索阶段。这种现象形成与银行风险偏好低，内部决策稳重有关。京东、华为等国内知名企业的数字化转型都从顶层设计开始，自上而下贯彻顺畅。国有银行除金融职能以外，还承担社会责任，转型对已有的机构、业务结构都有较大影响，因此银行对数字化转型考虑更加慎重。从远程银行自身看，长期形成的观念需要一个时间周期进行消化，思维理念从“客户思维”过渡到“用户思维”非一朝一夕能够完成。二是服务方面，除兴业、光大银行以外，大部分国有商业远程银行或客服中心，仍按业务线条划分客户，例如信用卡与非信用卡客户，还未为客户提供整合一站式服务；经营方面，大多数远程银行按照地域、客户星级进行“管户”划分，采取电话外呼进行关系维系；工作职责方面，远程银行更多是停留在为客户提供某类产品或业务“售后服务”，并没有将业务咨询、客户关怀、产品推介融为一体。

3.创新能力需增强

远程银行拥有电话渠道、社交网络渠道、互联网等多服务渠道，可利用的资源与渠道众多，但有效利用率并不高，整体创新能力有待增强。主要体现有二。一是数据颗粒度与关联度较低。导致这一现象是因为客户在远程银行内的身份也不统一，但问题本质在于客户归属。例如客户在微信咨询业务后，通过电话无法查询到。二是服务创新性与主动性偏弱。传统银行客服是客户遇到问题后，打电话或发短信给银行服务人员，客户在哪个环节遇到问题，远程银行无法查询到；银行服务人员要根据客户描述进行分析，再根据个人经验判断处理。大多数客户并不是专业银行人员，对业务、功能表述得那么准确，这容易造成信息不对称所带来的沟通成本高。在大数据、生物识别等新技术的帮助下，被动式的服务模式可优化为预测服务。不论客户通过哪一个渠道办理、查询业务，操作中出现哪些错误和提示，银行服务人员都应该能查询到，真正做到“数据集中，信息共享，效率优先，体验优越”。

三、关于远程银行发展的优化建议

2020年以来，全球受新冠疫情影响经济产生巨大变化，加速银行数字化进程。远程银行直面市场，对技术的进步保持着高度的敏感性，始终走在数字化转型的前列。远程银行应把握时机，利用科技对生产力的释放，实现一场根本性变革。

1.找准方位，久久为功

我国商业银行经过三十多年经营，积累大量宝贵的客户资源、品牌价值，而存量客户关系维系涉及多线条，难以整合，客户活跃度和黏性相对薄弱。2021年以来，我国司法和监管机关，加大对新开银行卡的管理，新增客户主要依赖线下网点渠道，远程银行则主要负责开户后的全量业务处理，既采取非接触模式，依托网络渠道，以手机银行、微信银行等App为媒介，提供咨询、办理、交易、信贷、财富管理等服务，成为一家名副其实的“银行”，承担相应的风险管理，接受与位置匹配的监督与管理。

高质量、高效率金融服务既是人民的需求迫切，也是落地人民币国际化、普惠金融、绿色金融政策的重要抓手，更是银行数字化转型，实现从以“产品为中心”向以“客户为中心”转变的关键一招。为实现新的使命，银行决策层需要给与大力支持，发挥关键推动作用。银行在对该部门制定考核和管理方案时，明确定位，远程银行应承担的责任、权力、义务，帮助处理与其他银行部门间的关系。远程银行自身应建立更加完善的制度体系，更先进的系统平台，更加专业的团队，不断提高其经营管理、风险防控水平，为实现银行数字化转型作出贡献。这个目标的实现是一个漫长过程，需要多年不懈努力，久久为功。

2.开拓创新，蹄疾步稳

数字化转型让银行业务模式发生巨大改变，无论客户身处何地、何时都可以享受全天候的金融服务，这就势必带来新机遇和挑战，更多的新技术、新理念将被得到应用。一方面，远程银行作为创新执行部门，要思考创新所带来的服务效率提升、客户满意度提升等隐形业绩？如何转化为客户活跃度增强、资产增值等显性价值？如何做好前后两者之间的衔接？建议可参考平安银行和国外银行作法，统一客户身份，以“手机银行”作为中央核心，通过微信公众号、企业微信、短信等渠道，多措并举开展整合式营销，并建立之匹配的组织架构、激励机制、系统平台，集中优势资源，做到“关键点突破”。另一方面，银行加强与监管部门的沟通反馈。我国金融监管体系完备，银行的监管机构为“一行两会一局一委”。与互联网企业、创新型企业相比，银行想要创新受约束的条款更多。建议监管部门对新模式、新业务给予一定政策，在风险可控的前提下，允许“一地一隅”试点；探索过程中，监管机构参与评估风险，远程银行也根据意见持续规范流程，完善功能。特别是在账户管理、小额信贷申请与审批、个人与家庭财富管理等方面，远程银行要运用生物识别、大数据、5G、云计算等新技术，都与传统银行业务办理规定不同。受到疫情和经济形势双重影响，人民有需求迫切，建议银行与监管部门联合，实现“便民、利民、惠民”的同时，把控节奏，平衡好风险与效果，营造金融创新与监管的双赢局面。

3.科技驱动，数据增效

银行是我国金融体系的重要组成。银行拥有大量客户数据，包括基本信息、资产规模、消费、现金流量等，这些数据反映客户自然属性，数据质量很好，为结构数据，容易分析、存储与再加工。远程银行负责客户服务，能接触了解客户风险偏好、满意程度、性格特征，这些数据与自然属性不同，大多来自社会属性，大多为非结构数据，不易分析、存储与再加工。目前，银行并没有将客户的社会属性与自然属性进行有机结合，加工为高价值信息，形成一个完整的客户信息链条，帮助银行更好地服务客户，起到客户流失预警、风险升级预判，高价值客户转换；主要原因在于数据质量参差不齐，非结构数据缺乏有效手段转化，部分数据颗粒度不足，数据关联度不够。

建议未来远程银行可从两个方面入手。一是以大数据、云计算技术为基础，实现对海量数据的清洗、筛选。采用智能机器人对智能语音、文字识别，完成类型转换，去除无用数据，挑选出符合需要的数据并进行归类分组，完成数据结构化转换。二是努力打破服务信息不对称性，搭建“数据湖+数据仓库+数据集市”的数据管理体系。“数据湖”作为各类原始数据的存放单位，拥有海量的数据资源。“数据仓库”作为二维关系存储单位，将客户自然和社会属性数据，分类编码，并以客户身份作为主键进行关联。“数据集市”按照不同地域、等级、权限进行划分，类似于超市，分门别类放置在不同货架上，标注价格、生产日期、使用建议，供有需要的用户使用。例如某地区客户致电咨询或办理业务，远程银行服务人员根据数据集市分析客户可能遇到的问题，并根据系统推荐给出最优解决方案。这样既可以让服务人员最短时间内理解客户需求，并根据数据分析给出优化建议，避免因工作经验不同、场景不同所带来的差异，降低客户和银行的沟通成本；还能在解决客户问题后，最短时间内根据客户特征，推荐适宜产品或服务，充分利用好与客户的宝贵交流时间。

4.广聚人才，海纳百川

一流的事业需要一流的人才，人才是远程银行发展的基石，也是远程银行履行初心使命的关键。远程银行人才队伍建设方面，既需要精通新技术的技术人才，也需要了解市场、善于服务营销的技能人才，还需要统筹规划的管理人才。此外，远程银行从劳动密集向知识密集型发展，需要构建新的岗位与职级体系，以实现“人岗匹配，责权对等”。

远程银行工作主要是在应用层面，要求具有很强的实用性。要有理论，但更需要的是实践经验，需要“懂技术，会业务”的复合人才。建议在人才培养方面，一方面远程银行内部加大对现有人员的挖潜力度，通过绩效激励、职务竞聘，岗位轮换等措施，激发员工内驱动力，为骨干提供升级空间，特别是在财富管理、理财规划、智能训练、制度流程等部门。另一方面，建议做好外部人才引进。外部引进可以从两方面考虑：一是银行内其他业务线条，如资管、个金、信用卡线条的人才引进，帮助远程银行短时间内了解，也搭建了与行内机构的合作桥梁；二是从银行外一些专业人才，主要将互联网或创新公司的新技术、新理念与远程银行业务融合，如数据分析、智能机器人、媒体运营等，这些岗位的人才具备一定工作经历，需要更有优势的薪酬福利，更加良好的工作环境吸引优秀人才。

四、结语

远程银行已实现从“解答”向“解决”的转变，后续还将向“解析”升级。远程银行服务国家战略，在提升金融服务普惠性、降低服务成本、充实资本市场、金融消费者教育等方面积极作为，是向客户体现银行数字化转型成果的排头兵。整个过程涉及规则重构、体系重塑、生态重建。远程银行的变革，不仅仅是一种技术革命，更是一种思维模式改造，是用新发展理念武装头脑、再造身体的过程。历史经验告诉我们，变革不会一帆风顺，会遇到很多前所未有的困难。困难越大成就越大。相信在银行管理层的推动下，远程银行自身努力、监管部门理解、客户与社会支持，多方共同发力，远程银行一定能为国家、社会、行业作出更大贡献。