财务共享模式下集团企业内部控制建设存在的问题及对策探讨

李广玲

（1.兖矿能源集团有限公司共享中心，山东 邹城 273500；2.对外经济贸易大学国际商学院，北京 100029）

随着经济全球化进程的加速，我国一些企业在海外设立了分支机构，建设了跨国企业集团。为了处理一系列分子公司会计核算指标和会计政策不一致的情况、强化集团企业财务管控，集团企业往往结合财务共享服务中心管理财务问题。但是，国内企业应用财务共享模式的时间较短，在执行中存在一些不足，如效率低、交流不畅、信息不对称等。形成上述问题的主要原因是财务共享模式不适应企业固有的内部控制。鉴于此，探究基于财务共享模式下的集团企业内部控制建设是十分迫切和有意义的。

一、财务共享模式对集团企业内部控制的作用

1.提升企业工作效率

集团企业结合财务共享模式可以实现工作效率的提升。此模式的应用可以优化财务工作，引导财务人员摆脱传统的工作模式、应用新型的信息共享方式录入凭证和登记账簿等，基于信息网络的应用下尤为精准地传输数据。在以往的财务流程管控中，财务人员应对流程的一系列指标进行关注，财务共享可以集中地进行财务管理，提升了对财务人员的技术标准，让其集中精力把控业务全局和分析财务报表等，在分析和解读报表之后，在企业一系列项目决策中有效地应用财务信息。

2.降低企业经营成本

集团企业中设置了若干具有从属性的子公司，财务共享模式的应用能够实现企业管理水平的提升以及经营成本的降低。有效的财务共享模式可以提升集团企业跟子公司的融合程度，加速实现信息共享，在应用一系列财务共享服务提升经营效率之后，其经营成本也会降低。集团企业跟子公司在设计信息共享模式的情况下，无论是管理流程和方式，还是管理理念都得以简化，从而节省了管理成本。

二、财务共享模式下集团企业内部控制建设存在的问题

1.人员组织架构不完善

财务人员非常熟悉传统财务模式下的一系列工作标准和工作流程，能够较为顺利地开展财务工作，而基于财务共享模式下，财务人员尽管可以便捷地应用财务数据。但是，在应用财务共享中心的内容后，财务人员工作的重复性增加，时间一长，财务人员的工作积极性和主动性会显著降低。当新鲜感逐步丧失后，财务人员会形成厌烦的工作情绪。集团企业在应用财务共享模式中，财务人员的职能发生了改变，其业务处理方式发生了变化，即由线下业务处理向线上（填制单据、审批、统一结算）业务处理转变。在财务共享模式的应用初期，财务人员职能的改变会对岗位的职权和技能发展标准带来重要的影响，基于财务共享模式的制约，财务人员的基本技能会存在衰退的现象，进而对财务人员的职业发展带来不利的影响。

2.内控活动存在缺陷

基于财务共享模式的影响，在财务共享平台中放置了若干业务或经济活动，财务管理人员应根据企业信息技术的应用水平和实际发展现状优化该平台。集团企业在逐步增加业务时，管理人员会设置相应的财务信息系统，在各种信息系统的应用下，管理人员如果未能实时处理各种业务或通知，就会导致重复性的财务信息形成，这不仅使工作人员的额外工作负担加重，而且会导致一些财务数据和信息的失真。

3.缺少健全的内部监督体系

集团企业在应用财务共享模式的前提下，其下属子公司规模会缩减，财务人员的减少表明其职权的增加，即将多项职务分配给财务人员，而叠加职务一定程度上加大了对财务工作的监管难度。内部审计人员在落实监督时尤为重视事后审计，这样无法控制一些财务问题的产生，从而对整体的财务运行流程造成不利影响。在财务共享模式下，倘若企业缺少完善的内部监督体系，那么财务信息处理效率会降低，从而难以实现预期的内部审计效果。

三、财务共享模式下加强集团企业内部控制建设的对策

1.科学设计人员组织架构

基于财务共享模式下的集团企业内部控制建设，要求管理人员设计适宜的人才架构。具体而言，管理部门应对财务人员的一系列职责进行划分，设置相应的体系或体制。当前，集团企业的财务模式是业务支持和分析、财务交易处置、财务管控，通过此形态的良性循环能够实现财务信息管控水平的提升。其中，业务支持和分析主要是进行数据分析，财务管控主要是财务规划和管理，财务交易处置重点表现为会计稽查和会计基础操作等业务。此财务模式要求的财务素养存在差异性，为此，管理人员应根据各种素质要求招聘所需要的财务人员。集团企业在财务人员业务管理方面需要注重员工的考核和激励，有效调动员工的工作积极性和主动性，推动财务人员主动提升工作技能。另外，管理层应制定关于财务管理部门的轮岗制度，方便员工对全套财务流程进行学习和掌握，在组织部门技能培训的情况下，老员工能够定期交流经验，且指引新员工开展合理的职业规划。

2.制定标准化的财务制度

在以往的财务管理模式下，集团企业划分为营业部、区域管理总部、总公司，各个部门的财务管理流程是相对独立的，如区域管理总部的核心中心涵盖预算控制、审批管理、抽样监督等，结合专业人员的单据填制、成本核算、财产清查等向营业部发送。而集团企业应用财务共享模式滞后，其财务工作流程出现了非常大的变化，科学化与标准化要求越来越高，财务人员需要对有关的工作流程进行把握。相较于以往的财务管理模式，财务共享模式属于企业财务管理精简化、标准化以及业务流程优化的创新。为了方便试点的完善、优化、纠偏、创新，确保管理和实操有据可依，集团企业需要制定标准化财务制度，重点涵盖标准化内部控制制度以及标准化操作和流程主导。在财务共享模式应用之前，需要对经营业务流程（往来款项管理、物资采购、合同付款、费用报销）进行优化，制定标准化业务流程图，且辅之以标准化的操作指导，从而确保各个环节或流程都具备具体化的操作规范。此外，应优化和调整财务管理的一系列内控制度，制定财务共享模式之下的规范化、标准化、一致性的内部制度体系。

3.加强财务信息管理和系统维护

财务共享模式下应用的一系列标准化、精简化、优化的财务创新方式实现了财务工作效率的提升，这非常适宜在规模较大的集团企业应用。集团企业应注重加强财务信息管理，维护财务信息的安全，合理筛选内部供应商，结合有效的信息技术保障财务系统的安全。只有财务信息系统不存在缺陷，才可以更加科学、高效地建设财务共享服务中心。

具体来讲，基于财务共享模式，集团企业的业务和财务相分离，而财务共享系统的内控是连接两者的纽带，因此，财务共享系统的完善应有效兼顾内控的实际需求。一是信息技术部门应注重与内控机构的互动交流。在内控机构要求对内控流程进行优化时，信息技术部门应实时给予技术支持，进一步完善信息系统，从而与新型内控活动流程标准相符合，实时弥补财务共享系统内控的不足之处。二是重视维护财务共享系统。信息系统是财务共享服务中心内控的依赖，如果信息系统存在缺陷或问题，那么将影响企业各分支机构业务的处理，甚至会造成内控失效，使企业面临严重的经营风险。为此，应有效维护信息系统，以提升工作效率和保障内控的顺利运行。例如，应用SAP管理系统，在此系统应用前，管理人员应签署安全保障和技术协议，这自然增加了财务共享模式的安全系数。通过对财务共享平台的维护，企业管理人员还需要执行平时的监控，设计内部的信息技术中心和网络技术中心，对运行的软硬件系统进行实时监测，进而保证财务共享平台的安全运行。

4.完善内部监督体系

一是集团企业的内控分为内部管控和财务控制，其中，内部管控包括人力资源管控、业务管控、质量管控、组织结构管控；财务控制重点涵盖的是筹资投资控制、成本费用控制、货币资金控制、预算管控、应收账款控制等。因为内部管控与财务控制存在一定的差别，管理人员需要对财务人员的职责进行合理划分，换言之，各个领域的人员负责相应的工作。例如，对财务控制可分配财务素养较高的人员，可以将管理能力较强的人员分配到管理工作中。

二是财务共享服务中心需要实现信息获取方式的拓展以及提升信息反应速度和信息管控水平，构建系统、综合的信息反映和联络系统。在经济业务信息存在疑问的情况下，财务人员可以迅速联系业务的直接责任人，从而实时发现和处理问题，保障业务和财务信息符合，构建关键信息直接向集团企业领导和董事会报告体系，有效体现会计监督控制的价值，减小企业的管理风险。同时，结合激励考核体系的建构与组织培训，实现财务人员综合素质的提升，增强其竞争观念、风控观念、服务观念，实现会计监督控制的深入加强。

三是注重监管备用金。对于备用金管理存在的缺陷，在设计流程时对备用金申请者（职员报账系统中）进行限额标记，当职员在报销费用的情况下，报销申请单向报销费用中心传送，报销中心会计发现职员的限额标记可以先将备用金进行冲销，然后向资金结算中心传送超限额的款项，资金结算中心向报销费用职员划转相关费用，如此能够防范长时间不报销备用金的现象。

四是维护业务单据的完整。根据原始单据缺少完整性的不足，能够对会计业务单据进行适度增加。信息维护中心可以在销售订单中记入采购合同中标记的物品单价、数量、型号规格、发货地点和时间、票据信息、付款方式等信息，并且向财务共享中心单据中心上传扫描的有关合同进行审核，如此能够确保业务原始单据的完整，防范分支机构销售员不根据合同要求收取有关单据的现象，降低控制活动流程存在的风险性，提升了内控管理的有效性。

5.注重业务和财务的协同

集团企业财务共享服务中心需要协同业务和财务，构建高效的业务和财务协同方式，健全业务和财务的冲突协调以及管理体系，提升服务对象的信任感和满意度，保证对服务对象经营决策的有效参与。具体来讲，一是对财务信息系统的安全性与可靠性进行定期评估，实时把握和优化存在的漏洞或缺陷，定期结合服务对象反馈的建议升级和维护系统，确保系统较易操作，提升服务对象的满意程度。二是根据服务对象难以取得当面财务咨询服务效果的情况，财务共享服务中心需要安排财务小组定期进行现场答疑，渗透财务共享的思想，激发服务对象的参与热情，且取得其支持和理解。三是集中财务信息系统的应用可以对规模较大的数据信息进行分析和处理，执行全程性、综合性的预算管理，探究与确立企业业务后续的发展定位或趋势和方向，引导业务部门实现战略目标或任务，结合精准的筹划和测算统筹解决子公司的资金缺乏问题，确保服务对象享受财务共享模式下带来的好处，提升服务对象的信任感。

6.定期实施内部控制评价

集团企业应明确自身的发展现状、行业特色、财务共享服务中心的建设情况，认知当前时期财务共享服务中心建设引起的内控环境的改变，积极聘请第三方机构对财务共享服务中心建设存在的内控风险进行评估，根据形成的系统性风险或操作性风险，集团企业需要以上级单位财务主管部门核查、企业监事会检查、外部审计风控评价或审计等方式实时提示风险或发现隐患，然后及时整改和优化，实现机构设置的完善，并且设计多重防线，防范系统性风险的形成。

四、结论

综上所述，很多集团企业已开始应用财务共享模式来完善财务管理，为了更好地实施内控管理，企业管理人员应充分探究内部控制建设中存在的问题，并结合整改对策进一步完善业务流程，以提升内部控制建设的合理性与有效性，从而推动企业的转型升级和长远发展。