风电企业运维人力资源体系优化

石岚 南开大学商学院

2020年末，习近平总书记提出，我国非化石能源消费比重将于2030年提升至25%左右。2021年初，习总书记再次就能源问题发表纲领性建议，即构建以新能源为主体的新型电力系统，并将其视为实现碳达峰、碳中和的关键之举。伴随“双碳”目标的确立，中国今后40年能源转型方向逐步明晰。与此同时，在全新发展模式下，以绿色能源为主要动力依托的风电产业必将迎来“黄金时代”。

在此背景下，培养一支与自身发展速度相互协调、相互促进的高质量人才队伍是风电企业的当务之急。而作为风电企业主要创利来源的风电场，其运营状况更是企业管理水平的现实反映。简言之，唯有提升风电场人力资源管理水平、构建行之有效的现代人力资源管理体系，才能确保风电企业长久稳定的发展态势。

一、风电企业特点及人力资源现状分析

风电场大多处在偏远地区，交通不便、生活环境较差，需要电厂运维人员长期且不间断地监督现场工作。缺乏灵活性的工时制度加之行业内更新迭代的飞速演进令各电场在招聘人才时往往面临重重挑战，管理经验不足、本质思维欠缺的领导比比皆是，兼具专业知识和熟练技术的人才寥寥无几。具体而言，风电企业人力资源管理存在的问题可以归纳为以下几点：

（一）风电企业领导对运维人力资源管理缺少重视

风电企业属电力行业，严格遵循发电企业的体系和标准要求，应当根据行业自身特点进行系统性的人力资源规划。“麻雀虽小，五脏俱全”，一个风电场的管理涉及范围广、要求标准高。专业技术方面涵盖电气一次、电气二次、线路、机械、液压、自动化、网络安全等；管理制度方面涉及员工、物资、档案、后勤、电网衔接、地方政府关系等。目前很多企业经由非电力行业转型而来，缺乏对风电运维管理的基本意识、忽视人力资源管理系统性的建设，行业内领导普遍陷入“重资源开发和工程建设、轻运维管理”的局限性思维，摒弃了“从安全生产要效益，从精细化运营要效益”管理本质，也间接导致了生产运维人员成长速度慢、电厂管理水平提升难的局面。

（二）年轻员工占比较大，实践性不强

由于前文提到的行业演进速度及风电场工作特性，电厂招聘的运行值班员主要为大学毕业步入社会的青年员工。该群体因刚刚告别书本、投身实践，故而缺乏处理设备突发故障的经验和攀爬风机塔筒应当具备的身体素质和吃苦耐劳精神。除此之外，风电场大多建在偏远地区，人迹罕至的工作环境与年轻员工“好高骛远”的雄心壮志形成巨大落差，引发强烈的现实冲击，且目前风电企业对风电场生产一线的员工职业发展体系不健全，年轻员工职业规划欠缺，发展目标不明确，导致人员缺乏奋斗动力和归属感，从而导致人员流动率居高不下。

（三）人员编制少

目前各个风电场人员定额较少，运维人员仅满足中控室监盘需要，但是面对风电场自动化和集成化较高的风电设备、大量常规电力设备以及近年来越来越多新增的二次自动化和网络安防设备，还有企业越来越精细化的档案、资料管理要求等复杂的工作，因此风电场内普遍存在同一员工承担多个岗位任务的情况，越来越显得力不从心，进而引发“人员工作压力较大、工作效率降低”的恶性循环。

二、风电企业人力资源管理水平提升策略

同财务、质量、生产等管理类似，企业的人力资源管理也须构建一个脉络清晰的统筹体系，如此才能确保其效能的充分发挥。换言之，行之有效的人力资源管理，必须基于整体框架内分块管理的思维，充分发挥“点动成线、线动成面、面动成体”的管理效用。

（一）以区域为中心建立组织构架体系

1.安全体系

区域公司设置专职安全部门，风电场严格执行岗位安全责任制，做到各安其位、各司其职，形成分层次的安全监督管理体系，设置厂级、班组级安全员。安全监督贯穿公司、部门、班组等各个层级。全员签订安全责任书，形成公司-场长-值长-班组长-组员层层落实的责任体系，明确各级人员的安全职责，将安全生产责任落实到个人。根据风电企业的生产特点，从安全生产与职业健康、能源节约与生态环境保护等全方面做好具体落实，从建立标准到制定计划到过程监管再到总价分析全过程分解到企业的每名员工，如风电场基本的“两票三制”“两措”“技术监督”等方面根据相关管理标准制定年度计划，落实牵头管理人员、过程执行人员、专业分工、定期会议总结评价等各个环节具体到人，对全年的安全生产起到保障性作用，确保长周期的安全生产。

2.运营体系

区域公司设置集控中心，电厂现场取消运行监控值班，只保留适量的管理人员和维护人员进行运维管理及巡视、检修工作。各电厂通过集控中心24小时值班实现对各电厂的集中监控管理及数据报表的集中编制，利用当前较为成熟的自动化采集系统、数据云、智能运维平台、AI技术、大数据平台、物联网等新技术手段将以往零散独立的设备个体、海量离散的数据、大量突发性的告警信息等进行互联汇总结分析最终实现电力生产运营专业化、精益化、智慧化管理。如此一来，运行工作效率提高的同时也可以科学有效地降低人力成本、减轻现场人员的工作负担（原本条件艰苦的电厂现场，通过接入集控后留守在偏远现场的人不再需要倒夜班），在一定程度上稳定现场人员的情绪，使其能够把更多的精力投入到设备维护检修上面，深入现场一线与设备紧密接触，提高员工的实践动手能力，更好地保障设备健康运行，从而实现人员技能水平提升、人员的稳定和提高生产效益的多赢。

3.检修体系

区域公司设置检修中心。随着区域内电厂的数量增加，各设备的品牌、型式同样与日俱增，对检修人员的要求也愈加严格。以往以电厂为单位建立检修队伍，成员配置太少有时应接不暇，达不到检修的实效，成员配置太多会人浮于事，互相指等靠，大大增加运维的人力成本，无法实现检修人员的培养投入与产出的最优比率。在这种情况下，实行区域检修就至关重要，整个区域内资源通用共享，根据专业设置组建一支涵盖电气一次、电气二次、网络自动化、风电机组等专业的检修队伍，人员采取电厂地域分布及区域检修中心机动人员相结合的形式，由检修中心集中管理，片区化辐射，少量就地化常驻支撑等网状全覆盖，针对重要检修、复杂检修、疑难杂症等检修项目，哪里需要哪个专业的检修就可以就近派出相应的检修人员或远程指导，大大提高检修的效率和检修队伍利用率。通过区域检修网，人员接触的设备更多了，经历的检修项目也多了，长远积累，区域公司必将形成一支专业性强、经验丰富、整体水平高的检修队伍。

4.营销体系

区域公司设置营销中心，回归到“电力也是商品”的本质。“发电是生产，把电卖出去才是效益”，随着新能源装机比重的不断增加，电网消纳问题日益严峻，限电已呈现常态化趋势。现如今，电力市场交易电量占比越来越大，各种交易规则和相关政策与日俱增，风电电力现货交易的全面开展更是对风电企业的电力营销提出更高要求。风电企业亟待以区域全局意识和资源整合来应对电力营销的压力，组建区域营销中心，通过信息化手段，建立一个智能化、全局化的电力营销平台，一方面可以将营销平台与电力生产管理平台打通，将区域内生产实际数据、产能预测数据、设备运行趋势等引入与电力交易市场实时动态数据、交易政策、计划、形势等各种变量整合智能分析研判，形成一个反应迅速、预测能力强、智慧程度高的营销平台，同时在人员方面，加大营销业务水平培训力度，建立“懂电力、知规则、会营销”的电力营销队伍，尤其在“风电去补贴化”和“新建资源一般化”的大环境下，能发出电并以最优的价格卖出电已成为企业在激烈竞争中立足不败之地的关键，风电企业不仅需要度电必争，更需要度价必争，在激烈的电力市场交易中争取发电效益的最大化。

（二）培训体系

新能源企业只有更加重视人力资源培训工作，构建成熟有效的培训体系，并站在战略的高度组织实施人力资源培训，才可令员工掌握必要的工作技能、提高工作效率、降低企业成本，促进企业进行有效的资源整合，增强企业竞争力[2]。企业要转变以往单一的培训模式，优化培训体系，坚持以“全员培训、一专多能、终身学习”为原则，采取多种形式提高培训实效，通过加强专业培训力度，提升整体技能水平。一是建立新员工培训体系，编制新员工岗前培训管理办法及培训教材，制定新员工岗前培训计划，所有新进员工除开展三级安全教育培训之外，还应针对行业特性、企业文化、公司制度、基础技术理论知识、基本实操技能等内容开展不少于80个学时的新员工岗前培训。二是重视岗位资格取证，结合新员工岗前培训计划，分批次组织员工参加有关部门开展的安全管理培训、调度对象资格、高压电工证、低压电工证、高处作业证等岗位准入资格培训。三是加大专业培训投入，内外结合，坚持“请进来，送出去”的人才培养策略，邀请设备厂家技术人员、属地安全部门、消防部门到场开展专项培训以及选派骨干人员外出参加相关专业培训，提高学习深度，开拓眼界，拓展思维。四是强化日常培训，每月组织安全、技术培训学习并进行考试，考试成绩与个人月到绩效考核挂钩，班组每周开展技术问答、技术讲座、事故预想等活动。五是提高员工实践本领，通过组织内部技能比赛、选拔优秀员工参上级公司或行业技能比武等方式锻炼和检验员工的实践本领的同时也可以丰富员工的眼见，还可以提高员工的团队意识和荣誉感，有助于员工的深层次发展。

（三）绩效考核体系

情景化、差异化的奖惩机制，不但能够有效的调动员工的工作自主性，而且还能够对一些不良的工作行为进行有效约束。作为企业当以期望为指引建立并实施有效的奖惩办法，例如风电场日常巡检就是为了发现运行设备存在的各类隐患，为了更好地挖掘员工发现隐患的能力，可以设立诸如“发现隐患”的奖励办法，从而形成正向反馈；企业若想使员工规范自我行为，则应设立有关行为方面的奖励。设置的奖励还需多种多样，贴心展示出企业对员工的人文关怀，例如物质奖励、金钱奖励、名誉奖励、知识回馈奖励、机会奖励等等，惩戒的方式则应对症下药，发挥“药到病除”之效，即根据员工对自身荣誉和经济收入的重视程度采取不同举措，在惩治过程中，企业还需注意惩罚以批评教育与适量绩效评分相结合，科学有效地起到警示教育又不打击工作积极性的作用。

（四）文化体系

人力资源的管理对于企业的健康发展尤为重要，在人力资源管理上要做到“软、硬”兼施，“软”即良好的企业文化建设，“硬”即合理的企业的规章制度。众所周知，风电场通常与本部相隔千里而各自运行，而每个场站人员相对固定，场站间相对离散，在此情况下便需要新能源企业建立一种有效且极具凝聚力的企业特色文化，通过强化员工的企业认知，促进员工爱岗敬业，发挥其主观能动性去热爱自己所从事的工作、珍惜工作所得，培养员工以厂为家的归属感，以此来不断地提高员工的忠于职守，乐于奉献的职业道德素质。此外，作为企业还需要有完善的管理制度、技术标准、岗位职责及明确的工作质量要求，对于表现优异、综合能力强的员工进行相应的奖励，更好地以期望为指引让员工更好的创造效益。只有通过坚持不懈的思想培养和制度保障，人性化管理与制度化管理融合并进，促进员工将“做好本职工作、提高工作质量”视为自觉行动，把员工意识从“企业需要我做什么”到“我能为企业做什么”转变，让每一名员工都能真真切切地主动为企业发展而奋斗，能把企业的发展当作自己的事业来拼搏，真正地提高主人翁意识，利用企业文化润物无声的特质，发挥其深入人心、振奋人心、凝聚人心的力量。

三、结语

对个体而言,风电场人力资源管理就是依托科学完善的人力资源体系，实行组织人员不断调整、更新、开发的人才管理方式。于企业而言，科学的人力资源配置能够不断提升风电场运营团队综合素质，进而促使整个团队协同有序，持续调动并强化组织成员对项目的忠诚度和奉献意愿。除此之外，企业通过对人力资源的统筹规划，使风电场运营团队中个体的完善诉求与风电场的发展目标趋于一致、协调配合，最大限度调动团队中每位成员工作意愿、保持组织整体高效运转，确保风电场的正常运营，使每个人都发挥出自己的作用。因此，风电场人力资源管理需要根据现场的实际情况，合理的安排人员数量，配备专业的技术人员，实现团队的有效合作，发挥每个人的能动作用，促进风电企业的可持续性发展。