“科学管理理论”在医院办公室管理的实践与创新

刘怡华 周雅婷 马显赫

中国医学科学院阜外医院 北京 100037

党的十八大以来，公立医院改革发展成为深化医药卫生体制改革的重要内容，“高质量发展”是“十四五”乃至更长时期我国经济社会发展的主题，也逐步成为当前医院建设与发展的纲领和航标，对现有的医院管理体系、管理方法、管理标准等都会产生重大影响[1-3]。加上移动互联网等数字化技术在医院职能部门的广泛使用，医院办公室必须不断从多角度引入经典的科学管理理念与先进的工作方法，主动研究以适应新的发展形势，强化管理层面的“品质与创新”。中国医学科学院 阜外医院(以下简称“阜外医院”)作为三级甲等心血管病专科医院，作为心血管医学高地的国家医学中心，多年来不断创新工作理念，强化管理创新，持续推进现代医院管理,现结合医院办公室管理工作的具体做法，探讨公立医院高质量发展背景下医院办公室工作科学管理方法，提升医院办公室管理水平，提高服务效能。

1 医院办公室的内涵及工作特征

医院办公室是医院核心职能部门之一，是承上启下、综合协调、联系内外的综合性办事机构。其主要职能为服务领导、服务职工、服务患者，是医院运营过程中的桥梁和纽带[4]。具体包含包括医如规章制度制订与修订、医院行政各类重要会议的组织、协调和落实、院务活动安排、院内行政机要文件等医院内部管理工作和外事、接待联络媒体等外部管理工作。医院办公室管理者是具有一定管理能力、拥有相应责任和权力、在组织管理活动中起决定性作用的核心角色。医院办公室管理者对上级的决策和思想具有传递作用，同时肩负日常管理职责、承担医院办公室战略目标实施的计划、组织、指挥、控制等多项职能，其管理理念与方法直接影响医院办公室的运行效率。

2 科学管理理论的内涵

科学管理理论是现代管理学的发端和起源，由科学管理之父—弗雷德里克·温斯洛·泰勒(F.W.Taylor)在他的主要著作《科学管理原理》中提出[5-6]。泰勒将科学管理的思想原理引入管理实践，将科学研究和方法代替纯粹的个人经验，冲破了传统落后的经验管理的束缚，强调用科学化、标准化、系统化的管理方法代替旧的经验管理，是管理理论和实践上的极大进步，构筑现代管理理论的基石[5-6]。

科学管理理论最初应用于工厂生产，但其强大的实用性及科学性使其应用的范围越来越广。目前，科学管理理论已被广泛的应用于教育、企业、医疗管理等领域[7]。泰勒科学管理理论主要包含挑选头等工人、标准化原理、计件工资制、把计划职能和执行职能分开、工作定额原理几项主要内容[8]。将该理论应用于医院办公室管理，结合医院办公室实际运行凝练出的科学管理思维，对优化医院办公室管理流程，提高整体服务效率具有重要意义。

3 科学管理理论的医院办公室管理实践与创新

3.1 挑选头等工人——人员培养与管理科学化

“挑选头等工人”是指人具有不同的天赋和才能，为提高劳动生产率，企业管理当局应该为雇员找到最合适的工作，培训雇员成为“第一流工人”，使雇员的能力与工作内容相适应[6]。

医院管理队伍专业化与职业化是医院管理未来发展的趋势。《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》于1997年指出:“高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍”。随后逐步推出卫生人才队伍建设要求。 2002年，原卫生部发布的《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》进一步指出建设“能满足人民群众日益增长的卫生服务需求的专业技术人才队伍和职业化管理人才队伍”。2009年发布的《关于加强卫生人才队伍建设的意见》指出推进医疗卫生机构管理人员职业化建设，并且要求规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。2017年，中共中央组织部与原国家卫生计生委印发《公立医院领导人员管理暂行办法》的通知以及国务院办公厅印发的《建立现代医院管理制度的指导意见》对医院行政管理人员的专业化与职业化要求越来越清晰。阜外医院办公室管理者一方面向管理的“职业化”靠拢，研习医疗改革要求，增强对宏观卫生政策研究分析及综合应用的能力，将国家的政策细化为医院内部的管理措施。另一方面，从医院办公室宏观视角出发，注重团队综合素质，将“专业化”与“职业化”相结合，将“临床”与“管理”相结合，建立”有正确价值观“、“有全局思维”、“有专业能力“的人才筛选和人才培养模式，团队人员不仅包括临床专业，还包括卫生事业管理等相关专业，尽可能满足医院办公室与各职能部门及患者开展业务沟通，满足与内科、外科等临床科室开展日常服务沟通。在履行岗位职责过程中，结合医院发展理念、工作目标以及日常工作需求，对医院办公室工作内容进行分析与定位，细分各项工作范围，并且将不同人员的专业性、职业技能、职业作风与工作内容结合，做到人尽其才，职责分明。同时，在工作过程中，贯彻信任与协作思想，使整体达到相辅相成，彼此间形成相互支持的格局。

3.2 标准化原理——工作流程与制度标准化

“标准化原理”是指把旧知识收集起来加以分析组合并归类成规律和条例。泰勒认为管理者的首要职责就是把过去工人和自己长期实践积累的大量传统知识、技能和诀窍集中起来，主动将其概括为规律和守则，只有实施标准化管理，才能使工人使用更有效的工具，采用最有效的工作方法，达到提高劳动生产率的目的，达到对雇员工作成绩公正合理衡量的目的[6]。

为有效提高办公效率，阜外医院办公室管理者将标准化原理应用于管理工作。①医院办公室作为斜接上下与内外的桥梁，具有全局性特点，医院办公室职能定位要求办公室管理人员及员工熟知自身业务的同时能够围绕医院运作，与其他职能部门有序开展协作，不断加强医院横向协调机制的建设。对于跨部门、跨领域的工作，以职能为依据，从促进协作共识、疏通部门间关系网络、建立实施环境三个角度建立跨部门横向合作机制。②实施精细化管理，梳理、完善院办内部工作流程、工作机制建设，根据工作内容出台针对性和可操作性的工作流程与制度，如《院务公开制度》、《受理新闻媒体采访制度》、《印章管理制度》、《宣传工作管理制度》等。新增OA审批流程项，①推动医院办公室等相关职能处室切实深入到临床一线，为促进临床工作的开展提供精准服务，推进医院医疗等各项业务与行政管理协同有序，使医院办公室各项工作规范有序、可知可控。②借助信息化平台，优化和简化审批流程，不断提升医院行政工作的效率。

3.3 把计划职能和执行职能分开——科室内部“管办分开”

“把计划职能和执行职能分开”是指将管理职能与执行职能分开，明确管理者与被管理者的职能与关系[6]。

管办分开是推进公立医院管理体制改革的重要原则和方向，“管办分开”通常是指监管与举办职能的分开，目的是合理确定政府与公立医院之间的职责范围，强化政府监管，使公立医院切实履行公共服务责任[9]。医院办公室管理则是以科室为单元进行内部管理，管理者与办公室普通员工实施“管”与“办”职能的分离，更好地明确角色定位，发挥办公室管理者宏观指导、资源分配、监督的职能。具体任务执行以主要负责人的方式，激励员工担当责任，尝试新的工作方式，主动采取必要行动完成任务，发挥员工的独立意识与创新能力。

3.4 计件工资制——执行目标激励与参与激励

“计件工资制”是指工资按照雇员的技能和工作付出的劳动计算，依据雇员出勤率、技能、准确程度、诚实品质等因素做出系统和细微的记录，据此不断调整工资，目的是克服雇员“磨洋工”现象，调动雇员积极性[6]。“计件工资制”实质为调动雇员积极性，在医院办公室管理中体现为管理者建立对普通工作人员的激励机制，使员工积极调整自己的日常工作行为，相比于制度严控更具有持久性和高效性。

目标具有指引性和导向性作用，阜外医院办公室管理者充分运用目标激励的方式，制定办公室年度、月度发展目标、员工个人责任与成绩目标，启发员工的动机和行为；采取参与式管理的办法，允许员工适当参与办公管理与决策过程，使员工以主人翁的态度投入科室的建设，形成对科室的归属感，增强员工追求自我价值实现的内部动机。

3.5 工作定额原理——优化时间管理

“工作定额原理”是指制定有科学依据的工人的“合理日工作量”，通过各种试验和测量，制定出劳动时间定额[6]。

医院办公室面临处理多任务要求，办公室管理者处于承上启下的权力结构必须准确感知时间，处理自上而下的资源调度及任务执行。思维层面，阜外医院办公室管理者采用时间“四象限”法，将工作依据重要程度与紧急程度划分为紧急且重要、重要非紧急、紧急非重要、非紧急非重要四类，分清轻重缓急。制定有效计划并合理分配时间，各项任务留出灵活机动时间，处理无法预期的事项。执行层面，研究学者提出“适当的时间压力能够满足基本心理需求并激发员工活力, 从而提升创新行为与主观幸福感, 而过度的时间压力具有威胁性, 导致身心疲倦与认知资源衰减, 形成负面情绪, 降低创新行为与主观幸福感”[10]。阜外医院办公室管理者在分配工作时做到全面把控员工任务状况，明确员工的可调配时间。依据任务难易和时效制定恰当的时限策略，给予员工适当的时间压力，督促员工按进度汇报工作完成情况。

4 提升医院办公室管理的讨论与建议

4.1 注重人才培养与管理，关注人才“冰山下”潜能开发

“第一流工人”是医院办公室获得发展的核心智力支撑，人才培养是医院办公室获得人力资本的重要环节。目前，医院办公室人力资源的培养注重“基准性能力”培养，如岗位业务要求和技能培训。忽视了“鉴别性能力”即自我认知、逻辑思维、沟通等能力的培养。依据美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出“能力素质模型”(冰山模型)理论可知，人员个体素质按照不同层面划分为表层“冰山以上”和深层“冰山以下”部分，“冰山以上”体现个人能力，而“冰山以下”体现个人价值潜力，具有“促进”或“阻碍”个人能力发展的作用[11-12]。医院办公室管理者鉴别人才时，考察人才短期职业表现和岗位适配度的同时，注重将人才个人素质及长远发展潜力。人才开发过程中，不仅要充分发挥人员已经具备的表象能力，还应深刻挖掘并持续开发个人潜能，以“激发人的善意和潜能”为管理目标培养年轻团队，做好长远人才储备战略。

4.2 转变管理理念，创新管理思维

随着卫生事业改革的深入推进和信息化建设，医院不断落实改革任务，顺应医疗服务模式和医疗服务体系的改变，医院综合能力的提升对医院办公室管理提出了更高的要求。医院办公室不仅仅停留于办好事、办好会等日常事务上，还需要紧抓改革方向、了解行业发展态势，医院办公室管理者不仅要做日常事务的组织者和实践者，还要做管理新理念的倡导者和传播者。在科学管理理念的指导下，从“经验管理”的牢笼中走出来，注重实证调研，增加信息来源，为实际问题解决及上级领导决策提供可靠材料依据。树立与时俱进的管理理念，将医院办公室工作与新兴信息技术融合应用，接受并发挥信息化的积极作用，借助信息系统重组管理流程，做好数字化办公。

4.3 将“秩序精神”与人本管理相结合

“标准化原理”是业务实施规律化的结果[13-15]。办公室管理者在安排制度制定阶段，收集并详细归纳员工在工作中出现的问题，突出流程中的重点内容及对应要求，保证建立的规章制度和流程具有科学性、合理性、操作性。制度透明公开，程序标准化的工作流程有利于工作人员迅速掌握自己需要的工作职责，在工作实施过程中精准持续执行，实现工作量与工作效率在有限工作时间内最大化。但是单纯依靠制度化管理会产生固化员工思维，制约员工创造性的问题，导致医院办公室工作无法及时回应外部环境变化以及组织内部的发展需要。因此，“标准化原理”并不是僵化制度，而是根据医院的实际工作对制度进行动态调整，适时做出修订。同时，办公室管理者应在制度管理的框架下实施人性化管理，讲求艺术性、灵活性,创造和谐工作环境，以自愿、平等、诚信的原则搭建沟通交流平台，为员工提供充分的发展空间，增强员工认同感。

4.4 自主统筹规划与发挥整体效能相结合

医院办公室工作从任务创建到完成要求管理者发挥统筹协调和集体辅助决策的优势。①管理者在日常工作中必须严谨细致地做好各个环节，按照“工作定额原理”不断提高工作的计划性。面对重点重大事项发挥主心骨作用，顺应新形势，不断提高敏锐性和预见性，主动思考问题，在求真务实和创造性的执行中解决问题。②必要问题决策民主化[16-18]。按照“计件工资制”调动员工积极性的本质思想，必要问题允许员工参与式决策， 畅所欲言，提升辅助决策效能，工作任务分工不分家，协调共事，发挥“1+1>2”的协同优势。