“三全育人”视域下高校辅导员工作坊建设探析

□王 婷 赵晓凯

(1.山西中医药大学，山西 太原 030024；2.山西财经大学，山西 太原 030006)

在“三全育人”视域下研究高校辅导员队伍建设，直接关系着高校思想政治教育工作质量和育人成效。当前众多高校成立了辅导员工作坊，已成为提升辅导员工作水平，增强辅导员队伍建设，促进辅导员向专业化职业化迈进的有效探索。

一、高校辅导员工作坊建设的重要意义

工作坊是辅导员之间基于一定的工作目标和理念，共同参与组建的研究和解决辅导员日常工作的互助学习、研讨交流、团队协作平台，具有参与性强、协作程度高、理论与实践结合紧密等特点。组建辅导员工作坊可以在短期内加快辅导员职业能力水平提升，中期可以孵化形成辅导员工作品牌，远期可以促进辅导员队伍专业化职业化发展。

(一)辅导员工作坊能够提升辅导员能力水平

教育部出台的《高等学校辅导员职业能力标准》对辅导员要具备的职业能力提出了明确要求，做出了长期规划。相对于标准中的规定，辅导员大多与之存在一定差距，短期内提升面临一些现实困难。主要原因是学生工作面广、内容繁杂，辅导员多忙于事务性工作，再加上家庭因素，导致在主动学习提升上花费的精力不够。辅导员提升职业能力主要靠日常工作中经验积累和短期培训，缺少持续提升的工作平台。工作坊的建立能够促进辅导员间的帮扶互助、经验分享和共同提升，而且运行良好的团队能够激发成员注重发展自我、激发工作潜能，实现辅导员之间的激励式、互助式成长。

(二)辅导员工作坊能够孵化辅导员工作品牌

辅导员工作品牌是辅导员在长期工作中形成的具有专业性、创新性、示范性的工作方式和育人模式。当前，面对学生思想多元、性格多面、需求多样、矛盾多发等特点，要求辅导员必须打破“单兵作战”的思维壁垒，改变单一的工作方式，通过团队协作拓宽思路、形成合力，实现工作协同推进。工作坊就是一种有效的团队协作模式。在工作坊中能够聚集集体智慧，重点工作集体攻关，实现“集中力量办大事”，做出显著工作成绩，逐渐形成工作品牌。辅导员工作品牌是辅导员职业能力的集中体现，能够改善辅导员工作“不精细、力量单、内容散、效果弱”的现状，能够提升辅导员的职业地位和职业认同。此外，通过品牌的示范影响力，能够有效带动高校辅导员注重团队化、精细化、专业化发展。

二、高校辅导员工作坊建设遇到的瓶颈

当前，无论是辅导员自发组织还是院校主导，许多高校成立了针对学生工作专题开展实践和研究的辅导员工作坊。辅导员工作坊的成立突破了辅导员单向发展的局限，是高校辅导员工作模式的积极探索。但是大部分辅导员工作坊还处于起步阶段，在人员组成、运行机制、工作模式等方面还处于探索中。

(一)有成员无差别，成员角色划分不清

团队的构成需要人员的融智与整合[1]。根据贝尔宾团队角色理论，成功团队要拥有协调者、推进者、创新者、监督评价者、完成者等九种角色。这些角色可以是一人扮演多个，也可以是多人扮演一种。由于气质、个性、专长等方面的差异，成员所扮演的角色都是不同的，正是这些差异形成了互补，达成了一种多元平衡。同质化的成员角色往往带来分工和协作的衔接不顺畅，工作很难向前突破。现实中，很多工作坊的组建多注重性别、学历、专业、工作年限等方面的因素，很少能够深层次分析每个成员在团队中的角色承担。实质上就是只关注人口学层面的成员构成，忽视组织管理学层面的角色划分。辅导员工作坊的设立缺乏科学规划，多依靠关系远近、感情亲疏而“组团式”的拼凑在一起。靠私人关系来维持辅导员工作坊的运行，容易造成团队精神的缺失和成员的游离。

(二)有组织无机制，团队内部运行不畅

团队的有效运行是团队发展的基础，是实现目标和完成任务的保障。合理的团队运行机制主要包括成员的选拔聘用、培养培训、绩效考核及合理流动等环节[2]。在人员选配方面，工作坊成员多是靠情感关系组合，较少按照人职匹配和结构互补的原则进行搭配，造成人员同质化现象。目前，辅导员工作坊大多缺少科学化专业化的人员选拔机制，队伍结构松散，成员流动性大。此外，影响辅导员工作坊有效运转的还有工作考核。工作坊的活动多是在辅导员既有工作之外，临时性或阶段性组织召集，缺乏行政力量的强制约束。考虑到个人情感或者同事关系，很难用刚性的制度来对成员进行考核评估。由于缺少考核的制约性，成员的任务落实情况和工作结果得不到评价，干多干少、干与不干一个样，团队内部运行低效，工作坊最后往往是徒有虚名或留有空壳。

(三)有目标无激励，不能实现持续发展

从目标导向看，目前辅导员工作坊可分为理论研究类和事务管理类。理论研究类主要是以研究大学生思想政治工作为目标导向，侧重学术科研工作；事务管理类主要是以共同承担辅导员工作事务为目标导向，侧重实务操作。此外，也有两者目标兼有的。虽然团队目标本身就是一种激励，但这种激励往往是“画饼充饥”。在团队工作中如果不能及时给成员提供阶段性的物质和精神激励，团队成员容易出现“精神离职”，导致团队发展的不可持续。团队目标的实现是个渐进的过程，在目标达成的过程中需要形成科学有效的监督评价机制[3]。本质上，辅导员工作坊是一个协作共同体，这个共同体具有自发性、松散性，维持共同体长期发展的关键在于团队激励。工作坊在运行过程中要注重将团队利益和个人利益结合起来，充分尊重成员的意见观点，满足成员发展需求，让成员共享团队发展的成果。

三、高校辅导员工作坊建设的路径选择

从组建意向来看，辅导员工作坊主要是行政主导和自发组团。从组建模式来看，主要是横向模式和纵向模式。横向模式主要是院系内部辅导员组成的工作团队，服务对象以本院系学生为主，侧重于共同解决学生事务。纵向模式打破了院系的界限，由校内或校际间不同组织隶属关系的辅导员组成的工作团队，服务对象和范围更广，主要是以专项工作或专题研究为主，更侧重于工作研究探讨和活动的组织。无论横向模式还是纵向模式，有效弥补和增强高校当前学生工作的空白与薄弱环节[4]。本研究认为，通过以下途径可以实现辅导员工作坊的良性发展。

(一)运用角色化构建，提升辅导员工作坊的团队凝聚力

辅导员工作坊的组建主要是成员的选拔和配置。团队的成功更多地要依赖于团队的组合模式和成员的履职情况[5]。合理的组建方式应以完成目标和任务的工作胜任力为导向，按照团队角色的需要招募成员，实现团队人员构建的异质化。按照贝尔宾团队角色理论，每个成员角色又可以细分为团队角色和职能角色。团队角色就是成员在团队协作中表现的个人气质和行为特征。职能角色是成员完成目标任务的能力和水平。因此，辅导员工作坊在组建时除了考虑人口学方面的构成条件外，要基于对成员团队角色和职能角色的评估进行选拔，按照九种成员角色进行人员配置。合理的人员组成和搭配是形成团队凝聚力的基础。辅导员工作坊也可以吸收相关专业的教师和职能部门的行政人员，进一步丰富人员构成，及时接收新力量、新观点，通过塑造平等、开放、包容、互助的辅导员团队文化，形成共同的职业愿景，不断增强工作坊成员的归属感和凝聚力。

(二)运用项目化管理，提升辅导员工作坊的运行效力

项目化管理是为了完成项目任务，把各种资源结合在一起形成一个临时的工作机构，运用科学手段进行有效管理。项目化管理一般适用于人员由多部门组成或专业背景不同、工作目标明确、工作任务繁多、解决手段需要创新的团队组织。根据辅导员工作坊的人员组成和工作特性，可以实施项目化管理。在组建好团队的基础上，通过具体的工作事务和专项研究把辅导员聚集在一起，集体商议方案、进行分工协作，完成目标任务、获取阶段成果，进行团队激励、实现成绩共享，总结工作经验、完成自我提升，形成“项目—协作—成果—共享—提升”的团队运行模式。项目化管理是辅导员工作坊有效运行的重要机制和手段，能够缓解工作坊与辅导员原有工作的冲突，在不改变辅导员原有单位组织架构的基础上，提升辅导员工作坊的组织运行效力。