自我决定理论视域下新生代班组长工作敬业度提升策略研究

文/乔金红（江苏中烟淮阴卷烟厂）

社会学家认为“工作敬业度”是企业员工对企业及其工作目标在情感上的认同和承诺，外在表现是员工充分融入工作角色而呈现出专注、奉献、持久的工作状态。班组作为企业管理的最基本单元，班组长的工作敬业度直接影响着企业发展的质量、速度和效益。

目前，新生代员工已成为企业班组长队伍的重要组成部分，如何优化领导行为，促进作为兵头将尾的新生代班组长工作敬业度的提升，推动其作用发挥，将班组建设成为旗帜鲜明讲政治的窗口、传导企业关心关爱的桥梁、推动高质量发展的作战单元及收集职工思想动态的平台，就成为一个兼具理论和实践价值的命题。

一、新生代班组长职业心理需求

（一）新生代班组长的特征

我们将年轻的在20世纪80年代以后出生的人群，指称为新生代员工，统称为80后。80后个性强烈、追求自我发展、通常不喜欢循规蹈矩的工作方式，同时有思想、有活力、有抱负，有闯劲。班组长作为企业一线管理人员，面对多则百余人，少则二三十人，工作极具挑战性，要做好人员思想教育、完成工作目标、保证工作质量、追求工作效益、落实安全管理等，同时还要面对企业多个部门的垂直管理等，头绪多、任务重。目前，80后、90后相继走上企业班组管理岗位，占班组长队伍的大部分，本文所称“新生代班组长”指80后从事企业班组长职业的群体。

（二）新生代班组长的职业心理需求

美国心理学家德西·爱德华和理查德·瑞恩等人在1980年代提出自我决定理论（Self-Determination Theory），认为人是积极的有机体，具有先天的个人成长和追求幸福感的趋向，这种趋向体现为三个基本的心理需要：自主需要（autonomy）、胜任需要（competence）和关系需要（relatedness）[1]。因此，要提升新生代班组长工作敬业度，就须满足如下心理需求:一是出于自我需要，工作中可自主决定工作行为；二是具有掌控感，拥有依靠自身能力能顺利完成工作的信念，对工作任务能胜任；三是可与他人建立良好的互动关系，能通过顺畅的沟通，获得团队的支持与合作。

二、自我决定理论与新生代班组长工作敬业度提升

美国铝业公司前CEO保罗·奥尼尔曾指出：检验一个组织是否具有巨大的潜力，应该看组织的每一个成员对以下3个问题的回答：“每天你是否受到你所遇到的每一个人的尊敬和尊重?你是否获得了要做出一番贡献所必备的东西——教育、训练、鼓励和支持？人们注意到你所做的事情了吗？”而这3个问题正是对尊重感、效能感、认同感的检验[2]。为激励新生代班组长增加工作敬业度，提升个体及组织绩效，根据自我决定理论，领导就要关心服务下属、帮助下属成长，从而满足班组长“自主”“胜任”和“关系”需求，产生尊重感、效能感和认同感。

（一）鼓励“自主”，满足新生代班组长尊重感

新生代班组长需要在人格、情感、知识、理想和个性上得到理解和尊重。鼓励自主，即要求领导尊重下属、关注下属感受，鼓励工作创新，并在工作过程中给予下属尽可能多的帮助和指导。而在领导者上述“利他”行为的引领下，新生代班组长会出于认同、模仿领导而自觉增加工作敬业度，且不用担心工作失误对自身形象、职业生涯造成负面影响的感知则使班组长能够在组织中充分展示自我，为调动其工作积极性、增加工作敬业度奠定了基础。

（二）体验“胜任”，提升新生代班组长效能感

自我效能理论是美国心理学家班杜拉社会学习理论的重要组成部分，自我效能感通过思维过程发挥主体作用，并影响个体在活动中的努力程度以及面临困难、挫折、失败时对活动的持久力和耐力[3]。

企业班组长工作专业要求强技术要求高，且工作责任重大、任务繁重，处于管理生涯初期的新生代班组长往往压力巨大，一旦遇到挫折，易催生职业倦怠，这就需要培养班组长，既要帮助其把工作做得更好，更要帮助其自我实现。当新生代班组长从领导的支持、帮助中感受到对工作的“胜任”，体验到成就感、获得感时，就会提升完成工作的自信，从而增加工作敬业度。

（三）满足“归属”需求，提升新生代班组长认同感

社会身份认同理论认为，当个体认可所处的群体，感受到群体的温暖和关心，会积极回馈情感和价值，有效提升工作忠诚度。新生代班组长的直接领导，应以自身对工作的深度投入、对班组团队的凝聚以及对下属的指导帮助，促进新生代班组长价值观的形成，增加新生代班组长的组织承诺，从而深化其工作敬业度。

三、优化领导行为促进新生代班组长工作敬业度提升

著名管理学家德鲁克认为，领导更加重视结果导向，把要达到的目的作为问题的关键，把必须知晓以下几点作为有效领导的基础：（1）要赢得下属的信任；（2）要使下属做正确的事；（3）树立标杆，榜样引领；（4）领导更多地体现在责任。[4]为促进新生代班组长工作敬业度提升，就必须优化如下领导行为：

（一）增进认同，建立信任

德鲁克认为信任是组织存在的基础，彼此了解可以也应该互相信赖。因此，领导者作为企业维系人际关系的责任承担者，就要与新生代班组长之间建立互信关系，从而形成给予信任、感知信任、回馈信任的良性循环。

（1）树立尊重理念，给予班组长信任。尊重班组长的个性特征及专业背景，引导班组长精准把握班组工作的规律特点，熟练掌握工作方法和流程，形成规范的工作理念和思路。常态化开展谈心谈话，了解班组长工作、生活和学习动态，把握其思想动向，通过指路子、出点子，给予其经验指导和精神动力。规范班组长反映问题处理程序，定期梳理汇总反映的意见和问题，注重问题即时反馈和现场释疑解惑，帮助班组长化解思想顾虑，解决工作难题，助推班组长作为员工和企业之间的桥梁和纽带作用发挥。落实结对帮扶工作，建立健全部门领导与班组长一对一、一对多帮扶机制，及时了解工作的难点和堵点，以班组长工作需要为核心，协调解决实际问题，不断激发班组长的工作自主感和认同感。

（2）精准目标任务，帮助班组长感知信任。坚持责权利对等，突出责任主体，赋予班组长岗位权利，最大程度激发价值发挥，产生“感知信任”。组织班组长参与课题研究、技术创新、政策制定等，督促班组长立足企业中心工作，提升工作能力，发挥标杆作用。强化对班组长管理的指导、监督，压实工作责任，突出制度执行监督，发挥班组长现场管理第一责任人作用。

（3）增进社会认同，促进班组长回馈信任。根据社会认同理论，班组长感受到自己对于工作的观点与组织一致时，会激发更大的热情。因此，要注重与班组长的沟通，给予及时的认可和鼓励，提振士气，强化认同，增强班组长在从业选择上的幸福感;帮助班组长及时调整工作偏差，通过把关定向、校定标准，增强班组长在工作质效提升上的幸福感;积极倾听、善于分享，给予班组长关注关爱，增进与班组长之间的情感链接，增强班组长在人际交往中的幸福感。

（二）规范管理，提高效能

德鲁克认为管理就是在目标、协作、措施等方面的综合性承诺。管理者应加强工作任务的具体解读和工作方法的细致指导，与班组长在工作目标、方法措施上达成共识，并严格加以执行落实，确保结果目标，以此帮助班组长胜任工作从而提高自我效能感。

（1）以具体方法化解工作困境。对于班组长的工作指导要有理论高度，更要教实操方法，通过工作任务的历练提升其职业素养。要帮助班组长化解工作难点，一要有明确的工作计划。组织班组长制订月计划、周安排，使班组长对工作任务做到心中有数，增强工作的计划性，提升工作目标感、价值感。二要有清晰的工作思路。对于单项工作任务，要讲清任务步骤、关键环节和验收标准，降低班组长面对新任务时的内心焦虑;对于多重目标任务，要帮助班组长梳理轻重缓急和工作逻辑，辨清主次，突出重点，以重点工作突破带动面上工作整体跃升。三要有具体的方法指导。要给予班组长具体细致的业务指导，帮助班组长解决工作中所遇难题。要引导班组长将创新摆在班组建设的核心位置，让技术革新与改造成为班组工作的重要内容，主动协调班组建设中软件与硬件、安全与效益、考核与关怀等方面关系，增强管理的整体性。

（2）以制度执行推进规范管理。要构建完善系统的制度体系，增强其可操作性、规范性，帮助班组长提升工作效能。

一是以制度规范性增强工作严肃性。做好制度的废改立工作，明确班组制度、台账及工作清单。例如，评先评优在规章与实际操作之间尚存有模糊空间，这就需要建立清晰明确的评选办法、评选程序、评选步骤的规范，保障评先工作的公正和效果。二是以制度保障最优原则增强工作科学性。将工作中最简便高效的操作方式以制度形式固化，减少低效程序消耗，提升工作的精准度。如卓越积分评定、奖金分配等工作，涉及员工切身利益，需要以制度形式规范评定流程、核心指标和关键环节，依靠完善的制度保障过程的精准和高效。三是以制度固化经验增强工作传承性。班组建设工作本身就具备创新内核与创新动力，要聚焦现场改善，通过课题攻关等，激发班组成员创新热情和创造潜能。要将安全生产、效率管理、质量管理等工作中的好经验好做法，及时以制度形式予以固化，强化创新成果转化应用，防止创新碎片化。

（三）强化激励，提升能力

马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论等都认为工作成就感、意义感和自我实现感是对员工最重要的激励。

维克多·弗鲁姆的期望理论则将努力、绩效、奖励、个人目标递进组成3种关系，绩效和奖励至关重要。因此，要以落实岗位责任制为重点，注重平时考核和全面考核有机结合，突出政治考核，细化业绩考核，强化精准考核，同时给予对应的激励保障，最大程度激发团队及个人发挥价值。

（1）加大考核力度，强化结果应用。以出色完成政治任务和高效完成各项生产指标为目标，增强考核的完整性和系统性，持续提高考核精准度。一是将班组思想政治、年度核心绩效、担责履职等纳入考核，建立导向清晰、量化简洁的评价标准，形成合理、简便、客观的班组实绩跟踪考核机制，让岗位靠竞争、收入靠贡献在班组落地，促进班组长价值实现。二是注重结合实际，突出质量、效益、安全等硬核表现，在优化指标、提升质量、降本增效、节能减排等方面，既考核结果，也强化过程。三是参照360度评价法，根据知情度高、关联度高原则，将直接上级、管理人员、班组成员作为主要参评对象，分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次进行评价，并要求评价结果强制分布。将考核结果与班组长评先评优、能上能下结合起来，切实提高其主观能动性和创造力。

（2）加强能力开发，确保工作胜任。通过竞赛比武、创新平台的搭建，助力班组长职业生涯规划，增强其在个人成长上的获得感。以班组长岗位能力需求为导向，突出全局掌控能力、见微知著能力、精准施策能力、履责尽责能力和创新创造能力的培养，统筹运用委培教育、网络培训及参与课题研究等，系统规划和组织班组长轮训，提升班组长综合素质。一是提升全局掌控能力。着力培养遇事忙而不乱、有条不紊地能力，避免不分主次、顾此失彼。二是提升见微知著能力。引导班组长注重细节、注重举一反三、注重综合施策，保持系统思维，持续增强工作的主动性、预见性。三是提升精准施策能力。对每项任务的落实，熟知是什么、为什么、怎么样，具体问题具体分析，找到问题的难点症结，精准提出解决方案。四是提升履职尽责能力。引导班组长把自己摆进去、把工作摆进去、把职责摆进去，敬业奉献、担当尽责，力求本领出色、工作出彩。五是提升创新创造能力。引导班组长大胆尝试，打破“老把式”思想，破除惯性思维，主动投身各项重大工作、重大项目，在解决棘手问题中积累底气、培养胆识。

（3）突出精准施策，提供机制保障。树立全面整体的观念，加强顶层设计，完善机制举措，着力打造强有力的班组长队伍。一是选优配强班组长。从班组职责出发，统筹考虑质耗指标、安全生产、人员结构、管理特点等因素，选优配强班组集体。二是加大关心关爱。加强组长爱岗敬业教育，加大激励和关怀力度，引导班组长立足岗位、争做贡献。三是进行先进典型宣传。突出优秀班组长敬业奉献、担当作为等先进事迹宣传，切实提高荣誉感、归属感、获得感，增强团队凝聚力和向心力。

（四）建设团队，增强凝聚

大量实证研究表明，班组凝聚力与个体工作投入正相关[5]。因此，可从思想建设、基础管理、队伍建设三个方面提升凝聚力、执行力、创新力。

（1）加强班组思想建设，提升凝聚力。突出以人为本，将关心班组成员工作与生活相结合，提倡亲情管理，创造成员间的交流机会，营造团结友爱的氛围；常态化开展班组思想教育，引导班组成员立足岗位学习新知识、钻研新技术，争做多能工[6]；加强班组民主管理，落实关心关爱举措，促进相互信任与协作，形成班组长支持班组成员、班组成员间相互支持，共同为班组任务和绩效努力奋斗的态势。

（2）加强班组基础管理，提升执行力。严格遵守法律法规及上级各项规定，切实执行企业标准和规章制度，完善班组管理制度文件，健全台账记录，规范工作流程，改善劳动条件，实现班组高效运转。落实班组安全主体责任和班组长第一责任人责任，强化岗位责任制，落实安全责任，加强安全管理，安全高效完成各项生产任务。落实班组协同机制，提高班组快速适应性和有效灵活度，搭建协同高效、拥有弹性和成长性的班组生态。

（3）加强班组队伍建设，提升创新力。广泛开展各类业务技能培训和劳动竞赛活动等，全面提升员工技术技能水平；组织开展前沿技术攻关、QC等创新创效活动，提高班组创新能力，推进创新成果转化。加强班组长之间的共建交流、共享学习活动，推动班组共建常态化、对标竞赛制度化，创优学习规范化，将班组共建活动打造成经验分享的平台、难题攻关的擂台、风采展示的舞台。