高职院校“双高计划”建设的实践与思考*

曹 祺

自2019年4月正式启动《中国特色高水平高职学校和专业建设计划》（以下简称“双高计划”）以来，历经学校申报、省级推荐、遴选确定，在全国32个省级行政单位推荐的230所院校、453个专业群中遴选出56所高水平高等职业学校和141个高水平专业群[1]，共计197个单位、253个专业群已经正式立项并开始建设。“双高计划”有着更多的内涵和更大的外延，实行国家、省、校三级推进，地方政府不断优化职业教育发展环境，强化政策供给。评选出地方高水平技能大学，支持本区域职业教育的发展，如安徽省现有技能型高水平大学16所（其中A档12所，B档4所），技能型高水平大学建设单位17家。随着“双高计划”的深入推进，也出现了不少问题，需要我们进一步了解“双高计划”的具体背景、政策要义，研究思考由“双高计划”折射出的高职教育发展改革方向，加深认识，以利实践。

一、“双高计划”建设的现状和挑战

（一）全员参与的氛围并未完全形成

“双高计划”建设涉及党的建设、办学理念、师资队伍、专业群建设、社会服务和信息化建设等方方面面，需要整合学校最优资源，举全校之力，形成“人人参与、个个建设”的“双高”建设局面[2]。高水平高职学校的建设离不开优秀的团队，需要学校领导有长远的认识和卓越的管理能力，还需要全校每一个人不畏困难、勇于创新的担当精神，需要将日常工作做到极致的信念，将传统事物打破的勇气。一所高水平高职学校的全体工作人员，必须成为一个上下一体、怀着共同愿景的团队，齐心协力为了学校的发展而努力[3]。但在具体的实践中，任务分解和落实往往成为某些部门和少数教师的事情，任务落实不平衡所带来的负面情绪往往造成参建人员的推三阻四，导致建设进度缓慢。

（二）跨部门跨学院的组织壁垒和信息沟通不畅问题突出

“双高计划”建设是复杂的，一项任务往往需要多个部门、多个教学团队相互配合完成。比如研学基地建设就需要培训中心、二级学院、基础建设部门的相互配合。高水平专业群一般包含3—5个专业，从高水平专业群的组群逻辑来看，主流的方式有4种[4]，即产业链式专业群、岗位式专业群、资源共享式专业群和龙头核心式专业群。前两种贴合产业发展逻辑、具有产业思维特点的专业群组建模式越来越得到高职院校关注，但这两种模式多跨行业领域和专业大类，而不同类别专业往往来自不同学院，分属不同的教学机构，会产生一定程度上的“组织壁垒”。同时，各个职能部门信息沟通不畅的问题也很突出，如财务部门和二级学院涉及预算目标和绩效目标的对接，协同办公程度较低，涉及多个学院、部门的预算编制困难，任务落实与预算编制“两张皮”，“双高计划”项目建设战略目标实现难以与预算绩效目标紧密结合。不同的专业建设团队成员来源单一，缺乏协作，不了解“双高”建设的具体任务，存在信息不对称、重复建设等现象，无法发挥建设团队自身的价值。建设子项目负责人与二、三级任务执行人沟通与反馈不及时，出现问题没有及时准确解决，也导致了“双高”建设进度的滞后。

（三）任务分解不够精细，可执行度较差

教育部、财政部《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》（以下简称《实施意见》）第14条指出，“双高计划”学校要深化改革创新，聚焦建设任务，科学编制建设方案和任务书，健全责任机制，扎实推进建设，确保工作成效。“双高计划”建设学校层面有11个建设任务，专业群层面有8个建设任务，各省也都制定了地方技能型高水平大学的建设标准，如安徽省地方技能型高水平大学有9大任务25个二级指标。只有将任务分解细化，到边到底，落实到个人，并请专家研究论证，找准方向和发力点，才能有效地推进建设工作。同时也要避免在各办学要素上平均用力，要做好内涵建设，提质培优，切实提高职业教育质量。

（四）“双高计划”建设质量监控、绩效考核体系有待进一步完善

“双高计划”建设要实行动态管理，注重过程性监督，设置严格的年度考核指标，通过阶段性验收和二轮申报遴选，淘汰一些建设进度缓慢，绩效目标偏差较大的院校或专业，增补一些成果丰硕的院校和专业。质量监控、绩效考核是高水平高职院校建设的重要保障，各院校要在出台高水平高职院校建设方案的同时，加强绩效考核管理，明确奖惩措施，避免部分教师在项目立项阶段表现积极，中途有所懈怠推进缓慢，导致不能按期完成任务甚至半途而废。同时，质量监控、绩效考核体系的建设应更多地采用信息化手段，建立网络平台，加快信息采集速度，设定相应的预警目标，及时发现问题、解决问题。

二、“双高计划”建设的路径

（一）借鉴项目管理的模式，建立层次清晰、任务明确的组织机构

“双高计划”建设有明确的任务目标、经费投入、建设周期等要求，具有典型的项目特征，但又并非传统意义上的项目，其建设过程与院校日常教学联系密切，作为项目的独立性相对较弱。因此，可将项目化管理的方法理念和手段与学校职能式管理方法有机结合起来，建立项目管理组织机构，明确权责，推进“双高计划”建设与学院建设的全面发展[5]。

一是成立“双高计划”建设领导小组。学校党委书记、校长亲自挂帅担任组长，对建设目标与过程进行宏观把控，其他校领导和各相关职能部门负责人是建设领导小组成员。领导小组应做好顶层设计，组织协调相关制度的起草，确定一、二级建设任务负责人，落实资金的筹集和分配，对“三重一大”项目进行审议决策，全面把控项目建设的质量与进度。

二是成立“双高计划”一级项目建设工作组。由副校长牵头，明确责任部门和职责范围，对一级任务进行细化，结合各区域重点产业需求、近年来承担的重大教科研项目及提质培优行动计划，制订任务书，明确重点指标，选择几项具有突破性的成果，重点指导与推进，形成一定的特色；坚持月报制度，实时掌握建设进度，定期组织专家对各级任务进行评估验收，并形成年度报告；协调各部门之间的问题，及时解决；规范材料编制要求，做好材料整理、汇总和立卷归档工作。

三是成立“双高计划”办公室。负责执行和落实一级项目建设工作组的各项工作安排，推动、协调和督促各单位的建设任务，包括项目管理、流程制作、资料收集整理、汇总进度和编制月报等一系列任务。同时，对接各学院高水平专业群建设工作，及时总结、交流、推广各学院和部门建设工作取得的先进经验。

四是成立“双高计划”建设保障组。分管财务的副校长牵头，由财务处、发展规划处和综合办等部门组成，负责学校“双高计划”建设工作，包括人、财、物等各项保障，统筹规划各类资源的合理配给，保证“双高”建设项目的顺利实施。

五是成立“双高计划”三级项目任务小组。以专业群建设为重点，探索“专业带头人+团队”的模式，落实三级项目任务。同时，与日常教学相结合，统一规划，共同推进，进一步保持专业建设的稳定性，持续积累办学经验，形成品牌效应。

通过构建上述五种组织形式，形成项目化管理体系，并在项目建设中进行动态优化，“双高建设”的推进就有了基础，有了方向。

（二）精准分解任务，建立“四级联动，层层落实，逐级负责”的行动机制

项目化管理的全过程都贯穿着目标控制的思想，依据组织论“目标—任务—评价”的原理，将“双高计划”建设分解成许多责任单位，逐步分解出一级、二级、三级任务，明确任务总牵头人、总责任人、具体执行人（含团队成员），聚焦各任务核心指标，科学编制建设方案和任务书，确保任务分解的精准性和可执行性。四级联动是自上而下的任务对应体系，学校大层面对应的是校领导建设小组，二级任务是副校长牵头的高水平大学建设子项目任务，三级任务是二级学院负责的专业群建设，四级任务是“专业带头人+团队”打造的课程、教材、校企合作等具体任务。逐级负责，层层落实，每一层任务组织机构在明晰自身任务的同时，做好下一级建设任务的交底，逐级签订目标负责书，明确各方的责、权、利，构建科学合理的管理行动机制。“四级联动，层层落实，逐级负责”的管理体系，具体如图1。

图1 “四级联动，层层落实，逐级负责”的管理体系

（三）营造良好的建设环境，完善绩效考核和奖惩制度

“双高计划”建设是一项跨年度、跨单位的复杂工作，学校的资源、资金、人员应该有意识地向“双高计划”建设倾斜，构建全员参与氛围，营造良好的建设环境。为避免各建设团队一味追求可视性指标的完成度，忽视专业群高质量发展，领导小组应建立有效的绩效考核办法和奖惩制度，将对单个指标的逐一考核，变成对整体完成度的考核，提高绩效考核的可执行性。在实践中，可以按照“双高计划”建设组织机构和任务级别的地位和作用的差别，将考核内容和标准分为三类，分别是专项管理组及建设办公室考核，一、二级项目考核，三级项目中具体任务的考核。对职能部门和各级项目的考核侧重点不同，前者考核内容包括任务执行、项目监管、项目绩效等方面，后者的考核内容侧重于项目管理、项目绩效、经费使用等方面，根据每个学校的具体情况，进行权重比的分配。

学校“双高计划”建设领导小组可以根据年度建设任务整体完成度和绩效指标设定绩效奖励总额，按百分制计分，采取评分和评级相结合的方式。等级划分为四档：85（含）-100分为 A 档、70（含）-85分为 B 档、60（含）-70分为 C 档、60分以下为 D 档。按照考核结果和奖励标准给予各级任务负责人相应的奖励，考核等级为 A、B、C 三档的分别按照100%、80%、60%标准兑现绩效奖励， D 档的项目不予发奖。通过绩效考核的杠杆，进行适当的激发与引导，促使各项任务按时按量完成。

（四）利用诊改平台，形成偏差预警监控系统

“双高计划”项目建设办公室需要同时监控项目目标以及预算目标的执行进度，可以成立专门的“双高计划”建设监督组，负责全过程监督学校“双高建设”工作，注重信息化手段的应用，利用诊改平台，将项目的实时运行情况与绩效目标确立的指标逐条比对，设定相应的预警目标，及时发现问题，查处违规违纪行为，确保建设资金不挪用、不流失，保证学校“双高建设”工作健康有序地进行。学校以期中检查、年度中期检查、年终检查、材料规范化检查、专项评估和不定期检查等方式，强化项目过程管理。评价主体多元化，积极引入企业、行业协会、第三方机构、学生家长委员会等多方利益相关组织参与到学校建设的监督评价中，保证监督评价结果客观公正，办人民满意的职业教育，促进“双高计划”建设项目的高质量完成[6]。

三、结语

“双高计划”的建设是一项长期的系统工程，具有典型的项目特征，应利用项目化的管理方法，打破跨专业、跨学院、跨部门的“组织壁垒”，提高任务的执行效率。高职院校在“双高计划”的推进过程中，要进行长期规划，从整体出发，确保任务书的精确规范。项目负责人要精心规划，将建设项目与日常教学工作有机结合起来，营造“人人参与、个个建设”的全员参与氛围。项目管理部门要随时对实施过程的中出现的偏差进行分析诊断，及时动态调整，重视“双高”建设项目的产出与绩效指标，保障“高水平高职院校”和“高水平专业群”顺利建设。