企业实施全面预算管理的难点与对策研究—— 以A汽车零配件制造企业为例

翁序燕

（杭州泰明顿摩擦材料有限公司，浙江 杭州 310018）

一、引言

全面预算管理既可以帮助企业实现总体的战略规划，同时还可以帮助企业实现经营目标。企业实施全面预算管理，使人力、物力、财力等资源进行优化配置，并辅以监督和考评机制，确保企业在短期内达到本年度的经营目标，在长远上实现企业的战略目标。全面预算管理经过各行各业的使用，反馈，总结，如今已从最初计划和协调生产的功能，发展到目前具备控制、激励、和评价等很多功能的一种综合性的战略管理工具，在提升企业战略管理能力，促进达成战略目标；协调各部门工作，提高员工的工作积极性；有效监控考核，规避经营风险等各方面都发挥着重要的作用，所以越来越多的公司引入全面预算管理。具体而言，全面预算管理的重要性主要体现在以下方面。

（一）可以降低企业经营风险，是企业战略落地的桥梁

全面预算管理实施将战略目标分解、量化；对全面预算执行过程加以监管、控制、调整；并在上述过程中及时发现潜在的风险和机遇。针对潜在的风险，企业管理层便可以预先采取相应的风险防范措施；针对新的机遇和调整，管理层便可以抓住机遇，发挥优势，加快企业战略目标的实现。

（二）有助于加强企业内部沟通和协调

全面预算管理使各职能部门，各员工都变成了全面预算管理链条上的一部分，在有限的资源下，各职能部门为完成部门小目标，需要和其他部门同心协力，相互协作。

（三）有助于实现降本增效

通过全面预算，各职能部门能清楚掌握自己部门的费用，通过预算和实际的对比，通过前后年份的对比分析，能清楚知道哪些费用能省，从而达到降本增效，实现效益最大化。

（四）有利于健全企业激励机制，提高员工的积极性

通过全面预算，建立起具有可衡量，可操作，可实现的预算目标，让员工必须在内心上认定目标，通过改善和创新能够实现，从而激发员工的积极性。

因此，下文以A汽车零配件企业为典型案例，在对该企业实施了一段时间的全面预算管理之后，对呈现出来的问题进行分析，从完善企业全面预算管理方面提出一点措施和建议，以期促使全面预算管理的价值充分发挥，实现企业价值最大化。

二、A汽车零配件企业实施全面预算管理的难点和问题

A汽车零配件制造企业成立于1998年，是一家由中外合资的汽车零配件生产企业，A企业的全面预算以销售预算为起点，各职能部门分别提交部门成本和费用，由财务部负责汇总，编制预算财务报表并上报企业集团审批。

（一）各职能部门不够重视全面预算管理

各职能部门不够重视全面预算，总认为全面预算是财务部门的工作，主要表现在每年一开始做预算，各部门纷纷找财务部要本年数据，从而推断明年数据。这样不但没有很好地利用全面预算管理来管理公司，反而会铺张浪费。另外，各职能部门觉得集团肯定还是会对各部门的预算砍一刀，甚至先把这个差额先考虑在内，造成预算的信息输入没有合理可靠的依据，这些行为直接导致预算不准确，失去全面预算管理的意义。受突发事件的影响，集团对各部门的费用大打折扣，这中间缺少了沟通环节，决策者缺乏对预算部门的实际情况的了解。这样的审批方式不但缺少依据，而且还会打击各部门的积极性。

（二）作为全面预算起点的销售预算不准确

1.A企业主要表现在销售部同事拿客户的采购预测数据直接上报，没有对市场行情做全面透彻的分析。随着经济的发展，市场行情千变万化，如果作为起点的销售预算做的不准确，直接导致后面物料计划不准确，相关的成本费用不准确，导致整个预算体系形同虚设，中看不中用。在后面分析追踪的过程出现很大的差异或者截然不同的结果。

2.A企业销售预算不准确还表现在对市场期望过大，销售预算做得比较激进，每月的预测在月结前一周完成，但在执行中通常会发现和当月的实际数据也有相当大的差异。造成这个局面的原因是在激进的销售预算的前提下，必将会有比较乐观的销售预测。这样，由于销售预算不准确，生产计划需要不停地变更，容易打乱企业的生产节奏，导致企业库存增加，客户满意度下降等一系列的问题。

（三）预算实施过程中调整不及时或者调整困难

其主要表现在没有对突发事件进行预先考虑，当真正需要对预算调整的时候没有依据可以执行，跟着错误的预算管理方向执行，不但浪费企业的人力、物力、财力，还偏离企业的年终的经营目标。

全面预算调整困难表现在为了严格执行全面预算管理，集团不允许只能部门内部做预算调整，比如同样是固定资产预算下的机器设备和模具，模具的预算金额不能移作采购机器设备，在实际工作中由于项目的更新换代，明确拿到手的项目由于没有固定资产预算导致产品不能正常生产。

（四）期末突击花钱

A企业各职能部门每年在做预算的时候，虽然以明年的销售预算作为预算的基础，但很大比例还是会参照当年的预算和去年的实际花费。随着销售预算的增长，各职能部门的预算不管是固定费用还是变动费用，都水涨水高的往上加预算。但往往在年底的时候会发现预算用不完，或者因为有些项目的延期，需要的费用也需要延期到下一年。但又担心今年的预算没有花掉，明年的预算可能会被消减的情况出现。这种“过期作废”的预算管理模式，必然导致各职能部门突击花钱，想方设法把钱花出去，这种突击花钱的行为，给公司的资金安全带来了相当大的风险。

（五）预算管理考评机制不合理

近年来，全球经济急剧放缓，加上芯片问题的影响，对国内外汽车行业的影响很大，而A企业的对员工的考核会与整个集团的效益挂钩，即使中国企业做得很好，也难以扭转整个集团亏损的局面。

三、加强全面预算管理在A汽车零配件企业实施的对策建议

（一）提高认识，培养人才

提高思想认识，切实加强领导。培养和提高全面预算管理人员的能力和心智模式。预算编制是搞好全面预算管理的重要环节，如何配置资源，如何提升经营，让职能部门和财务部门在掌握预算管理的本质和方法的同时，站在战略的高度，实现企业战略目标。

预算编制要以公司董事会制订的战略规划和经营目标为目标，以预算编制大纲为指南，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序编制。即企业主要领导亲自搭建预算管理平台，做好预算管理一把手工程。同时考虑各职能部门的业务路径和资源路径，制定出切实可行的预算编制方案，从组织上，制度上保障全面预算编制工作的顺利进行。

另外，批准后的预算下达各部门执行，各部门将职责范围内的预算指标分解到个人，做到预算指标层层分解，全面落实。预算指标分解到个人了，但很多人不懂什么是全面预算，所以提升企业员工全面预算管理知识和能力，发动所有的人思考同一个问题。发动员工勤于动脑，善于思考是一个企业全面预算成功与否的关键性因素。因此企业要不定时的组织员工进行培训和学习，为企业参与全面预算管理的同事增加专业的理论知识，让员工在不断学习中提升自身能力，将专业化的理论知识结合企业实际业务，提高员工全面预算的能力，从而全面提升企业全面预算管理的科学性和合理性。

（二）加强市场和客户的联系，把销售预算做好做准

根据客户提供的采购预测数据，尊重大环境市场行情的引导，运用适合本企业的销售预测方法来预测企业本年度和战略规划年度的销售预测。要坚持实事求是的原则，不为了完成目标而虚报多报销售，切实做到不少报，不漏报，不虚报。

落实责任，奖惩挂钩。不仅是需要对销售部门的销售预测进行考核，也要对其他各部门设立考核机制，做到与全体员工的奖惩相关联，从而调动各个部门编制预算的积极性和准确性，从制度上给高质量预算编制起到保驾护航的作用。

（三）严格执行预算，关注预算调整的必要性

预算经管理层敲定，就需要各个职能部门严格执行，只有将全面预算管理真正落到各工作岗位，发挥全面预算管理上承战略，下启绩效，中间衔接各单位运营的效果 ，否则就会使全面预算管理成为摆设，流于形式，对企业的发展毫无意义。

但企业的经营策略、外部的市场环境也会发生不可预测的事件，当有突发事件或者比较重大的改变时，原有的预算已经不适应实际情况，这时候，需要对预算及时进行调整，让企业在最短的时间内恢复预算管理方向。

（四）防止突击花钱，谋求局部和整体共赢

1.针对一些日常性的费用预算，比如差旅费，业务招待费，可以将剩余预算的30%奖励给例行节俭的部门和个人。

2.针对项目资本性支出，需要延期的那就递延到下一年度，同时不占用或者影响下一年的预算额度。

只有从企业集团和管理层上做了改善，从根源上解决各职能部门的难言苦衷，把苦衷转化为动力，实现企业的局部和整体共赢。

（五）制定符合本企业的绩效评价体系

针对之前和整个集团公司效益挂钩导致员工积极性受挫，需要重新制定新的绩效评价体系，让员工跳一跳能实现自身目标，才可能让员工为了自身的业绩而努力，从而更好地实现企业的战略目标。

四、结束语

随着汽车行业的发展，汽车的销售价格越来越低，主机厂为了获得一定的利润空间，把成本逐级转嫁给供应商，使得汽车零配件行业的利润越来越少。各企业必须在有限的资源下创新行动方案。只有将全面预算管理的理念落到实处，从上而下的树立起科学的全面的预算管理理念，设立专门的预算管理委员会，通过层层分解预算指标，使全面预算精神融入每个员工的血液，才能增强企业的核心竞争力，增强市场竞争力，在企业实现战略目标的道路上稳步前行。