探索企业多元激励机制的构建

石 颖

（贵州财经大学 工商学院，贵阳 550001）

0 引言

当下的企业管理结构呈扁平化趋势，员工能晋升的职位越来越少，部分对职业发展需求强烈的员工的要求无法得到满足，导致企业大量优秀人才流失，这也是当下提出建立多元激励机制的主要原因。管理界曾一度流行一句话，“有激励的地方就是世界之巅。”因此，企业管理者要重构激励机制，让员工充满热情，提高员工对企业的忠诚度，保持企业的稳定发展。

1 人才激励

1.1 人才激励

所谓人才激励，简单概括就是提高员工“忠诚度”，是以多样化的激励方式，激发员工的需求、上进心、动机等，以目标性导向激发员工在完成目标过程中保持积极向上的心态和高昂饱满的情绪，发挥潜力，从而达到预期效果。

1.2 人才激励的方式：提高员工热情和忠诚度

员工潜能的激发受多重因素影响，如社会环境、个人能力、工作条件、教育背景、个人经验等。这意味着，不同员工在受到激励后，能在工作岗位中发挥各自的潜能，作用于企业团队。因此，相对于优秀员工，企业管理者更渴望对企业忠诚的人才，将不同潜能的员工拧成一股绳，从而提高企业的整体战斗力。与忠诚度同等重要的还有热情，这是人才激励的催化剂，同样一件事情，热情度高的员工和没有热情度的员工最终所呈现出的结果是不一样的，因为热情是一种潜在的内在动力。员工能够持续保持极高的热情和忠诚度，就能使企业坚不可摧，要成功激发员工的热情，需要掌握一条定律：员工最终取得的成绩和达到的高度，要超出管理者的期望值。因此，管理者首先要了解员工对企业和自身的期待，据此设立激励，提高工作成效。激励目标若设置得过低，则无法有效激发其热情，为了让员工持续保持热情，就需要设定可行性目标、超越性目标，这样既具有挑战性，又能保持热情。要提高员工的忠诚度，需要做好以下工作。

第一，把控招聘环节，从源头上筛选能够提升企业人才队伍忠诚度的员工，即在招聘过程中测试员工专业技能的同时，还要测试其品质，并将品质的高低程度纳入录用标准。第二，做好入职培训，这是提升员工忠诚度的第一环节，帮助员工正确理解企业文化，从价值观和发展理念上寻找双方契合度。第三，进行日常绩效辅导，在分配绩效目标时，要根据员工的特长和能力水平因人而异，避免过高的绩效目标让员工失去信心和热情，也避免过低的绩效目标让员工滋生惰性，这是“人性化”管理理念的体现，能够极大地提高员工忠诚度。第四，制定合理的薪酬福利保障制度，这是对员工努力最大的肯定，也直接关系到员工忠诚度。第五，领导要做好企业诚信文化的表率，什么样的企业培养什么样的员工，企业领导要在遵守规章制度、经营管理各方面身先士卒，做好表率，为员工树立榜样。第六，坚持员工离职挽留和离职谈话，这是企业对员工诚意和关心的表现，在谈话过程中可了解企业员工的真实想法，对企业管理不足的环节及时采取改进措施，降低员工流失率。这也是提升员工忠诚度的方法。

2 薪酬奖励

2.1 最基本的薪酬激励元素

薪酬奖励属于正面激励机制，是最直接的物质激励，员工的热情也能得到显著激发。从基础层面实行薪酬奖励需要注意以下两方面的问题。首先，要做好薪酬的保障性，如按时发放工资，不延迟、不拖欠，根据劳动法标准为员工购买五险一金等。但也并非有稳定的薪酬就能起到激励作用，有不少企业即便支付员工高额的薪酬福利，员工流动率依然很高，显然是由于薪酬和福利在劳动关系中本身就具有“理所应得”的属性，是平等的价值回报，因此也存在激励失效的情况。相比之下，若将薪酬作为奖励，则能起到更好的激励效果，比如某企业将薪酬奖励分为多个等级，根据员工的工作表现、绩效等，发放不同奖励，发挥薪酬的激励作用。其次，虽然薪酬奖励能让员工有直接的物质满足感，但激励作用的发挥也绝非只靠“钱”，而是“励之有道，用之有度”，即根据员工的不同需求制订具体的薪酬激励方案，方能起到激励人心的作用。

2.2 薪酬奖励的方式：设置灵活的薪酬体系

首先，管理者在工作过程中常会遇到各种复杂情况，如自身所带领的团队得不到领导层关注，团队开展工作涉及与其他部门的上下联系不紧密，业务领导排挤手下精英员工等。究其原因，都与薪酬激励制度欠缺合理性和灵活性有关。所谓合理性，即指根据员工自身倾向选择合理的薪酬制度，如采用“菜单式”的薪酬制度，将薪酬制度设计为多个方案，让员工根据自身需求选择，或是让员工自己设定，既体现企业的人性化，又充分提高员工对企业的满意度和认可度，将激励作用发挥到最大限度。所谓灵活性，是指适当加强薪酬制度的透明性，同职位、同工种员工之间的工资尽量做到无太大差别，建立一个和谐友好的工作氛围。

其次，设立股权激励政策，集中精英人才戴上“金手铐”。但这项激励政策并不好实施，一方面是兑现这一政策的时间过长，基本要3～5 年，甚至更久，且与绩效考核相关；另一方面该政策也存在一定风险，即企业可能会随时终止这一政策的实施。尽管如此，也有许多优秀的企业一直以此政策为激励方式，如腾讯、阿里巴巴、京东、奇虎360 等，事实证明，通过该政策的实施，有许多员工最终实现了成为千万甚至亿万富翁的梦想，其激励成效可见一斑。

最后，薪酬奖励要与绩效考核有效对接。通常以“罚”“扣” 为主的绩效考核制度均非最好的考核制度，这只能让员工反感和抗拒，且不利于工作积极性的激发，即便“服从”也是“被迫”。薪酬奖励与绩效考核的有效对接就是要起到“鞭子”＋“胡萝卜”的效果。第一，制定浮动的绩效标准，即多劳多得、少劳少得，改变以往以惩罚为主的绩效标准；第二，制定个人、团队、部门不同的绩效奖金关系，比如在出色完成某一方案后，根据个人完成的绩效、团队和部门完成的绩效总量给出双重奖金。对于大部分企业来说，若没有绩效是无法做到相对的公平、公正，将绩效与薪酬奖励有效结合，既是为了公平，也是为了减少员工对绩效的排斥心理。

3 负激励

3.1 负激励与“鲶鱼效应”

“鲶鱼效应” 是企业管理者常用的一种激励手段，是通过引进优秀人才刺激企业原有员工的活跃性和积极性，如海归人才，从而推动企业参与激烈的市场竞争。“鲶鱼效应”属于反向激励，即负激励，通常适用于具有挑战精神的管理者。负激励的方式若运用得当，相比正激励能起到更好的激励效果。“鲶鱼效应”这一负激励方式就是以“中途介入”，激发员工的危机感和上进心，改变他们安于现状、缺乏忧患意识的状况。

3.2 “鲶鱼效应”的激励方式

3.2.1 “鲶鱼效应”的作用和条件

鲶鱼效应的作用主要有三个方面，第一，刺激作用。优质人才的引进会让原有的员工感到压力和紧迫感，使他们的自尊心和动力得到重新激活。第二，带动作用。鲶鱼型的优质人才通常属于业界精英，将其引进企业也相当于是注入新的活力，极易受到其他员工关注，他们对待工作的积极态度和超强的业务能力也能够感染其他员工，在企业中形成一股凝聚力和积极向上的氛围。第三，形成良性竞争局面。企业中不乏对鲶鱼型人才不服的员工，因此也会有不服输、不服气、不甘落后的心态，在工作上形成“比、学、赶、超”的良性竞争局面。要善用“鲶鱼效应”这一负激励还需要满足三方面条件，第一，企业发展稳定，工作内容、人员、环境在很长阶段内没有明显变化；第二，出现懈怠感和安于现状的员工人数居多，且明显影响部门或企业的整体工作进度；第三，对鲶鱼型优质人才的引进是为了适度刺激，而非其他用途。

3.2.2 如何发挥“鲶鱼型人才”的最佳激励效应

负激励的应用相比正激励会难以掌握，通常对管理者的管理尺度要求较高，过于严厉则无法发挥出鲶鱼型人才的积极作用，过于松懈则很有可能使企业又出现一批新的“自由主义者”，甚至会激发企业的内部矛盾，对企业的正常运营和发展造成危害。总体来说，管理者需要把握好四个方面的内容。第一，鲶鱼型人才通常业务能力出众，其他各方面也较为优异，对成就感的追求较高，渴望在团队和企业中获得认可，对管理者公平、公正、公开的处事态度要求较高，所以管理者务必要在人和事的处理上做到“一碗水端平”。第二，需要在企业中营造批评与自我批评的氛围，即鲶鱼型人才在出现错误时，要引导他们敢于承认自己的失误，并对他们表示尊重，客观地看待工作中的失误，共同分析问题原因，并找到解决办法，同时还要对他们以往的成绩加以肯定。第三，管理者要在企业中强调团队精神，鲶鱼型人才在制订初步方案后，要与团队员工共同讨论决定，积极引导鲶鱼型人才与其他员工构建和谐关系。第四，帮助鲶鱼型人才打造学习型组织，以团队学习为主，将传统的指挥模式改变为共同学习模式。对鲶鱼型人才的领导是一门艺术，管理掌握各方面尺度，方能发挥出他们的最佳激励作用。

4 心激励

4.1 心激励是企业与员工的情感联系

心激励即情感激励，情感价值无法用金钱或物质去衡量，当下企业员工中的95 后、00 后青年一代，由于父辈资产较为厚实，自小生活条件优越，因此对职位和薪酬的高低都没有很在意，但他们有自身的个性追求，更加看重企业氛围和管理者对待员工的情感，若管理者经常训斥员工甚至有侮辱员工的言语，他们通常会立马走人。而这也是为什么，有些企业虽然薪酬福利并不是最好的，但员工的流动性却最低、员工忠诚度却最高，基本是广泛运用“心激励”的成果。

4.2 如何建立情感联系

情感是维系人与人之间关系的最好纽带，也是企业与员工共同进步的基本前提。越来越多的企业陆续意识到情感联系对企业人员维稳的重要性，良好的情感联系可以展现企业对员工的尊重，在工作过程中，员工也会更加配合管理者，利于工作更好地开展。

情感激励的形式有很多种，一般也是从四个方面入手。第一，要获得员工的拥护和喜爱，首先要尊重和爱护员工，将员工当作家人，建立情感关系，让员工把企业当成一个大家庭，从心里爱上企业，让员工能够积极主动地投入到工作中。在这一方面，海底捞的激励机制则恰为适用。第二，让人才成为企业的合伙人，改变传统的具有交易性质的雇佣关系，让员工以伙伴的形式和企业共同追求进步，以主人翁的心态助力企业的良性发展，如小米、阿里巴巴、海尔等企业，均采用合作人机制，使得企业获得了强大的内驱力。第三，关注和关怀员工在工作以外的个人世界，以柔性管理机制允许和包容员工的负面情绪。例如汽车之家会鼓励员工将值得称赞和批评的事说出来或写下来，并为员工提供专门的休息区，在企业为员工留出可以缓解个人压力和情绪的空白区，员工将自己的情绪管理好、个人私生活处理好，才能心无旁骛地工作，创造更多个人价值。第四，构建社群化的工作关系，并按照找同好（建群人选、组织成员）→定结构（定原则、规范管理）→产输出（社群核心内容的输出，如学习资料）→巧运营（员工参与感和归属感）→能复制（是否构建了核心群、是否形成了企业文化）的步骤加强员工之间的协调性，构建社群式的工作关系，充分发挥其相互激励作用。

5 结语

传统的企业激励方式均以直接明了的升职、加薪方式为主，欠缺调整。随着市场环境的变化，企业组织结构日益扁平化，这种单一性的激励方式显然无法满足以成长为需求的人才，使得人才流动性加大。因此，企业需要及时调整激励策略，熟练地掌握人才激励、薪酬奖励、负激励、心激励四种方式，为企业留住人才，帮助人才成长，让员工在工作中始终热情洋溢，对企业有忠诚度与向心力，从根本上解决企业的人才危机，提升企业内驱力和竞争力，在激烈的市场竞争中保持可持续发展。