制造业企业人力资本数字化管理路径探析

陈 诚

（贵州电子商务职业技术学院，贵阳 550000）

0 引言

人力资本作为企业的非物质资本，一直以来都是企业发展的核心要素。人力资本的管理是企业最重要也最复杂的工作。特别是对于制造业企业来说，人力资本的有效管理是决定企业在多变的市场环境中实现持续健康发展的重要因素。

1 制造业人力资本的特征

作为世界制造业的“领头羊”，我国制造业对国家的社会经济发展贡献巨大。特别是在就业方面，国家统计局数据显示，2019 年，制造业就业人口占城镇单位就业人口的22.33%。产业体量巨大、就业人口众多等因素使得我国大多数制造业企业的人力资本存在资本体量较大、结构复杂、资本流动性高的特点，这给企业的人力资本管理带来了巨大的困难和挑战。

2 制造业人力资本管理困境

2.1 对人力资本的认识存在误区

制造业作为我国的传统行业，已经拥有一套较为独立和完善的管理体系。在企业管理过程中，管理者的思维难以在短期内发生转变，管理手段的发展具有一定的滞后性。特别是在企业的人力资本管理上，大多数制造业企业对人力资本认识存在一定的误区，将企业人力资本管理视为传统的人力资源管理活动，只进行简单的劳动组织、薪酬分配、工作计划、档案管理等低层次的管理，缺乏对人力资本的正确认识。人力资本与人力资源虽然仅有一字之差，但二者在本质上有着天壤之别。人力资源管理的观念将人视为生产活动的基本劳动力，在管理上更多的是考虑如何“寻求”和“拥有”更多的资源，忽略了人本身主观能动性和蕴含在人身上的价值变化。而人力资本理念是从资本的视角，将人力视为企业的一种资本，从资本运作的角度去实现人力资源的管理和控制。

20 世纪60 年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔首先创立了比较完整的人力资本理论，对人力资本与人力资源的区别进行了明确的区分，二者的区别主要有以下几点。

（1）定义的范围不同：人力资源是指能够从事生产劳动的人口总和，对人力资源的管理是一个存量问题的管理；人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技术能力与健康等质量因素之和，对人力资本的管理是通过投资创造收益的过程。

（2）关注点不同：对于资源，人们关注的是拥有多少、拥有的质量如何；对于资本，人们关注的是投入的成本与产出之间的关系。

2.2 传统的管理手段难以实现人力资本的有效增值

人力资本管理理念关注人的主观能动性和发展性，可以通过资本的投入使蕴含在人身上的价值发生变化而创造收益。但大多数制造业企业往往忽略了对员工的有效投入，缺乏对员工的继续教育与技能培训，同时制造业属于劳动密集型产业，存在劳动强度大、员工结构复杂、员工流动性较大等特点，使得企业对员工的继续教育与相关培训难以有效开展。制造业企业员工的岗位相对固定，员工缺乏自我价值提升的积极性。这些原因限制了制造业企业人力资本的价值创造空间，难以实现资本的增值。企业应该重视员工的教育投入，构建相应的培训体系，构建员工的上升通道，激发员工的主观创造力，从而实现人力资本的有效增值。

2.3 缺乏数字化管理手段

人力资本的管理绝不是简单的薪酬分配、档案管理、劳动组织等低层次的管理活动，而是应该将企业的人力资源视为企业的资本，从投入与产出的角度去规划管理企业的人力资本。当前的市场环境变化太快，大数据、人工智能等技术不断涌现，数字化技术已深入社会发展的方方面面。数字化技术改变了企业的商业逻辑，资本市场可能一夜之间就发生翻天覆地的变化。传统制造业行业更应该做好企业的数字化转型升级，以便应对时代的发展浪潮。当前的市场环境要求企业能够面对市场环境的变化并做出快速、精准、有效的反应。传统经验化的管理方式已不能满足当前市场对企业资本管理的要求。将人力资本纳入企业的资本管理范畴，借助数字化技术在企业资本管理领域发挥作用，运用“数字化的思维”顺势而为，打造与企业战略相匹配的人才供应链，建立符合数字化人才的管理机制，这些是企业管理部门从容应对数字时代企业管理挑战的必然选择。在人力资本的管理上，企业应当构建人力资本的数字化管理体系，将数字思维贯穿资本的管理过程，实现企业的资本增值，从而创造收益。

3 制造业人力资本数字化管理的实施路径

3.1 更新人力资本的理念，树立管理的“数字”观

传统的管理理念仅将人力作为一种资源，强调人力的资源性，实际上人力资源和人力资本之间存在一定的区别。在人力资本理论中，人力资源仅是人力资本中的一部分，除人力资源外，对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本均属于人力资本的范畴。其主要表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能及健康素质的存量总和。如果说企业对人力的管理仅从资源这一维度出发，那就是一个存量的问题，而实际上人力资本的管理还包括从经济学的维度出发考虑资本的投资与收益。所以，人力资本管理是在传统的人力资源管理的基础之上综合了资本的投资与收益的管理。

除了在管理理念上进行更新，传统管理手段已不再满足当今市场对企业管理效率的要求，也要更新。传统的管理手段主要强调的是经验化，企业的管理者往往年龄稍大，具有更多的经验，便于指导管理。这样的管理方式确实具有一定的价值，但如今市场环境变幻莫测，对企业的管理效率要求极高，要求管理者能够提前预测风险。对于制造业来说，人力是企业发展的核心要素，人力资本的管理决定着企业的发展，同时制造业又具有人力资源密集、结构复杂等特点，单靠经验式的管理难以满足当今商业环境的要求。

在人力资本的管理上，与经验化对应的另一面是数字化。数字化管理主要具有可量化性、可视性、直观性、即时性等特点，这些特点正好解决了制造业人力资源密集、结构复杂难以提高管理效能的问题。数字化的人力资本管理还可以帮助企业以定量的方式去预测市场风险，直观地反映企业在人力资本管理上的问题，同时数字化的管理手段也可以更清晰地体现人力资本特性，从投资与收益的角度去管理人力资本。所以，人力资本的管理除了对管理理念的更新，还需要管理者树立管理的“数字观”。

3.2 以数字化助力人力资本管理

当前，各种新兴技术正以前所未有的速度向前发展，其中包括人工智能（Artificial Intelligence，AI）、大数据、“互联网+”及社会协作系统等。这些新兴技术正在不断改变人们的生产和生活方式。但是企业生产力未能与技术进步并驾齐驱。尽管大多数企业花费大量的成本将新技术引进生产中，但企业对新技术的投入与产出并未呈现线性增长关系。

2017 年，德勤发布《全球人力资本趋势报告》，报告认为在技术不断发展的条件下，造成生产率增长滞后的原因应归结为人力资本战略，即企业如何组织、管理、发展及统筹人员。

当企业整体变得数字化时，人力资源必须成为数字化企业里的主导者。这就意味着人力资源部门不仅需要建立数字化的人力资源管理平台，同时需要发展数字化的工作环境和数字化的劳动力，并采用技术来改变人们的工作方式和生活方式。

3.3 构建能力模型，为人才招聘减负

生产力是企业的第一决定要素，对制造业企业来说，决定这个关键要素的就是企业所具有的人力资本。企业能不能招聘到人、能招聘到什么样的人成为企业人力资本管理中的关键。在企业招聘人才时，企业对员工的需求与员工能力不匹配导致企业招聘成本增加，因此，如何招聘到能够满足企业需求的合格人才成为企业面临的难题。在传统的招聘方式中，企业主要依靠应聘人员提供的资料来决定该员工是否符合企业的需求，但是制造业企业人力资源密集，员工需求量较大，这样的招聘方式大大增加了企业的招聘成本，降低了企业的招聘效率。

在数字化人力资本管理过程中，强调人力的资本特性，在管理上需要考虑资本的投入与收益问题。为了降低企业的招聘成本，引进更符合企业预期的合格人才，管理者可以采用数字化管理，根据企业不同的岗位需求，构建相应的人才能力需求模型。在能力模型的构建中，管理者可采用相应的可量化指标，根据岗位的能力模型对应聘人员进行能力测试，最终根据能力模型判断应聘人员是否符合企业的人才需求。这一过程完全实现自动化和结果的可视化，同时也避免了招聘过程中人为干扰，降低企业的招聘成本，提升人才引进的效率。

3.4 利用数字化评估，指导企业员工培训和开发

培训和开发是人力资本管理的重要职能，从资本的角度来讲，这是企业对人力资本的投资，员工培训和开发的成果直接关乎人力资本的收益。在员工的培训和开发工作中，企业管理者面临的最大问题就是如何评价人力资源管理中员工培训和开发的成果，这是企业员工培训与开发必须解决的问题。

大多数企业对于员工培训和开发的成果主要采取的是描述性的评价，实际上，这些描述性的评价并没有具体的指导意义。在数字化人力资本的管理理念中，企业可以利用数字化指标去量化培训的赋能价值。这里的量化指标可以是过程指标，也可以是结果指标。过程指标可以根据培训场次、培训人数、培训时长等来衡量，但是不管是过程指标还是结果指标，这个指标最终必须是可以用业务价值来衡量的。企业的员工培训应该利用数字化的思维，做到从量化开始到量化结束。

3.5 采用数字化的绩效管理

绩效管理是企业人力资本管理中最重要的部分，同时绩效管理也承担着企业经营管理的“指挥棒”的角色。传统的绩效管理模式指的是将企业的战略进行分解，将具体的工作任务、战略目标分配到各个部门或科室。同时，绩效管理也是企业最大的员工激励机制，根据不同时期、不同经营目标去激励员工的创造性和主观能动性，为企业的各个部门提供了方向性的指引。

在信息爆炸的数字化时代，传统的绩效管理模式已经不能满足快速变化的商业环境。在信息化、数字化的今天，人们创造的价值更加多元，员工的需求更加多元化，传统的绩效管理对员工的驱动力已不能满足企业的预期。复杂的考核指标是企业管理者最大的痛点，员工价值选择与企业绩效目标设定的冲突从未停歇。在冗杂的绩效管理面前，大量的管理成本换来的收益远远没有达到人们的预期。当前的社会环境要求企业的绩效管理更加精细化，然而实现精细化的绩效管理离不开数字化的管理手段。

以往的绩效管理都是以企业的某部门或某科室作为单元，而现在员工的价值创造更多强调的是小组或个体化。企业在员工的绩效管理中可以运用大数据的手段去实现数字驱动，用数字去追溯员工的价值创造过程和结果，并更多地采用关键节点和里程碑式的项目绩效管理手段，以实现员工的自我管理和自我驱动。

3.6 构建企业的数字化研究部门

在信息化时代，企业对信息化、数字化的运用并不少见，但大多数企业更多的是拿来主义，能够自己构建企业内部数字化研究部门的企业并不多。在大数据时代，信息化、数据化及智能化必将成为时代的发展浪潮。企业应该在其内部成立专门的部门，构建企业内部的数字化研究体系，研究行业数字化运用的趋势，提升企业对于数字化运用的能力，降低企业的经营成本，提升管理效率。

4 结语

对于制造业来说，由于人力资本的密集及其结构的复杂，传统的人力资源管理手段已不能满足当前市场环境对企业管理效能的要求。企业应当从人力资本管理的视角出发，将企业的人力资本进行数字化管理，提升资本管理的效能，促进企业持续健康发展。