浅析新形势下建筑国企的市场经营

马婷芳

（中铁二十局集团第一工程有限公司，江苏 苏州 215151）

0 引言

随着国家宏观政策调整，传统建筑市场渐渐萎缩，尤其在2020 年，国家实施国企改革三年行动，建筑国企市场经营压力越来越大、形势越发严峻。在这一新形势下，每家建筑国企都要开拓思路、更新观念、做好市场经营，保证企业的利润和市场份额稳步增长。

1 建筑国企市场经营的概念

通俗地讲，市场经营就是通过营销手段让企业提高自己的品牌效应和口碑，占有一定的市场份额，获得一定的市场利益。市场经营包含现在的市场形势分析、企业目前的市场经营状况、企业未来的市场发展目标、企业的经营理念等诸多方面，市场经营直接决定着企业发展的命脉。

2 新形势下建筑国企市场经营存在的问题

2.1 经营管理理念贯彻不到位

建筑国企现在不缺乏新的经营管理理念，如随着投融资项目的兴起，曾有企业提出了这样的经营理念：做政府购买公共服务的优质提供者、区域经济发展的深度参与者、政府与经济社会发展急需的责任担当者、国家战略的卓越践行者。这个提法非常符合时代发展要求，但是执行起来还是很难达到经营理念的要求。主要表现在市场经营管理人员缺乏深入研究分析目标市场的精神，市场经营管理没有长期规划和战略分析，对市场新出现的产融结合模式积极性不足、适应性不强；在经营管理中，方法过于单一，渠道建设不顺利，在经营管理过程中出现的偏差无法及时反馈并纠正。

2.2 全盘谋划意识不强

（1）目标管理措施不细不实。没有将经营计划转变成信息跟踪计划，没有将年度目标分解到时间坐标上，没有将计划任务锁定到具体的信息目标上，没有动态评估有效信息量。

（2）经营要素配套统筹较差。投标时资格审查是入门条件，资质、业绩、人员、财务、设备等缺一不可，尤其是前三条，而且这些要素都是相辅相成的，业绩越好、人员证件配备越齐全、企业升级资质越容易，就可以承揽到种类更多、条件更好的项目，但是目前很多建筑国企不是缺乏业绩，就是缺乏证件配备齐全的人员，导致在投标过程中处于劣势，失去很多优质项目。

2.3 经营评估能力偏低

（1）信息甄别能力偏低，风险评估能力不足。经常体现在投标前或标前评审会时仍存在大量风险，最后放弃投标。

（2）标前成本测算不实。经常体现在成本测算考虑不全面、有漏项；有的项目成本测算没有计算过程，直接估计一个效益率；采取低价竞争策略但没有具体成本优化措施；费率报价经常出现没有最终标价金额、预算金额的情况。

（3）竞争格局评估不客观。经常体现在准备投一个项目，但是对哪些标段已被别人锁定没有掌握，精选标段在哪里、优势在哪里也不清楚，有几个标段就投几个标段，是否中标就像打彩碰运气。

2.4 区域经营没有做深做透

大多数的建筑国企做的是区域经营。区域经营的核心是扎根区域、做实区域，将区域打造成核心市场、优势市场，实现滚动发展。目前，很多建筑国企区域经营仍然存在如下问题。

（1）区域优势不强。没有形成真正的区域优势，有的区域连完成任务都存在困难，有的区域经营业绩时好时坏，很不稳定。

（2）经营深度不够。没有真正扎根区域、紧盯区域内的重点项目不放，难以通过长期跟踪和运作来实现项目的落地。

（3）区域经营资源统筹能力不足，各自为战、单打独斗的旧模式没有改变，经营体系没有形成“一盘棋”的布局。

2.5 客户维护能力欠缺

（1）经营生产一体化机制没有形成，无法很好地得到客户的信任。客户回访机制没有很好实行，没有了解客户关切的问题，不能走入客户的内心。

（2）既有客户资源开发不足，没有深挖客户潜力，不能从客户身上获取有效信息并深度利用。

3 新形势下建筑国企做好市场经营的策略

3.1 强化经营理念的落实

为适应新形势新要求，建筑国企必须深刻理解、消化国家的政策及市场发展趋势，坚持高质量经营的思路和要求，不断强化经营理念的落实。

3.1.1 强化“大经营”理念

经营工作是统领企业管理的“龙头”，施工生产、安全质量、科技创新、作风建设、文化建设、群众工作等都是经营工作不可或缺的重要组成部分，要用系统的战略思维来看待经营工作，将日常每一项工作都纳入“大经营”系统，形成开展经营工作的强大合力。特别是要统筹好市场和现场的关系，强化“干好在建就是最好的经营”理念，推进品牌战略，进一步深化生产、经营一体化机制，抓好在建项目全过程管控，管好现场才能全面服务于经营工作。

3.1.2 强化“全过程经营”理念

经营工作不能仅局限于投标揽活，而是要贯穿于项目的全过程之中。要从项目概念设计开始，从立项和可行性研究介入，参与勘察设计过程，牢牢把控招标条件，提前确定项目经理人选，让项目经理介入各项前期工作，抓好做实投标策划、标前成本测算，多揽有效益的、能迅速落地形成产值的、资金流充裕的好项目，提升项目标前测算水平和报价精确度，在经营质量上持续改进，杜绝签单不落地、悬空合同、“捡到篮子里都是菜”的虚空现象，不揽测算亏损或风险不可控的项目，实行全过程经营，以此提升经营质量。

3.1.3 强化“理性经营”的理念

只有经营得当，才能实现高质量发展。市场上的项目质量参差不齐，想选择并拿到好的项目，经营的方法既不能盲目，也不能短视，要立足当前、谋划长远。既不能因市场份额的不足而“饥不择食”，也不能因一时的困难而放弃机会，要站在企业战略发展的高度，全面统筹，长远结合，大小兼顾，推动经营工作科学健康发展。一方面，要量力而行，做到有所为有所不为，如对于投资项目，必须确保在财务承受能力之内才能实施，有效规避效益风险和履约风险。另一方面，要严格遵守中央八项规定及其实施细则精神，不能违规经营，这既是对企业负责，也是对客户负责。

3.1.4 强化“效益经营”的理念

经营的目的是扩大企业规模，其核心要义是为企业创造效益。要强化标前论证，从跟踪信息开始就要进行业主评价、招标文件评审、标前成本效益核定。特别是要加强标前成本测算，做到“标前算赢”。通过高质量经营获取最大效益，推动经营工作由规模扩张型向效益增长型转变。

3.1.5 强化诚信经营

现在国家在大力建设信用社会，市场监管、行业发展正在由“重资质”向“重信用”转变，信用等级高的企业投标能加分，到处受欢迎；一旦“失信”就要被纳入“黑名单”，被“联合惩戒”，投标被“一票否决”，可以说是一处失信、处处受限。企业信用评价结果是业主或牵头合作方选择经营责任主体单位、跟踪配合单位和参建单位的重要依据。建筑国企要高度重视诚信经营，抓实做好企业信用评价工作。经营人员更要讲诚信，以诚待人、以诚感人、以信取人，要通过诚信交往，赢得认可和信任。同时，要在制度层面建立健全法务、经营、宣传、财务、人力、工程、纪检等多部门协同联动的监控机制，强化日常监控与应急处置，确保信用良好。

3.2 加强区域经营能力建设

建筑国企要加强区域资源统筹、市场开发、风险评估、跟踪策划和经营复盘等各项能力的建设。

（1）加强资源统筹，提升区域经营能力。建筑国企要对资质、业绩、专业人员、核心客户、市场资源等经营要素做到全面掌控，做好统筹协调管理；要加强项目经理业绩策划，从投标策划到上场策划，要提前筹划业绩匹配措施，建立“人证合一”激励约束机制；要做实经营生产一体化建设，要建立相应的监督考核机制，完善检查标准体系，注重客户关注，强化监管实效。

（2）加强信息管理，强化市场开发能力。信息管理要做到制度化、规范化，定期梳理研究政府工作报告和重大项目建设信息，筛选与自身发展相匹配的信息，捕获有效信息。

（3）加强专业知识学习，提升经营评估能力。要大力培育资质、业绩、专业人才，丰富经营要素；要提升经营人员的专业能力，提升信息甄别和风险评估水平，提高经营风险预控能力。

（4）加强目标管理，提升经营策划能力。要从信息质量入手，要将年度经营目标转化为信息跟踪目标，制定节点目标，超前谋划，细化举措，有效抓好市场经营工作。

（5）明确项目跟踪策划目标，对策划质量进行评价，特别是在精准度、中标率、效益优化等方面。

（6）加强总结分析，提升经营复盘能力。要定期进行营销盘点，建立信息收集分析、营销投资工作例会、营销复盘分析总结制度，增强经营工作质量。

3.3 优化经营布局

从目前中央的方针政策看，不管是推进新型城镇化，还是推动区域协调发展，都以中心城市为先导区，以都市圈、城市群为主体形态。未来的增长带、增长极主要将以“城市”为载体。因此，建筑国企必须优化经营布局，紧跟国家战略导向，加快从“修大路走小路、四海为家”转到扎根城市、融入城市、经营城市的经营轨道上来，全面高效贯彻落实乡村振兴和新型城镇化战略，积极融入区域发展战略，坚持“到有鱼的地方下笼、到鱼多的地方撒网”，将管理重心和优势资源向关键城市和关键区域集中，特别是在经营力量的优化布局上，进一步向市场潜力和空间大的城市聚集，加快形成以点带面，辐射周边区域、相关行业的城市经营布局。只有做好布局优化，科学合理划分“责任田”，明确“责任人”，加快形成各级统分有序、协同合作、各有侧重的立体城市经营网络，才能站稳脚、扎好根、走好路。

3.4 做好客户的管理

（1）坚持客户至上的理念。有稳定的大客户才有稳定的订单，企业品牌美誉度就是客户对企业的美誉度。要根据建筑产品客户相对稳定的特点，立足客户满意度，打造稳定持久的市场渠道。

（2）提高为客户服务的站位。与客户交往过程中，要把目光放得长远一些，与客户保持经常性良性互动，想客户所想、急客户所急，必要时可以牺牲一些小的利益，赢得客户的好感和信任。

（3）创新为客户服务的方式。建筑国企流动性强，经常变换工作地点，要根据不同地方的人文环境、民风民俗、政府与群众关系等因素，创新营销和服务方式，用足营销工具，根据客户对建筑产品的不同偏好，灵活掌握营销的关注点，在项目报价、外观、进度、质量、适用功能等方面，投其所好，做到最好，争取获得成功。

4 结语

建筑国企在新形势下面临的挑战越来越多，压力也越来越大。在建筑行业竞争日趋激烈的今天，认清形势、以适应市场需求变化，正视存在的问题，有针对性地改革和创新，将是每个国有建筑施工企业都必须重视的课题，这是关系到企业甚至整个行业战略发展的大事。在明确了外部竞争压力和改进了内部自身问题之后，接下来就要发挥自身优势，但是一定要抓住市场经营管理这个事关企业生死存亡的根基和命脉。只有做好市场经营，企业发展才能有源源不断的动力；只有市场经营管理健康向上，才能保证企业的业绩硕果累累。同时，建筑国企在建筑施工企业中占据着重要地位，其对市场经营管理的变革和创新经验，将对其他企业起到示范和指导作用，有利于整个建筑施工行业市场经营管理能力的提升，最终促进整个行业的发展。