大型信息系统集成项目管理中的问题与对策研究

周恩龙，李 荣

（1.杭州宇滔网络科技有限公司，杭州 310000；2.杭州泰特科技有限公司，杭州 310012）

0 引言

项目管理是现代管理体系的重要组成部分，将项目管理应用到大型信息系统集成项目中，可以从项目计划编制到项目进度管理，从项目资源调配到项目质量控制，实现全方位、精细化管理，确保项目顺利建设完成。在信息时代，大型信息系统集成项目的应用领域进一步扩宽，并且呈现出结构复杂化、功能多样化等特点。在这一背景下，探究项目管理在大型信息系统集成项目中的应用策略具有较强的现实意义。

1 大型信息系统集成项目的特点

1.1 项目构成人员复杂多样

大型信息系统集成项目由于涉及多种技术，需要大量的技术性人才，项目团队呈现出多样化的特点，具体表现在以下方面。一是人员组成的多样化。从总体来看，参与项目的成员主要是项目承包企业的职工，但他们来自不同的职能部门，如技术部门、市场部门、财务部门等。二是专业背景的多样化。考虑到大型信息系统集成项目的功能需要和组成框架，其可能需要计算机、通信、管理、互联网等诸多专业的技术人员，只有各个专业的人才相互配合，才能保证项目顺利推进。三是地理位置的多样化。大型信息系统集成项目大多采取分阶段作业模式，包括立项阶段、分析阶段、设计阶段、调试阶段、推广阶段等，每个阶段由分散在各地的企业、部门负责。这些都导致项目构成人员具有复杂多样的特点。

1.2 面临的风险较多

大型信息系统集成项目具有投资大、周期长的特点，这也意味着从项目启动到结束，其间要面临诸多的风险，从而增加了项目管理的难度。常见的风险有以下两种。①技术性风险。由于信息技术的更新迭代速度较快，在立项阶段使用的技术，可能到了项目实施阶段已经被新技术淘汰，如果使用新技术会导致成本增加，而不使用新技术可能会导致系统各个模块无法兼容，由此带来技术性风险。②市场性风险。人员组成的复杂多样导致大型信息系统集成项目在建设过程中可能面临市场性风险。例如，甲方、乙方，以及系统软件、硬件的供应商之间无法做好相互协调，导致产生分歧，这些都会使项目在实施过程中面临风险。

2 大型信息系统集成项目管理中的问题

2.1 项目管理范围不明确

界定项目范围是项目管理的首要环节。然而，大型信息系统集成项目的组织架构具有复杂性，导致项目定义与范围界定难度较大，项目管理经常会因为范围不明确而出现一系列问题，造成这一现象的原因有多个方面。例如，在项目初期，客户未能将真正的需求正确传达给承建方，导致双方对项目的理解出现分歧；或者是在项目实施期间，客户临时提出了新的需求，也会使项目范围扩大，进而导致管理出现纰漏。确定项目范围旨在明确可交付成果必须具备的特征和功能，明确完成项目必须开展的工作，这样才能在资源合理配置的基础上以较低的成本投入获得高质量的可交付成果。如果项目范围不明确，大型信息系统集成项目就可能会出现进度落后、成本超支等问题。

2.2 项目团队成员配备不合理

大型信息系统集成项目汇集了来自各个专业的技术人才，但由于项目团队存在“重技术、轻管理”的思想，人员的协调配合有一定的难度。一种情况是项目团队内部的信息共享和交流沟通意识不强，项目组成员与管理者之间、项目组各个成员之间存在信息壁垒，有各自为战的情况，大型信息系统集成项目各部分设计完成之后，各模块难以做到有效对接，项目难以保质、保量、按时完成。还有一种情况是分工不明确，项目任务的划分不够详细，没有将工作任务具体分配到个人。在后续的项目实施过程中，项目成员之间责任边界不明确，导致相互推诿责任的情况时有发生，不仅严重影响了项目实施效率，也不利于项目质量的提高。因此，项目经理作为项目管理中的核心要素，如何调动项目成员的积极性、增强项目团队的凝聚力，也成为项目管理急需解决的问题。

2.3 项目风险管理意识薄弱

风险的隐蔽性决定了在大型信息系统集成项目管理中，项目团队要始终保持较高的风险防范意识，如此才能消除项目实施过程中的不利因素，确保项目如期交付。目前来看，项目管理者在项目管理中虽然采取了一定措施防控风险，但总体上还存在风险意识不强、风险识别不全面等问题。例如，对于项目设计或实施阶段存在的风险，项目管理者没有第一时间给予重视，而是将其归结为偶然事件，在未采取有效应对措施的情况下，风险逐渐加大，最终给项目造成严重损失甚至直接导致项目失败。在对待风险管理的态度上，项目管理者习惯在风险发生之后采取纠正措施，而不是提前采取预防措施，或者制订应急预案。由于风险本身具有不确定性，一旦风险出现，可能会打乱原来的项目实施计划，导致项目进度落后、成本增加。

3 大型信息系统集成项目管理的改进对策

现阶段，虽然大型信息系统集成项目的管理理论和相关经验已经比较成熟，但在项目具体实施过程中，其由于各个项目的内容、要求及执行标准等方面存在差异，因此项目管理也存在较大的不确定性。对于项目管理人员来说，其要注重结合以往的工作经验，要针对项目实施过程中常见的问题，有针对性地采取预防措施，从源头上消除风险，确保项目按照原定计划顺利实施。同时，项目管理人员也要注意提高管理水平和协调能力，保证项目建设质量达标。其中，明确项目需求、优化人员配备、增强风险意识是当前项目管理需要重点关注的内容。

3.1 明确项目需求，科学界定项目管理范围

在项目立项之后，承建方应当与客户展开深入交流，获取客户真实、详细的需求，明确可交付成果的功能、特性等重要内容，在此基础上确定项目管理的基本范围。对于大型信息系统集成项目而言，为避免双方出现分歧，双方有必要成立专门的项目需求分析小组，由承建方安排相关专业人员，并邀请客户代表共同参与。项目组要将需求调研和分析结果以书面文档形式呈现出来，避免后期项目在实施过程中出现差错。尝试利用工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）来分解项目，按照“总-分”结构，将一个完整的集成项目划分成若干较小的、便于管理的分项目。同时，要进行任务分工、明确管理责任，既能做到各司其职，又能保证各部门相互协调，有助于提高项目质量和加快实施进度。基于WBS 的项目分解要遵循“层层分解，逐步求精”的原则，方便资源调配和任务执行。同时，每隔一段时间，还要对项目范围进行验证，确保各个项目小组能够按照既定计划，完成其职责范围以内的项目任务，进而起到督促、激励的作用。

3.2 优化人员配备，加强项目团队建设

组建一支业务能力出众、责任意识强的项目团队，对切实提高大型信息系统集成项目的建设质量发挥着至关重要的作用。成熟的项目团队，其组织架构可分为3 层。

（1）项目管理委员会：全面负责项目设计、建设、管理等各方面的工作；从宏观角度制订项目实施计划，明确项目范围，并做好全过程的监督工作；在项目交付之后，基于项目实施过程中的资料和项目成员的表现情况，开展考核工作。

（2）项目经理：由项目管理委员会指定，除做好项目的日常管理外，主要职责是协调好项目的各个参建方，实现资源的统筹配置，为项目顺利交付创造有利条件，并提供全力支持。

（3）项目小组：作为项目交付中最重要的团体，根据大型信息系统集成项目的交付需要，其又可以分为若干职能不同的小组，如设计组、开发组、市场组等。在各个项目小组的人员配备方面，在满足项目顺利实施的前提下，应当尽可能控制各小组人员规模，原则上应在10 人以内，这样既便于管理，也能够提高效率。各项目小组指定1 名组长，对接项目经理，负责做好该小组的任务分配和交付监督等工作；同时配备1～2名高级工程师，2～3 名中级工程师，以及若干初级工程师。

为进一步激发项目管理队伍的能动性，还可以引入考核激励机制。根据项目进度计划、项目交付质量等重点项目管理领域，还要对每个项目成员进行阶段性考核，并将考核结果作为奖惩的依据。项目管理人员可以通过实施物质激励、参与激励、目标激励等多种措施，确保项目顺利建设完成。

3.3 增强风险意识，提高风险防控水平

在大型信息系统集成项目中，风险管理水平的高低在一定程度上决定了项目建设成本和项目总体质量。因此，强烈的风险意识是项目经理、项目成员必须要具备的素质之一。此外，项目经理可尝试通过以下手段提高对项目潜在风险的防控能力。

（1）推广风险管理成熟度模型。在现代管理制度中，风险管理成熟度模型（Risk Management Maturity Model，RMMM）是一种常见的风险防控工具，其流程主要包括以下几个方面。第一，项目团队增强风险意识，学习风险管理相关知识。在大型信息系统集成项目的筹划、准备阶段，项目经理应组织项目核心成员，在了解项目特点、项目计划的基础上，学习、掌握风险管理的相关知识，如项目常见风险类型、风险识别方法和应对策略等。第二，熟练运用风险管理工具，提高风险应对能力。总结以往大型信息系统集成项目风险应对的经验，或者借鉴其他公司在这一方面的成功经验，切实提高风险应对、防控能力，保证在风险发生以后，能够做到妥善处理，确保项目按照原定计划顺利实施。第三，确定风险管理基准点，改进风险管理方法，有效应对各类风险。风险管理的重心要从事后应对向事前预防转移，将大型信息系统集成项目风险发生率降至最低。同时，还要提前编制风险应对预案，保证风险突发后可以第一时间启动预案进行应对。第四，基于风险管理实践，从中积累经验，并持续改进风险管理方法。运用RMMM 让项目管理团队能够在识别、分析、控制、应对的过程中，及时消除风险影响，并实现风险管控能力的提升。

（2）加强项目变更控制。在大型信息系统集成项目交付期间，可能存在各类不确定因素导致原定的项目计划出现变更，加强变更控制可以将负面影响降至最低。项目管理委员会应成立专门负责项目变更管理的变更控制委员会（Change Control Board，CCB），按照如下流程实施变更管理：①书面记录并提出变更申请；②由项目经理评估是否对项目范围、进度、成本的基准产生影响，判断是否接受变更申请；③针对通过初审的变更申请进行变更方案评估并论证（包括技术评估以及经济评估）；④针对完成评审和论证的变更方案正式提交CCB 进行审查；⑤由CCB 决策，对否决的变更通知相关人员并充分沟通，对批准的变更发出通知并由项目经理组织实施；⑥对整体变更实施过程进行监督管理；⑦对变更实施的效果进行评估；⑧判断发送变更后的项目是否步入了正常轨道。

4 结语

大型信息系统集成项目的结构复杂化、风险高发性等特点决定了其必须要引进项目管理，发挥协调、监督、激励作用，确保项目建设顺利完成，切实提高项目总体质量。针对大型信息系统项目管理中存在的各类问题，项目承建方应联合客户成立项目管理委员会，并指定项目经理，全面负责各项管理事务。在此基础上，做好需求分析、加强风险防控，切实提高责任意识和履职能力，尝试运用RMMM、WBS 理论消除各种不利因素，让项目能够按照既定计划顺利建设完成。