财务组织变革：从金字塔走向前中后台

张庆龙（首席专家/教授）

（广东财经大学粤港澳大湾区资本市场与审计治理研究院 广东广州 510320 中国财政科学研究院 北京 100142）

企业战略和组织战略是企业成长的两个重要变量，其关系就像是一个人的头和身体。企业转型过程中，组织战略要从属于企业战略，当战略方向转变的时候，作为身体的组织结构也需要实现转变。组织变革的动因有三点：一是环境中的不确定因素的增加使得原有的组织内部体系与环境不相容，二是高层管理者由于对外部变化的感知和判断而对内部组织产生的危机感，三是科学技术的快速发展（陈晔武，2008）。世界一流企业财务管理体系建设不能忽视财务组织结构变革问题，财务组织的变革问题也存在上述的动因因素，需要克服传统财务组织结构的弊端，在新技术的推动下，迎接当前企业集团所面临的环境不确定性，推动组织结构扁平化、精细化、多维化、动态化管理，提高组织的高效运转和快速反应能力。对此，《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》）指出，中央国有企业应结合数字化时代企业管理转型需要，推动财务运行机制从金字塔模式向前中后台模式转变。

一、企业组织变革概述

组织内的成员为了实现组织目标，在分工协作的基础上形成包括职能、责任、权利在内的结构体系，由此形成了组织结构。在不同的特定环境下，企业的组织架构受经济、技术、市场等因素的影响不断演进，特别是在互联网技术的影响下，网络式思维取代了层级式思维，从根本上改变了企业运营和管理的组织方式和资源配置方式，产生了企业组织结构的颠覆式变革。世界一流企业组织结构的发展与演化可以总结为以下四个阶段（中国社会科学院工业经济研究所课题组，2021）：（1）机械化组织阶段。这一阶段主要通过自上而下的控制手段来实现组织目标，强调控制与效率、组织结构较为封闭与固化是其主要特征。（2）扁平化组织阶段。这一阶段开始强调通过压缩管理层级，实现内部横向与纵向的沟通，在沟通与协调中充分发掘组织内个人的积极性和主管能动性。（3）柔性化组织阶段。为了进一步提升组织的快速反应能力以及对抗外界不确定性环境打击的能力，柔性化组织通过外包、联盟或替代等手段改变原有的分工模式，提高企业组织结构的灵活性。（4）网络化组织阶段。网络化组织打破了原有不同组织之间的边界，强调企业与外部其他各类主体实现跨组织互动与合作。近年来，世界范围内的一流企业都在一定程度上进行了组织结构的变革，尽管不同企业在组织结构形式上形态不一，但是无论哪种形式，企业组织结构变革方向都是从刚性走向柔性、从集权走向赋权、从目标引导走向价值观引导，并最终提高组织适应更为动态、复杂环境的能力。

总结来看，我们将组织架构分成了金字塔型组织结构和分布式组织结构两类。

其中，金字塔型组织结构属于传统的科层型组织，具有结构层级分明、结构稳定，决策从上到下，标准化的流程作业十分严谨的特征。职能型、事业部型和矩阵型都属于较为常见的金字塔型组织结构。在职能型组织中，各种活动是按照职能范围的不同整合起来的，其最大的特点在于专业化，它将同类职能归集在一起，员工具备履行部门职能需要的专业化知识和技能，财务部门就是其中之一。随着企业的成长，职能型组织中各部门主管的工作越来越繁杂，而有效的管理幅度又限制了其直接下属的数量，这种组织形式已不能满足企业发展要求，分权的事业部组织应运而生。事业部组织结构有两项运作原则，一是“集中做出决策”，二是“分散经营执行”，在企业内部划分多个事业部，并配备相应的管理人员，在公司总部保留人事、预算和绩效评价等关键权力的条件下实行独立核算，并自负盈亏。在事业部组织结构下，分（子）公司设立财务部门，同时还要突破法人概念，在事业部设立财务部门。当然，集团有时为完成某一目标任务，组织结构需要同时按照职能与业务进行双重组合，这就是矩阵型结构。矩阵型组织由一套纵向的智能管理系统和一套横向的项目任务系统组成，兼顾职能型组织和事业部组织的优势，适合以大量项目形式开展工作的组织。在矩阵型组织架构下，企业集团同样需要在分子公司和事业部内部设立财务组织。横向组织的财会部门按照横向区域出具报表，对会计信息的准确性、可靠性承担责任；集团财务部门从各个法人实体处收集信息，按照业务群组出具纵向报表，对会计信息的准确性、可靠性承担责任，并在横行和纵向上共同承担控制责任。

为了应对高度复杂的市场需求和不稳定的竞争环境，企业集团需要将大公司专业资源集聚的优势和小公司敏捷应变的优势进行集成，由此形成了分布式组织结构。这其中，互联网通信技术的发展赋予了组织架构分布式组织架构“去中心化”的特征，形成了包括网络型组织、平台型组织的组织架构。

网络型组织通常也称为虚拟型组织，是指一些相互独立的业务过程、企业或多个合作伙伴以信息技术为基础，依靠高度发达的网络体系将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等联接而成的临时性联盟。联盟中的成员在设计、制造、分销等领域相互协作，分担管理成本，共享技术资源，从而实现互惠互利的目标。网络型组织本质上是一种中心化组织，在网络中心的组织只需要将精力和资源投入到最关键、最擅长的业务活动中，而其他的工作则交给围绕着中心组织的其他组织构成的网络来完成。通过向外“购买”服务的方式完成自身整个价值链的构造。

典型的平台型组织由两部分组成，分别是资源支持平台和小微单元。其中，资源支持平台不同于传统企业执行监督和管控职责的职能部门，而是主要向前端小微单元进行授权和资源支持，承担内外部资源整合、基础技术攻关和各类服务的提供，如资本、人力、数据、技术等等；前端的小微单元由众多小型团队组成，小型团队的数量多，但是每个团队内部的组成人数则很少，甚至只有2至3个人，资源支持平台将权力下放到直接与顾客接触的员工，消除传统组织效率低、内部合作障碍的弊端。例如，在海尔最少3个人就可以组成一个“自主经营体”，全集团2万多人的规模中，形成了多达2 000多个这样的自主经营单元。华为则同样采取小而精的一线人员队伍模式，被称为“铁三角”，即由客户经理、方案解决经理和交付专家构成的团队，这样的团队拥有极大的一线决策权力（吴晓波等，2021）；随着大项目的不断拓展和运作，“铁三角”逐步扩展为项目八大员，即由项目经理、技术专家、采购、供应链、项目财务、合同经理、项目HR、质量专家构成，八个角色协同作战，华为内部为此赋予了一个专有名词叫“C8”（杨爱国等，2021）。在平台型组织的基础上，进一步形成了“前中后台模式”。2015年，阿里巴巴提出构建“大中台、小前台”组织与业务体系的设想，后来逐渐演变为现在的“前中后台模式”。在阿里巴巴看来，前台面对的是快速变化的一线市场，一线的业务人员为了顺应这种节奏，就必须具备敏捷、快速、灵活的决策能力；中台存在的目的是为前台业务的开展提供辅助与支撑，将不同前台所共同需要的数据、产品、技术等能力模块化，以方便前台快速调取使用，形成服务能力；后台则是相对稳定的底层技术，以及为发展提供智力支持的专家团队。目前来看，平台型组织一方面通过保持前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新;另一方面通过中台和后台赋能平台去有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。

二、传统金字塔财务组织结构的弊端

传统基于企业职能型、事业部型、矩阵制而建立的财务组织架构大多呈现“金字塔型”。这种组织结构存在诸多弊端，特别是在跨国公司全球经营的情况下，往往表现出组织僵化、反映迟钝、决策滞后等问题，具体表现在：

（一）财务组织效率低下、成本高昂。金字塔型组织特别是事业部组织架构的主要缺点在于资源的重复配置，相同的职能重复配置在公司总部和各类下属职能机构，公司总部和各事业部职能机构重叠，不仅降低了业务处理的效率，更造成人力、资金、设备的浪费，提高了组织整体的运作成本。金字塔型财务组织架构下，每个分支机构或子公司都需要设置财务主管、会计、出纳等岗位，形成一套完整的财务职能机构，但是不同财务机构执行的都是同质化的工作。同时，业务单元之间不均衡的工作量，是无法在金字塔型的财务组织中实现平衡的。由于存在地理位置、权责限制、系统集成、数据对接等问题，即使某一个业务单元存在闲置的工作能力也无法对其他工作量突然增大的业务单元形成支援和补充。另外，在金字塔型财务组织下，财务人员难以根据财务流程实现专业化分工，因此需要财务人员掌握相对综合的财务技能，从而使财务工作开展更加困难。

（二）缺乏对业务的支持和战略推进能力。在金字塔型的财务组织架构下，大量的财务人员的最主要工作仍是处理基础的会计核算业务，导致财务组织效率低、成本高，同时也阻碍财务业务支持与辅助战略决策的作用，并且面对来自集团总部和所属基层业务单元的双重压力。面对集团总部，财务人员需要根据最新的核算政策和财务标准，及时向集团提供真实、准确的各类财务报表；面对基层业务单位，需要解决费用报销、款项支付等工作，并且还有可能面临频繁、低效的沟通。此时，琐碎、重复但又繁重的事务性工作占据了财务人员的大量时间，消耗了大量精力，所谓实现业务支持、进行战略管理和价值创造也成为“无本之木、无源之水”。此外，独立核算在带来不同分子公司或事业部间合理竞争的同时，也会导致一定的利益冲突。面对这种问题，可选择的解决方法是使基础的核算业务完全从财务人员手中剥离，使其有更多的时间和精力投入在附加值更高的管理会计工作中，发挥业务决策支持、预算管理、规划预测、风险管控、税务筹划、业财融合等功能。对此，《指导意见》将其总结为中央国有企业应树立“大财务”观。“大财务”意味着财务不仅要夯实财务报告、资金管控、税务管理等基础保障职能，更需要深化价值创造的职能，例如开展成本管控、投融资管理、资本运作等工作，确保财务资源科学配置、财务运作高效协协调。

（三）集团缺乏对基层业务单位及子公司的管控能力。金字塔型财务组织结构下，由于基层财务团队具有相对的自主性和灵活性，从而使得集团的管控能力难以延伸到基层业务单位及子公司。这种管控能力的缺失主要表现在集团总部的政策难以在基层得到落实。原因在于基层的财务人员容易在面临集团和基层业务单位的政策冲突时，倾向于向自己所在的基层业务单位妥协。一方面，从组织上看，与财务人员在一起长期工作的人是基层单位的业务人员，财务完全受所在地的环境、文化和人际关系的影响；另一方面，从制度设计上看，基层单位作为具有自主经营、自负盈亏法律地位的独立法人，本身掌握向当地财务人员进行考核和发放薪酬的权利，在这种情况下，很难保证财务人员完全落实集团的管控政策。

（四）难以对市场做出快速反应。在金字塔型财务组织架构下，相关决策问题需要经层层汇报至财务高层管理者。当组织规模扩大、决策链条拉长时，财务组织对外界环境的变化就会反应迟钝，无法适应公司产品和市场的多样化，难以对业务部门和市场客户的需求做出及时反应。在跨国公司参与国际竞争的过程中，获取“先动优势”的前提是企业拥有足够的资源支持，并且竞争对手无法快速察觉并做出反应。然而我国企业作为国际化经营的“后来者”，国际化经验匮乏且不具备所有权优势，在国际竞争中处于不利地位，很难获得“先动优势”（陈初昇等，2020）。因此，世界一流企业的财务管理在前端需要面向市场、面向客户、面向业务，获得充分的授权，快速对市场做出反应，并获得充分的资源支持。

三、打造财务组织的前中后台模式

财务组织架构分工理念经历了从金字塔模式向战略财务、业务财务和共享财务“三位一体”模式的转变，这也是当前大型国有企业集团财务组织架构转型的主流模式。严格意义上来说，三位一体并非财务组织架构的变革，而是财务管理角色分工的优化。世界一流企业面对全球的经营范围、快速的国际市场变化，应当进一步推动“三位一体”模式的优化，向新型的前、中、后台财务组织模式转变。这种组织模式源自于企业组织架构的平台型变革：即构建敏捷的前台，其核心目标是准确察觉市场的变化、理解客户的需求、发现价值创造的新场景，进而通过提供相应的创新产品或服务，实现价值转化；中台的核心是为前台提供多元化、便捷、快速相应的服务，其实现的方式是将前台不同业务均需要的服务（例如技术、数据、业务模式甚至人才等）进行资源整合，沉淀为组件化、可复用、快速部署的通用能力，当前台有任何服务需求时便可通过共享的方式快速提供，避免了传统的从前台到后台的中转过程。也正因如此，中台被称为是连接前台和后台的纽带，中台能力的建设是当前组织结构建设的核心。后台则是提供技术支持、数据存储的终端，也是做出大量决策的“大脑”，是前台和中台所获取服务的最终发起者。前中后台组织结构的建设重点就是如何将后台的强大职能快速、低成本地赋予前台，以便做出市场反应。运用于财务组织的前中后台变革，意味着前台的业务型财务应提高自身的敏捷服务能力，结合企业组织架构的转变，融入分散的业务单元之中，充分考虑业务场景，帮助业务快速响应市场；中台以共享服务中心为核心，为前台财务提供模块化、可复用的服务支撑；后台则是针对不同业务单位的财务BP的数据分析结果进行策略性和战略性功能指导，最终实现为业务整体发展提供战略支持。具体来看：

（一）前台：融入分散的业务单元之中。平台型组织结构中的微小单元是对传统组织结构的根本性转变，财务组织结构也由此产生变化。在战略财务、业务财务和共享财务的“三位一体”模式的分工下，战略财务的角色就像是后台，通过专家团队或智能财务决策系统的数据分析，为企业提供整体的经营策略和战略方针；业务财务的角色则代表前台，其定位是企业整体战略的执行者和推进者，业务财务的职责是执行战略财务（后台）做出的决策，通过运用预算管理、成本管理、绩效管理、决策与分析等管理会计工具，将财务的职能延伸、分散于前端一线业务部门，满足不同市场环境、经营状况下业务部门的个性化需求，确保其符合集团整体的发展战略。最终，战略财务和业务财务分别作为后台和前台，使财务组织结构呈现出“中央集权+网状辐射”的形态，将财务职能深入到业务一线中去。

目前来看，已经有企业实现了这种财务组织架构的转变。如海尔集团“自主经营体”模式的组织结构转变，其财务转型的一个重要举措，就是将财务的职能融入到前端的自主经营体”当中，形成了财务组织结构的前台。具体而言，海尔集团没有采用传统的“派驻制度”，即金字塔模式下，不同的业务单位仍配备相应的财务人员，履行核算和监督的职能。相反，在“自主经营体”模式下财务人员本就作为前端业务单位的一员，通过竞聘上岗的形式加入到一线的业务团队中（曹仰锋，2014）。这种财务融入业务团队的方式，将财务的职能延伸到了业务前端，一方面，财务可以将集团总部或战略财务制定的财务管理目标落实到一“线；另一方面，这种形式打破了业务与财务之间的组织边界，财务可以近距离了解业务发展的需求，并且及时提供服务。世界一流企业面对竞争更为激烈的国际化市场，更需要财务通过参与业务的预算管理、项目管理、合同管理、经营分析管理，实现资源的科学配置与风险控制。

（二）中台：利用共享平台赋能业务型财务。财务的中台和后台实际上都是为前台提供服务的“大平台”，只是在前端业务型财务或自组织团队数量变多，并同时呼唤后方“炮火支援”的情况下，后台有限资源如何分配、分配给谁成为亟需解决的问题。在传统的金字塔模式或简单前、后台分工的模式下，提供资源和决策支持的战略型财务对于前端业务不了解，信息不通畅，导致前后端存在交流与支持的鸿沟。因此，需要以“中台”作为链接大后台与小前端直接有利的枢纽，并且拥有一定的话语权和决策权，保证业务本身的灵活性，服务能力随着资源的横向扩展而扩展，解决业务相应速度慢、决策瓶颈等问题（忻榕等，2020）。在阿里巴巴的组织架构中，大中台与小前台之间形成了一个枢纽，一端链接着需求（客户），另一端则链接着供给（商品/服务）。其中，中台则将前台的需求打造成组件化的功能包，然后以接口的形式提供给前台使用。如今我们强调“中台战略”的原因在于中台在避免重复建设和资源浪费的同时，还实现了响应业务集成更加容易，满足客户需求更加快速的优势。

财务中台可以分为财务业务中台、财务数据中台和财务技术中台，其中：（1）财务业务中台就是一个财务的“功能库”，具备各项可供不同业务单元重复使用和共享的功能，前台业务单元只需要根据自身需求灵活调用，而不需要自己具备提供这项财务服务的能力，从而将工作重点聚焦于产生价值的业务活动上来。例如，财务共享服务中心就是一种典型的业务中台，它将报销、账务处理、资金支付等同质性强、重复性高的工作集中起来处理，不同的业务单元只需要从中获取相应服务即可。（2）财务数据中台将内外部业财数据通过加工整理形成各类数据产品，前端的财务和业务人员可根据自身的需求获取数据服务。具体而言，数据中台在制定全集团统一的业务和财务数据标准的基础上，统一实现对业财数据全生命周期的统一处理与数据治理，并将所拥有的数据形成资产化、产品化的数据服务。例如，当前台财务人员需要获得某个市场、某项产品的具体业务数据和财务表现时，便可像选购产品一样，在数据中台这个“数据超市”中获得需要的数据，从而大大提高自身分析和辅助决策的能力；（3）财务技术中台与前两种中台的理念基本一致，是将财务的技术能力产品化、功能化、模块化，快速提供给前台业务单位使用。不同的业务单位应用财务智能化技术的本质原理是一样的，没有必要在每个业务单位都部署技术开发人员，更没有必要每个业务单位的技术应用都从头开发、“重复造轮子”。在财务技术中台的帮助下，前台业务想要获取某种技术支持，可以直接像下载应用软件一样方便地获取，从而极大地提高技术部署的效率、降低应用成本。总之，财务中台的核心在于将大量前台都需要的业务、数据、技术沉淀下来，通过服务的形式快速提供，以满足前台的应用需求。

（三）后台：构建人机协同的财务决策与创新中心。在中台的帮助和“分流”下，财务后台则集中成为服务企业战略的财务决策与创新中心，实现企业整体战略方向管控和运转机制设计，为企业指出前进方向，设计强大的战略内核，并维护企业内部生态系统的良性发展，相当于企业的大脑。在财务后台，主要通过专家中心和智能财务决策平台共同实现战略型财务的核心职能，二者共同体现出“人机协同”财务管理变革方向“。人”的方面，财务后台的专家中心通过制定财务政策，发挥牵头及导向作用，发挥对于管理层战略决策的支持作用，并辅助监督与控制体系的建立；同时，对全球商业模式、税务、核算、资金、外汇等领域进行集中研究及指导，是企业的重点项目获得来自财物的专业服务支持“。机”的方面，财务后台利用数据挖掘和人工智能构建智能财务决策系统，以计算机为工具，通过人机交互的方式，解决财务管理中的决策问题。智能决策支持系统从大数据、模型化和多视角三个方面提升了管理会计信息化的能力，在广泛的数据采集和链接的基础上，建立量化模型来模拟企业的商业模式和业务模式，在业财融合过程中逐渐将管理会计的工作细化到产品视角、客户视角、区域视角、渠道视角和部门视角中，创造多种技术应用场景，实现财务对业务决策的支持和价值创造的作用。