以技术开发中心为中台，数字化转型之见解

李异卓

摘  要：在席卷全球的数字化浪潮下，政企机构纷纷拥抱数字化转型，期望通过数字化转型来提升效率、降低成本并改善用户检验，进而提供价值更高的产品或服务。在新的竞争面前，继续完成已经无法应对挑战。只有顺应数字化趋势，不断打造数字化能力，进化成为数字化企业，才是数字化时代的核心之道。数字化转型势在必行。R公司是某集团公司最大的IT服务提供商，经过近十年的发展，在软件开发、数据中心、信息安全等行业有了一定的核心竞争力，同时为满足各业务领域的用人需求，已组建公司级共享技术开发中心。企业的发展是伴随着内部机构的优化调整，而在这个数字化转型的关键阶段，R公司同样需要进一步加快转型，以适合行业发展趋势，并为客户提供更优质、更前沿的服务。

关键词：数字化转型;技术开发中心;中台

中图分类号：F426.4         文献标志码：A         文章编号：2095-2945（2019）36-0195-02

Abstract： In the wave of digitization sweeping the world， government and enterprises have embraced digital transformation， hoping to improve efficiency， reduce costs and improve user testing， so as to provide more valuable products or services. In the face of new competition， continued completion has been unable to meet the challenges. Only by complying with the trend of digitization， constantly building digital ability， and evolving into digital enterprises， is the core way of the digital age. Digital transformation is imperative. R company is the largest IT service provider in a group company. After nearly a decade of development， it has a certain core competitiveness in software development， data center， information security and other industries. At the same time， in order to meet the employment needs of various business areas， A company-level shared technology development center has been set up. The development of the enterprise is accompanied by the optimization and adjustment of the internal organization， and in this key stage of digital transformation， R company also needs to further accelerate the transformation to adapt to the development trend of the industry， and to provide customers with better quality and more cutting-edge services.

Keywords： digital transformation; technology development center; centre

随着互联网迅猛发展，各种商业模式创新、新兴技术不断涌现，各个行业都受到了深刻的影响。在现阶段，数字化转型已成为所有企业的共识[1]。同时，我们也深知，数字化转型的道路充满了艱辛，成功的案例不多，而且缺乏通用的可借鉴性[2]。R公司通过近十年的快速发展，业务比较复杂，专业线的分界不明显。在原各业务性拓展性发展的背景下，做数字化转型的整合，其难度可想而知。纵观各互联网企业的数字化转型之路，无不把中台概念放到了头等重要的位置，同样的，R公司的数字化转型，中台建设必将是R公司数字化转型的成败关键。公司领导早已看到了模式的转变，并在2年前组建技术开发中心，从低端开发人才的组建开始，按区域部署，通过定期、定向的培训，一方面培养人才，一方面安排开发人员参与到公司重点项目中，逐步形成技术开发实体团队，进一步夯实公司的开发中台。目前技术开发中心分别以北京、西安和成都作为基地，以应届生为实体，以技术线条为管控方向。通过前期对技术开发中心的从三地对技术开发人员进行组建，将从组织定位和目标、中台模式以及保障体系三方面阐述。

1 组织定位和目标

1.1 组织定位

参考国内外先进IT公司的交付中心以及中台运作模式，构建公司级技术开发中心，形成地区开发交付资源池，逐步形成离岸交付模式，实现公司通用技术能力沉淀，强化人才培养和交付能力建设，减少项目交付的技术难度，提升交付效率，协助业务部门实现对客户的快速响应。用2-3年的时间，以人力外包和本地交付为起点，逐步建立交付标准、形成交付工具，实现真正意义上的离岸交付，之后，进一步集中优势资源，拓展研发能力。

图1 知识创造与转移图

1.2 发展目标

发展目标与组织定位相呼应，首先，从资源的集中管理做为切入口，先将资源和交付平台按照业务分类进行集中化管理，形成资源共享交付中心。统一资源、统一交付平台、业务初步分类，可以看作是中台的雏形，但如果仅仅停留在此阶段，就退化成资源服务中心;其次，做好能力抽象，形成专业化技术交付体系。充分利用公司PaaS、瑞信等平台软件，有效推进公司自有产品在项目的应用。逐步提升抽象能力，将目标事物模型化。通过抽象，将设计成果更好的应用到同类需求中;最后，形成高度的灵活性，技术开发中心目的是为前台部门提供优质服务，当业务更改时，要随需而变这就要求有很好的灵活性来支撑业务的开拓和发展。包括数据模型、业务流程和部署环境。

2 组织模式

2.1 管理分级

技术开发中心两级三中心的管理模式方式：管理级别分为两级，部门经理、技术经理。技术经理按照技术路线负责技术团队的人员管理、培养、建设。

北京区域：主要侧重于技术解决方案、资源统筹、关键技术支持和现场技术交流等。

其他区域：有侧重的组建技术队伍，按照技能相对集中的模式建设。

2.2 交付类型

面对公司不同业务类型，在技术交付方面，要强化需求分析和业务方案设计的专业性，最大限度的降低系统开发对业务行业阻碍。

（1）在需求分析阶段，按照诸如ERP、财务、油田、办公管理等不同业务，选择专业性较强的人员进行需求分析和系统设计，技术开发人员根据设计结果进行系统开发。

（2）在开发阶段，选择项目主要技术方向的人员作为技术经理，联合相关技术专业进行技术设计和系统开发。

（3）在测试阶段，测试人员与需求分析人员联合进行系统测试，由专业性强的人员进行系统推广与上线。

2.3 管理落地

技术开发中心的有效运作，是全方位、立体化的管理落地。按照对技术开发中心的定位与工作职责，从项目运作、人员管理、测试管理、过程管理等方面进行管控。

（1）项目运作，从售前、项目启动到系统开发配置与用户上线项目的全生命周期，技术开发中心按照现场支持+远程交付模式支持项目技术工作。按照项目的具体需求，与用户沟通紧密工作环节提供现场支持，对于技术方案、技术验证、系统编码、测试、运维等具体工作，执行远程交付，也可现场+远程协调开展。

（2）人员管理，人员管理采用资源池化模式，包括自有和外包资源。同类专业技术人才统一管理，按照项目需要，对资源池的技术人员调度和管理，强化专业分工，实现在不同组织间协作，在不同项目之间进行共享，做到充分利用资源进行流水线作业，最大程度发挥专业技术人才的专业价值。池化管理需要公司的技术交付方法和系统作支撑，实现对技术开发人员充分的考核与评价，提供人员的利用效率。

（3）测试管理，整合公司测试团队，结合技术开发中心对涿州分中心的定位，分别从技能小组、规程和标准、知识库以及系统管理等工作项进行管理。

（4）财务结算管理，结算原则：结算价格按照公司财务经营部的测算数据为依据，在+20%-20%区间内与业务部门进行结算。用人项目承担差旅等费用，实现月度结算。

（5）交付平台管理。通过交付管理平台中统一管理技术开发中心相关工作，包括项目需求提出、设计开发、测试、部署发布，以及项目用工过程中对交付成果、人员的评价，成本结算等。交付管理平台提供文档管理、源码管理、交付加速工具（如通用框架、组件、工具等），项目组按需选择使用，并进行评价、优化。

3 管理保障

3.1 领导重视

技术开发中心采用共享的中台开发模式，打破了部门原有的管理界限，无论是板块、部门还是机关部室，都难免还按照原有的思维和模式开展工作，没有领导重视和参与，技术开发中心从部门层面很难推动各项工作开展[3]。

3.2 增加规模效应

技术开发中心在设立初期，面临着人员数量不足，项目经验有限，交付模式缺失的问题，按照国内外GDC的模式，在建立初期，追求更多的是规模效应，先从人员数量上满足，搭建出相应的人才层次结构，通过一小部分技术骨干形成优势技术。逐步释放技术开发中心的集中优势。

3.3 適当给予小型项目的立项权

通过定制化培训难以造就技术核心，只有通过项目去磨练，针对技术开发中心现有的人才结构，要给予一定小型项目的立项权限，这样才可以更好的锻炼队伍，同时解决公司小型项目无人接的情况。

4 结束语

就R公司而言，数字化转型之路不会是一条坦途，而是伴随着挑战与挫折。充满了企业管理者对未来战略缜密的思考及坚定的执行[4]。技术开发中心的最终目的给予小前台最灵活的支持，给予客户全方位的体验。让听得到炮声的人能呼唤到焰火，持续提高R公司对于客户的响应力，减少项目运作的技术难度，恢复业务部门的快速响应能力，降低成本，提供强大的“能力炮火”支援。形成R公司自有的技术沉淀[5]。

参考文献：

[1]新华三大学.数字化转型之路[M].北京：机械工业出版社，2019.

[2]安筱鹏.重构：数字化转型的逻辑[M].北京：机械工业出版社，2019.

[3]陈新宇，罗家鹰，邓通，等.中台战略[M].北京：机械工业出版社，2019.

[4]钟华.企业IT架构转型之道 阿里巴巴中台战略思想与架构实战[M].北京：机械工业出版社，2017.

[5]田俊国.赋能领导力：指数时代领导力转型的关键[M].杭州：浙江人民出版社，2017.