大数据时代加强企业财务信息化建设的有效措施探讨——以A公司为例

戴求英

（力合科技（湖南）股份有限公司，湖南 长沙 410000）

随着经济大环境的不确定性增加及市场竞争日趋激烈，企业在运营成本、财务合规性及风险管控力等方面的管理能力须不断加强，同时，对财务信息化建设的质量要求不断提高，以推动财务工作效率和质量的双提升。企业应从最初的平台信息框架搭建到整体方案落地实施，围绕完善财务职能、实现业财融合，以及为高质量的经营管理决策提供支撑数据，流程中存在的问题及相应的解决措施等进行研究和探索，从而推动企业的财务信息化建设落地，为企业的长远发展助力。

一、企业推进财务信息化建设的重要性

（一）有助于财务职能转型升级

A公司财务信息化建设的初心是助力财务人员从会计核算等基础性工作向提供经营管理决策的管理会计转型，从繁杂的基础核算工作中释放出来，同时让整个产品财务线流程畅通，提升整体效能。让专业财务人员更多地参与到事前参与、事中管控中，为业财融合夯实基础数据，打通数据传递、共享流程、管控关键业务，实现A公司多组织、多核算体系的一体化管理。

（二）有助于提高管理效率

通过与专业领先的企业管理软件方进行共同合作开发，能快速切入项目流程中，借鉴其擅长软件控制领域，达到有效且快速响应信息化系统建设。以A公司为例，通过与金蝶公司合作获得较大的技术优势。首先，进行协同处理。通过系统建立严密的业务流转关系，可以避免业务部门各自为政、信息脱节的状况。其次，通过金蝶云建立统一共享的信息平台，实现各种基础信息的统一录入和维护，帮助A公司建立标准化、规范化的基础数据管理体系，规避数据冗余和数据差异。再次，金蝶云可以提供即时准确的数据信息，帮助业务人员获取各项目实时状况，避免因信息滞后给业务活动造成不利影响。最后，金蝶云蕴含了众多企业先进的管理思想，系统内置了上百种标准、经典的业务处理流程，在此基础上可以根据需要动态调整，以建立最适合公司自身的业务处理方式。优化的流程通过系统中各节点流程端加以固化，同时，将A公司的管理策略与金蝶云系统相结合，建立标准化和规范化的业务处理模式，实现过程管控，最大限度地提高工作效率与管理能效。

（三）有助于推进业财融合

通过信息化建设，可以实现业财一体化，对A公司流程重组改造；通过规范基础数据采集体系，形成项目损益、费用、库存、订单、成本、财务、决策等管理指标分析及管控体系；实现销售、生产、采购、研发、市场等各端协同，打通业务壁垒，提升公司经营效率。

二、A公司财务信息化建设现状

（一）信息化程度不高

A公司在发展的历程中，形成了多个信息系统，例如OA办公系统、财务软件、项目成本核算系统、日报系统、开票系统等。但是，各系统信息割裂、数据未打通，导致A公司的采购、生产、销售、费用、项目管理、业务流程、财务核算等分布在多个端口，且存在同一基础信息需在多个系统录入的问题，这大大降低了相关职能部门的工作效率。营运管理决策数据支持工作均需要投入大量的人工进行统计输出，降低了数据及时性、准确性与可用度。

（二）业财一体化信息系统建设滞后

随着组织规模扩张，集团化多组织管控对项目管理、研发供产销全过程管理的需求越发迫切，有必要建设以项目管理为核心的一套完整信息化集成平台。同时，需要构建协同项目作业机制，建立统一的基础档案资源，统一管控项目、采购、销售各种政策与成本价格手段，统一分配生产、销售、项目管理资源，统一制定全过程的计划目标，协调采购需求，下达采购订单、收货、发货等。此外，下属各单位须协同作业进行收发货业务，并由集团统一生产、采购、销售结算，从而达到集团控制、业务协同的项目制上下游链条的管理目标，通过信息化实现节省项目营运的供应成本、快速高效反应，并为公司整体战略目标管理提供有效的决策支持，从而帮助A公司实现项目监控、业务集成、信息共享、工作高效的管理目标。

三、A公司财务信息化建设过程中存在的主要问题

（一）对信息化建设的认知不到位

在财务信息化建设过程中，A公司除了财务部门对信息化需求较为迫切外，其他业务部门对信息化建设的重要性认识不足，未能认识到信息化建设对公司组织管理、公司营运、战略决策信息的重要性。各业务环节人为操作习惯不统一，在一定程度上影响数据信息的准确性和及时性。此外，A公司管理者缺乏从公司整体战略上的系统规划观念，在决策方面缺乏前瞻性。对信息化建设的战略价值缺乏正确的认识，这导致信息系统的功能不完善，应有的管理价值难以实现。

（二）部门本位主义严重导致信息断层

A公司各部门之间需求不同、缺少统一认知，各自为政，考虑问题缺少全局观，仅站在各自的角度提出对信息系统的使用需求，导致公司存在多个平台系统，且各系统间的数据兼容度低，衔接不畅通，造成信息孤岛。例如，业务部门更多的关注不在信息完整和数据准确上，而后端核算和管理输出结果往往依赖于前端业务信息。在这种情况下，各部门间的沟通和协作性较差，容易在执行过程中降低效率。同时，信息化建设过程中的标准不统一，在后续系统操作层面对人的依赖性较强，很难做到由操作人按系统规范流程执行，导致部分环节对人为判断的依赖程度较高。

（三）缺少综合型技术人才

A公司对信息化建设的重要性认识不足，缺少能将公司业务、财务、信息技术集合的综合性人才储备，导致最终系统中呈现出各业务环节的需求脱节，懂业务的人不熟悉财务、财务不能很好地将业务和信息化进行整合，造成对需求的理解存在偏差，为信息化系统落地实施造成一定的难度和困扰。此外，信息化建设目标需求与实现差距较大，缺少综合型的技术人才做支撑，信息系统功能需求的实现难以保障。

（四）信息系统对数据挖掘和使用不充分

在实际工作中，A公司难以将系统中海量的数据和信息进行很好的抓取，并形成有效的输出。数据共享程度不够，表现出只入不出的缺陷，未能很好地利用系统已有的执行过程和结果数据。信息化建设仅停留在信息系统的基本功能操作层面，没有深度挖掘数据及其价值的体现；工作方式和方法未能得到释放与转变，接收和探索新事务的能力有待挖掘，对决策的服务作用发挥得不充分。

（五）未能将内控制度嵌入信息化系统流程中

A公司各项经营成果、资金流等数据信息均来源于前端业务，以业务线作为核心展开各端口的执行和实施，势必需要各业务源头及过程中的信息和数据进行完善，但却会改变以往的操作习惯及工作方式，若存在不配合到位，就会出现业务和资金管控信息失真或断层现象，甚至会出现内控流程和制度上的缺陷。

四、大数据时代加强A公司财务信息化建设的有效措施

（一）增强对财务信息化建设重要性的认识

信息化建设是事关公司全体人员的大事，涵盖整个业务部门，影响公司运营的各阶段、各环节。要想保证信息化建设顺利落地和实施，需要加强公司全体人员对信息化建设的认知，从思想上认识到信息化建设对公司持续规范营运、未来更好发展的重要性。A公司须利用信息化建设打通财务、非财务信息间的壁垒，融合业务线的信息数据与资源，实现公司资源共享与整合，实现合理、高效地配置资源。通过公司各平台资源的有效整合，提高流程中信息的质量与传递效率，与内外部协同，及时响应业务需求。A公司在信息化建设调研前期，采取以会议、通知、宣讲资料等活动形式，让公司全体人员对信息化的认识从无到有、到提出需求、建立蓝图、统一思想认知、树立目标，为信息化项目实施打好基础。

（二）加强财务信息化建设的组织领导

A公司的财务信息化建设作为公司战略发展项目，定性为“一把手工程”。在总经理亲自主抓的情形下，使公司全员高度重视，提高建设过程质量；充分调度协调各部门资源来完成总体目标。A公司成立了信息化项目部，直接对总经理负责。按业务线设置项目小组，各部门负责人为小组组长，组员为业财各环节系统操作人员。制定项目部工作职责与要求，设立项目实施目标及措施，组织项目阶段性会议，例如项目启动会、需求调研会、蓝图方案论证会、项目实施会、上线准备会等，并定期召开项目例会，对项目实施进度的总结及任务计划等进行汇报与落实；设置项目进度要求，为项目实施进度及计划推进提供保障，并设置异常问题处理制度，以应对项目推进过程中的突发情况。在公司战略层面下，财务信息化建设规划好总体目标，建立短期目标和长期目标，实行分层管理、逐级实施，提高信息化目标的实现度及效率。

不同业务线提出的信息化建设需求，需要通过专门渠道进行收集汇总，由相关专业人员进行初步提炼，提炼后的需求通过评审会上进行论证，对项目需求评审确认后，方可实施。杜绝业务部门闭门造车，受视野局限的影响，带来过多的无效需求，造成管理资源的浪费，同时影响信息化建设的顺利推进。为了有效地推进信息化项目建设落地实施，在沟通对接过程中形成的会议纪要、论证方案、需求调研报告等，均需要A公司与金蝶公司双方签字确认建档。从规范流程来统一过程中信息化项目建设目标的思想认知度。

（三）建立系统性的专业人才队伍

为了信息化项目实施及后期有质量的运作，A公司应设立专门的信息化项目部，由项目经理、IT专员、开发工程师组成。由于专岗成员对公司业务流程及战略目标有一定的了解和认知，因此，在信息化项目实施过程中，综合型的专业人才和团队发挥关键性的作用。在信息化实施阶段，对业务部门各环节原有的工作方式、习惯和方法，均有不同程度的改变，尤其在上线初期面临诸多问题，在运行过程中，系统会与前期需求存在一定的偏差；在使用过程中，会萌发新的期望，诸多情形都需要有一个专业的技术团队提供支撑。信息化系统集成度高，说明对公司核心价值的信息与数据安全性、防泄密的保护措施要求也高，同样需要专业的软件IT人员进行有效的运营与维护。

（四）发挥大数据中心的管理价值

在实际工作中，A公司应充分发挥信息化系统的作用，将信息化系统进行整合、打通数据传递壁垒，如项目管理、生产采购销售、OA办公系统、银企互联、开票系统、供应链等，快速、有效地实现数据信息间的互通、实时共享等功能。与此同时，运用大数据中心的海量数据信息进行提炼、整合、分析、运用，使这些数据信息形成公司经营管理的核心价值链。财务人员参与业务前端，了解业务发展趋势，将业财数据联动起来，实现数据可视化，动态呈现和数据看板展示，分层级推送各管理层、业务部门关注的指标数据及指标预警，做好事前筹备、事中管控、事后分析总结。找出财务数据背后的业务信息和业务变化动态，为管理决策层提供有价值的支撑数据。

（五）将内控流程贯穿到财务信息化建设全过程

以A公司银企互联为例，大大减少出纳岗位的基础性重复操作的工作量，各环节流程环环相扣、链接到位，最大限度地保障了资金支付的安全。同时，信息化系统设置流程控制、错误警报，防范电信诈骗等安全措施，降低资金办理过程中人为出错的风险。以支付供应商货款为例，在信息化系统内实现全流程跟踪管控。该流程包括：采购申请—采购订单—应付单—采购发票—采购付款申请单—付款单—银行付款单，从银行终端机进行款项支付。各单据通过信息化系统内关联生成，且各业务单据根据各环节的内控制度设置相应的审批流程，各节点均在流程审批通过后，方可进入下一环节。在内控制度管理上有效地实现风险管控。由采购订单为业务起点，将执行过程进行关联管控，使每一笔支付的资金有依可循，在信息化系统内实现全过程跟踪把控、有效杜绝出现电信等网络诈骗现象，例如，以微信、QQ、电话、短信等信息化系统付款流程之外的资金无法办理支付，规避因申请资金的人员防范意识薄弱、上当受骗的情形下，而使公司资金受损的风险，资金支付的安全性得到了有效的保障。

以A公司项目管理为例，从项目商机开始建档，营销工作开展日志，再到与客户确认合作关系、项目立项，成立项目责任制，对项目计划实施、项目费用预算，以及执行过程中的项目阶段性汇报、项目材料生产计划、项目管理文档，项目损益结算，以及项目售后服务等一系列全生命周期的项目管理活动为主线，穿插各环节的计划与绩效指标考评，结合项目计划和目标的差异，设置预警方案和措施，为项目效益的最大化提供支撑。

五、结论

随着大数据、人工智能、云计算、“互联网+”的推广与应用，信息技术的持续变革势必对公司的组织结构、未来的业务发展及业财运作流程带来一定的影响。当前，财务信息化服务在不少企业也得到了广泛的应用，并取得了一定的管理成效，但是，在财务信息化建设中不少企业仍存在一定的问题。因此，企业应采取相应的改善措施，尤其对财务管理职能转变，与信息化建设的联动性会成为价值链内容，将通过大数据高效地配置服务资源，为企业创造更高的经济效益。