创新任期制和契约化管理模式驱动国有企业高质量改革

郭定国 陈亚鹏 徐根连 林燕祥 福建第一公路工程集团有限公司

一、国企改革的意义

在我国，国有企业被民众称之为“共和国长子”。从新中国成立特别是改革开放以来，国有企业无论是在建设社会主义市场经济体制，还是在增进民生福祉等方面，都发挥了不可替代的作用。经过多年的实践，虽然国有企业大体上能够和市场经济相融合，但国有企业依然存在一些问题和弊端，迫切需要进一步深化改革，只有通过改革，国有企业才能在做优、做强的过程中获得不竭的动力和活力源泉。

党的十八大以来，习近平总书记高度重视国有企业改革工作，多次做出重要指示批示，深刻阐明有关国有企业改革发展的一系列重大理论和实践问题，为推进国有企业改革提供了根本遵循。2019 年8 月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发了《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》（以下简称《通知》），就“双百企业”推进综合性改革过程中遇到的一些共性问题，提出了具有操作性的“双百九条”。其中，针对市场化用人机制问题，《通知》要求各中央企业和地方国资委要指导推动“双百企业”全面推行经理层成员任期制和契约化管理，加快建立职业经理人制度。2020 年1 月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，拉开了本轮国有企业市场化经营机制改革的大幕。

国企改革是一项强调系统性、整体性、综合性、协同性的专项工程，福建第一公路工程集团有限公司是市属国有企业，虽然有“国字招牌”和“体制内身份”，但自成立以来其从事着高度竞争性的业务，实现了运营与业务的市场化。近年来，公司抓住当前经理层成员任期制和契约化管理改革的重要“窗口期”，率先推进改革，主动、灵活地参照《指引》，结合自身实际制定任期制和契约化管理方案，并形成了特色明显的“1+2+2+5”的模式，有效、高质量地推动任期制和契约化管理模式创新。

二、理论基础

（一）契约化管理理论

契约是交易双方或多方之间，基于自愿原则，对各自利益要求所达成的一致协议。契约化管理理论将“契约”所蕴含的思想原理运用到实际管理工作中，体现了一种公正、平等的原则。在国有企业改革实践中，把契约精神引入企业的管理，明确每名干部的“权、责、利”，在工作中要求权力、责任与利益对等挂钩，通过签订聘任协议把经理层成员的管理制度变为契约理念，以此建立一种契约关联关系。

（二）绩效管理理论

绩效管理是组织中管理者为了使员工的工作活动与组织目标保持一致，不断提升组织以及个人的绩效而采用的一种激励机制。有效的激励机制能让员工和企业之间达到一个良好的“合作关系”，使员工和组织能够持续成长，企业的综合竞争力也不断提升。借助于绩效管理，能够有效改变国企的传统管理方式和平均主义思想，从而提高企业组织绩效。

（三）风险管理理论

风险管理是指组织能够识别风险，并且采取相应的措施使风险带来的不良影响减少到最小的管理过程。国有企业若要加入外部市场竞争中，就必须加强企业的风险防控能力。在管理实践中，国有企业通过对经营项目进行分析，完善风险评估指标体系，并配合企业自身风险管控要求与防控措施，制定与绩效考核相连接的行为控制指标。做到风险早预防，监督必落实。

三、任期制与契约化管理意义和难点

经过多年的改革，国有企业对资源配置的效率有所提高，市场化经营也取得一定的成效，但职业经理人作为企业重要的人力资源，还没有采用真正的市场化配置，这也凸显了国有企业改革需要进一步加强。实行职业经理人“任期制”，就是打破国有企业目前以“退休制”作为企业领导人员退出机制的管理制度，赋予职业经理人一种全新的观念和意识，以时间划线来决定其升降去留，打破经营管理者不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念。职业经理人签订聘任协议，规定了任期，建立了“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，这能够有效解决中高层管理人员退出渠道不畅通、人员结构不合理、组织活力不足等问题。

外界环境竞争激烈，国有企业需要不断提高管理水平，发现并抓住机遇，才能得到逐步发展。契约化管理对于激发员工主观能动性；提高企业中人、财、物的综合利用效率；有效控制运营成本并提高经济效益等方面，起着至关重要的作用。在企业管理中融入契约化管理理念，能够使企业的管理机制综合化、精炼化、高效化，从而让企业能有更多的时间、资源投入到生产领域，围绕市场变化动态发展。实施全过程的契约管理，不仅可以有效改善企业员工工作效率不高的问题，还可以降低企业生产过程中的成本，有利于增强企业员工工作的实效性。

任期制与契约化管理紧密结合，一方面能够优化企业中经理层成员的人员配置，使职业经理人明确权、责、利之间的关系；另一方面能够建立符合市场规律的经营管理规范，引导国有企业加快发展。然而，任期制和契约化管理的落实依然是个难题，主要表现为以下几个方面：在市场化选聘上，由于目前我国的职业经理人市场尚不完善，存在职业经理人供给结构性短缺的问题，导致国有企业职业经理人制度的构建和完善面临困境，甚至一些国有企业的市场化选聘方式流于形式，选聘程序过于复杂，缺乏实际操作的可行性。在差异化薪酬上，由于过去国有企业的管理结构比较统一，使得职业经理人的考核标准可参考和分析的维度较少，薪酬与业绩的对标缺乏科学性和精准性，薪酬考核对职业经理人的激励约束效果还不够。在职业发展上，有些国企董事会还未能充分放权，在选人用人、薪酬分配等重要决策方面抱有谨慎态度，这使得职业经理人在企业发展战略、日常经营决策等方面受到限制，难以有效开展工作。

四、福建第一公路工程集团有限公司制度创新与改革

（一）公司简介

福建第一公路工程集团有限公司创建于1949 年（以下简称“集团公司”），前身为解放军南下福建的筑路队伍，2017 年改制更名为福建第一公路工程集团有限公司。集团公司注册资本金5.73 亿元，净资产近15.3 亿，职称人员500 余人，注册人员130 余人。主营产业链逐步形成“5×3”格局：3 家主业区域公司、3 家专业分公司、3 家全资子公司、3 家控股子公司、3 家参股子公司。公司具备公路工程施工总承包特级、公路工程设计行业甲级、市政公用工程施工总承包壹级，建筑工程、水利水电工程施工总承包叁级等资质，是国家商务部批准的承包境外公路工程及境内国际招标工程的实体型企业。凭借丰富的施工经验、雄厚的技术力量，集团公司先后承建了国内外大批颇具影响的大型工程项目，为交通事业做出了重大贡献。

（二）“1+2+2+5”的制度创新与改革模式

经理层的任期制和契约化管理，是“双百企业”综合改革的标配行动，对做优做大国有经济、增强国有企业活力、提升创新绩效、融入新发展格局，具有重要意义。在这次改革创新中，“集团公司”的改革成效可以总结为“1+2+2+5”模式，即一个中心、两简、两控、五化。

1.一个中心：以市场化为中心

（1）运营市场化。通过契约化管理、“百名骨干人才暨职业通道建设”等系列化的专项改革行动，集团公司在资产经营体制、公司治理、激励机制、要素获取、价格确定、市场开拓等各个方面纵向推进改革，建立了现代化的企业制度。（2）业务市场化。集团公司内部业务上下游关联度较大，虽然降低了交易成本，但影响企业活力、竞争力。为提升整体市场竞争优势，集团在业务上区分内部市场、外部市场，根据产业趋势、企业资源能力基础和各子（公司）在价值链中的位置、作用，制定公司年度经营目标、明确集团外业务量占比，鼓励开发集团外市场。

2.两简：简政放权+以简御繁

（1）简政放权。管理机构冗杂、管理职能重叠是大多数国有企业面临的问题，根本原因在于没能充分、有效放权。在“权责利能”对等、匹配的基础上，集团公司将子公司的人权、财权和事权充分下放，由子公司经营管理团队“组团队、定战略”。（2）以简御繁。科学合理的目标具有凝聚作用、激励作用，为企业管理提供指明方向，也为绩效考核提供依据。在集团战略目标分解、内外风险管控基础上，以营业收入和净利润为核心契约指标，通过指标链的传导和经营团队自我管理，释放经营团队的能动性、创新性和创业精神，提升子公司管理效能。

3.两控：动态管控+全程管控

没有信任的控制和没有控制的信任都会影响公司治理和集团管控。集团公司通过“两简”增强权属公司经营灵活性的同时，也制定了匹配性的管控措施。

（1）动态管控。其包括任期动态化、经营目标动态化。通过契约规定聘期并执行聘期年度考核制度，任职期满，符合条件的经理层人员将考虑对其重新签订聘任协议，对于考核不合格的将予以解聘，经理层实现动态任期制。考核目标实施滚动制定法，根据上一年目标的实施情况，制定下一考核周期的收入和利润目标，确保管理团队的能力充分发挥。（2）全程管控。集团公司通过契约对子公司经理层人员的成长过程、权属公司的运营进行全程管控，使聘任、业绩责任、权利义务、奖惩措施、违约和退出等全过程契约化。

4.五化：岗位任期化+绩效契约化+薪酬市场化+权责明晰化+监控常态化

（1）岗位任期化。在建立系统化的任期考核目标体系下进行人事制度任期制改革，根据择优机制、人企匹配、人岗匹配原则，搭建高效能的经营团队。以制度化的方式明确子公司、分公司经营管理团队的任期目标、任期长度、任期终止事项，破除“终身制”“铁饭碗”的痼疾，最大程度上确保国有资产保值增值，股东利益最大化，降低代理成本。（2）绩效契约化。坚持业绩导向，按照企业项目（包括工程项目和奖罚事项）以及各个经营主体（子公司、分公司、区域公司）分类分层展开考核，强化精准绩效考核；分档分期进行激励，强化激励刚性兑现。科学的绩效评估能解决收入“能高能低”问题。（3）薪酬市场化。结合市场水平制定薪酬标准，依据年度经营业绩考核结果，并结合任期内综合评价确定薪酬，将固定薪酬、短期激励薪酬、长期风险薪酬和福利等薪酬形式有机结合，并确定其合理的构成比例。市场化薪酬体系既能够对员工进行中、长期激励，又能提升公司整体经营绩效。

（4）权责明晰化。依法依规建立契约关系，明确职业经理的任期期限、岗位职责、权利义务、责任追究等内容，强化责权对等、不滥用职权的要求，让职业经理层成员清楚“自己需要干什么”。

（5）监控常态化。利用尽职调查，全面了解子、分公司各方面的基本情况，及早发现经营管理存在的问题。企业构建风险指标体系，针对各项指标情况制定相应的风险管控方案，同时制定与绩效考核相关的行为控制指标，落实风险预防措施，从而实现风险监控、防控的规范化及常态化。图1 为“1+2+2+5”模式示意图。

图1 “1+2+2+5”模式

五、结语

国有企业积极执行经理层成员任期制和契约化管理举措，建立完善的薪酬绩效考核体系与经理层退出机制，能够科学规范地解决以往国有企业高层管理任用“能上难下”、经理成员收入“能多难少”的关键问题。刚性兑现薪酬的激励方式大大激发了组织活力，真正做到有职务就落实考核、有业绩就兑现奖励，为建立符合市场规律的经营管理规范、提升企业管理创新能力和竞争实力奠定了基础。国有企业改革政策的不断深化进一步指引着国有企业管理创新，回顾中国国有企业几十年的改革实践历程，创新改革是在适应当时的发展形势下所做出的正确决策。国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，改革只有进行时，没有完成时，要不断把国有企业做大做强。