电力企业青年人才培养模式探索与实践

□ 乌鲁木齐 刘若盈

2021年是“十四五”开局之年，中国华能集团公司大力实施转型升级战略，不断优化经营结构，提出到2035年进入世界一流能源企业前列，公司发展迎来了新机遇。青年人才是公司发展的动力和未来的希望，具有其独特的创造能力、适应能力、学习能力。本文对青年人才的选拔、培养和使用进行探索和研究，将青年人才培养分为“选苗”、“育苗”、“壮苗”三个阶段，通过科学化、系统化的设计为公司青年人才提供发展路径。

一、电力企业人才发展现状

电力企业是国家保障民生的基础性行业，是国民经济的先行官，习近平强调，要深化人才发展体制机制改革，要根据需要和实际向用人主体充分授权，发挥用人主体在人才培养、引进、使用中的积极作用。近年来，电力行业人才培养存在人员结构不够优化、人才储备不够完善、人才使用不够高效的情况，如何进行科学地人才培养，下大气力全方位培养、引进、用好人才，是当前电力行业人才培养存在的问题。本文认为，在人才培养工作中，要善于发现识别人才、吸纳人才、培养人才、使用人才、留住人才，并将这几个方面环环相扣才能不断完善人才培养机制，让事业激励人才，让人才成就事业。

二、青苗计划培养模式

（一）选苗

习近平在中央人才工作会中指出，要深化人才发展体制机制改革。要根据需要和实际向用人主体充分授权，发挥用人主体在人才培养、引进、使用中的积极作用。将有培养潜力的优秀人才纳入人才培养机制，是后续青年人才培养和使用的关键，本文从应届毕业生选拔和公司内部选拔两个方面来甄选青年人才。

1.应届毕业生选拔条件。（1）“985”“211”院校全日制普通高等学校统招的本科及硕士以上学历的应届毕业生，取得相应毕业证和学位证，具有校学生会主席、团支部负责人或校、院级学生干部任职经历者优先。（2）海外留学毕业生原则上应获得一流学校或一流专业硕士及以上学历，并取得国家教育部学历学位认证。（3）专业不限，方向分为：电力工程、工业工程、经济、政工、审计等专业。（4）有社会实践经历，参与国家级或世界级项目者优先考虑。（5）遵纪守法、诚实守信，认同公司企业文化，有事业心，有责任感，具有良好的合作意识和团队精神。

2.公司内部选拔条件。（1）在公司生产或管理岗位任职两年以上。（2 ）年龄在32岁以下。（3）大学本科学历以上。（4）连续两年考核结果优秀，工作能力突出，有强烈的上进心和责任心，具备一定发展潜力的优秀青年骨干。（5）被授予年度先进个人、劳动模范等各类荣誉称号的；获得省、市县（区）、集团和公司颁发的各类奖项的；近3年主持或主要参与完成技术改造、技术革新、技术攻关等活动，解决了公司管理、安全、生产中重要问题或较大技术难题，并取得了管理、安全、经济效益的。（6）对于工作业绩突出、业务能力强、连续两年年度考核为优秀、有培养潜力的优秀青年员工或因工作特殊需要的，由公司研究决定后，选拔条件可以适当放宽。

（二）育苗

育苗阶段从应届毕业生培育、公司内部员工培育两个方面来谈，根据青年员工不同发展阶段，通过专业的培育计划，制定适合青年人才成长的培养方式。

1.应届毕业生培育计划。应届毕业生培养程序为：实习培养-入职培训-导师带徒-轮岗-专业培训-接班人计划。（1）实习培养。创建“新芽”实习生计划（根据实际情况制定实习生计划），每年暑期招聘一部分优秀大二、大三“青苗计划”学生作为实习生到公司生产、管理岗位进行实习体验，期间公司为实习生配备专门导师，制定专门实习培训计划，让青苗们提前了解行业现状，提前步入工作状态。（2）入职培训。组织开展军训、入职仪式、课堂教学、主题讨论、体育竞赛、演讲比赛、网络教育学习等丰富的入职培训活动，让新员工更快更好地认识公司、融入公司，完成从学生到职员的蜕变。（3）导师带徒。新员工入职后，将为青苗们配备“双导师”，根据新员工所学专业、发展兴趣、职业规划为其配备德才兼备的优秀专业导师和成长导师，实施多种形式的工作辅导。（4）轮岗计划。提倡青苗们在相关的岗位之间进行轮岗锻炼，计划3年内轮2-3个相关专业岗位，大力推进青年复合性人才培养，促使员工掌握更多工作技能，加快员工成长。（5）专业培训。针对青苗们职业发展目标制订培训计划，分层次采取自培、外培、实地参观学习先进经验、工作交流会等多种培训方式，实施岗位技能培训与综合能力培训。（6）接班人计划。

2.生产岗接班人计划。（1）大学本科毕业生按计划培育4年且考核合格后，运行岗位的青苗晋升到值长（10岗）（比正常晋升提前2年），晋升路径为：巡检员A-全能巡检-主值班员-值长；检修岗位的青苗晋升到值长（10岗），晋升路径为：检修工A-技术员B-班长-值长。（2）硕士研究生毕业生按计划培育4年且考核合格后，运行岗位的青苗晋升到值长（10岗）（比正常晋升提前1年），晋升路径为：全能巡检-主值班员-值长；检修岗位的青苗晋升到值长（10岗），晋升路径为：技术员B-班长-值长。

3.管理岗位接班人计划。（1）大学本科毕业生按计划培育4年且考核合格后，晋升到部门主任助理（10岗）（比正常晋升提前2年），晋升路径为：业务员B-业务员A-专责A-主任助理。（2）硕士研究生毕业生按计划培育4年且考核合格后，晋升到部门主任助理（10岗）（比正常晋升提前1年），晋升路径为：业务员A-专责A-主任助理。（3）公司内部员工育苗计划。

4.公司内部员工培育计划。公司对各部门表现突出且拟列入青苗计划的青年员工重点关注，通过轮岗、技能认定、师带徒等方式优化人才成长环境，激发青年员工的价值创造，助力青年员工尽快成长成才。（1）轮岗。鼓励青年员工在“干中学，学中干”，以“加法”的形式在相关岗位进行轮岗，轮岗方式包括：调动轮换，即脱离原有岗位，跨专业、部门轮换岗位，是岗位的完全轮换；兼职轮岗，即在不脱离原工作岗位的前提下，通过兼职、增加工作任务的方式进行轮岗，视岗位的叠加轮换。（2）技能认定。鼓励员工通过参加社会考试、培训等方式获取各类对技能发展和企业生产经营有利的执业资格证书，并有计划地开展各类取证培训班帮助员工通过执业资格考试学习，对于通过考试的员工根据证件管理办法予以奖励，并优先提供职业发展机会，在竞聘上岗和提拔晋升方面优先考虑。（3）师带徒。启动师带徒计划，指定指导老师，制定培训工作计划，协议期限为1-2年，期满进行考核。

5.内部竞聘。公司每两年放出部分管理岗位，开展一次内部竞聘，原则上由公司人力资源部结合各部门编制定员配备情况制定内部竞聘选拔方案，经公司党委会审定后组织实施。青苗计划内部竞聘程序如下：（1）发布招聘公告。人资部根据各部门编制定员情况制定招聘实施方案、发布招聘公告。（2）组织推荐或自行推荐。各部门通过组织推荐或自荐的方式提出建议人选名单，符合内部选拔条件的青苗可参加内部竞聘。（3）笔试。笔试试题由公司人资部及相关部门制定，按3:1的比例（或视情况）确定参加面试人员名单。（4）面试。面试考官由公司领导、人力资源部主任、党群部主要负责人及相关部门主任组成。面试主要测试应聘者的业务技能、表达、应变和逻辑思维等能力。应聘者的面试时间为20分钟（自述5分钟，考官提问15分钟）。（5）计算综合成绩。按照笔试占30%、面试占70%的权重计算综合成绩。（6）公司党委研究确定人选并进行公示。（7）人力资源部根据公示结果，办理聘任手续。

（三）壮苗

青苗计划员工上岗后，即被列入公司后备干部人才库。后备干部一般按现职中层职数的1：1配备，人力资源部负责建立和管理后备干部档案。内容包括后备干部简要情况表、考察材料、年度考核情况、奖惩情况、培训学习情况等。

1.后备干部的管理。（1）建立后备干部档案，后备干部档案的主要内容应包括后备干部台账、个人基本情况表、考察材料、推荐情况、年度考核情况、奖惩情况、培训学习情况等。后备干部调入、调出以及相关信息须在人力资源信息管理系统中予以记录。（2）对后备干部实行动态管理，有下列情形之一的后备干部应及时调整出库：a.政治思想、道德品质、党风廉政等方面出现问题的；b.工作实绩不突出，发展潜力不大的；c.工作失职，造成较大损失或不良影响的；d.在年度考核、干部考察中，经组织考核认定为基本称职及以下的；e.作风不实、群众意见较大、威信不高的；f.由于健康原因，不能担负繁重工作任务的；g.年龄偏大的；h.因其他原因，不适宜作为后备干部的。后备干部因工作需要调动到其他区域公司工作的，应及时将后备干部档案转交调入单位的组织人事部门，由调入单位按干部管理权限和后备干部选拔程序重新研究是否列为后备干部。要严格控制后备干部名单及有关材料的知情、参与范围，做好保密工作。

2.后备干部的培养与使用。积极为后备干部创造学习条件，要有计划、有针对性地选送后备干部参加党校培训和系统内组织的各类培训，尤其是对发展中的实际问题调研或者理论研讨等，增强其政策理论水平和业务工作能力，以适应社会发展和公司事业发展的需要。创造条件增加后备干部的实际领导经验，把岗位轮换、交流任职作为培养后备干部的重要途径，在不突破干部职数的前提下，可以设置副总师、部门主任助理等岗位作为后备干部锻炼的平台，加强后备干部的实践锻炼，提高综合管理和协调能力。提拔干部，一般应从后备干部中选拔。需从后备干部库以外提拔的，应说明情况，后备干部参加公开选拔和竞争上岗的，同等条件下优先使用。

（四）后备干部考核

1.考核原则。（1）坚持“实事求是、注重业绩，公平、公正、公开”的原则。（2）通过考核全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇、岗位调整及个人发展的关系。

2.考核时间。公司定期考核，可分为月度、年度考核，月度考核以考勤为主，年度考核工作原则上在每年的12月底前完成。

3.考核内容。（1）季度考核。a.考核内容。从政治素养和个人修养，工作责任心、主动性和执行力，业务技能、组织协调和创新能力，部门绩效，个人业绩，人才培养，及廉洁自律八个方面进行考核。b.考核内容的权重。政治素养和个人修养占10%，工作责任心、主动性和执行力占15%，组织协调和创新能力占15%，部门绩效占20%，个人业绩占10%，人才培养占10%，一岗双责落实情况占10%，廉洁自律占10%。被考核后备干部的最终考核得分为公司领导考核分、中层干部考核分和员工代表考核分的加权合计。其中，公司领导考核分权重为30%，中层干部考核分权重为50%，员工代表考核分权重 为20%。（2）年度考核。考核内容：从政治素养和个人修养，工作责任心，主动性和执行力，业务技能、组织协调和创新能力，部门绩效，个人业绩，人才培养及廉洁自律八个方面进行考核。

4.考核内容的权重。政治素养和个人修养占10%，工作责任心、主动性和执行力占15%，组织协调和创新能力占15%，部门绩效占20%，个人业绩占10%，人才培养占10%，一岗双责落实情况占10%，廉洁自律占10%。被考核后备干部的最终考核得分为公司领导考核分、中层干部考核分和员工代表考核分的加权合计。其中，公司领导考核分权重为40%，中层干部考核分权重为40%，员工代表考核分权重为20%。被考核后备干部的年度综合考核得分由其季度考核得分和年度考核得分加权合计得出。其中，年度考核得分权重为60%，季度考核得分的算术平均值的权重为40%。

5.考核程序。（1）人力资源部根据工作计划，制定考核方案，明确考核目的、对象、方式以及考核进度安排。（2）考核对象进行自我总结，在考核前10天，后备干部将述职报告和《后备干部考核登记表》报送考核工作组，并做好相关准备工作。（3）中层干部和后备干部的考核由公司考核领导小组负责组织，考核工作组具体实施。考核组成员由公司领导、中层干部和一般员工代表组成。一般员工代表由公司考核领导小组确定，原则上应从不同部门中推荐产生，并通过轮换等方式扩大覆盖范围。

6.后备干部的季度考核。考核时，被考核人做个人述职报告，考核组成员从政治素养和个人修养，工作责任心、主动性和执行力，组织协调和创新能力，部门绩效，个人业绩，人才培养，廉洁自律八个方面做出公正评价，真实、客观地在《中层后备干部季度考核表》中量化打分，考核工作组将考核结果在《公司干部考核汇总表》中汇总。考核结束后，考核工作组将考核结果报考核领导小组审定，公司考核领导小组将考核结果反馈被考核员工。后备干部的考核结果只向公司领导、所属部门主要负责人和本人反馈。

7.后备干部的年度考核。考核时，被考核人做个人述职报告，考核组成员从政治素养和个人修养、工作责任心、主动性和执行力、组织协调和创新能力、部门绩效、个人业绩、人才培养、廉洁自律八个方面做出公正评价，真实、客观地在《中层干部年度考核表》中量化打分，考核工作组将考核结果在《公司干部考核汇总表》中汇总。

考核结束后，考核工作组将考核结果报考核领导小组审定，公司考核领导小组将考核结果反馈被考核员工。后备干部的考核结果向公司领导、所属部门主要负责人和本人反馈。根据考核最终得分得出员工的总体评价：90分（含90分）以上可评为“优秀”；70-90分（不含90分）为“称职”；60-70分（不含70分）为“基本称职”；60分以下为“不称职”。

三、结论

青年人才是企业发展的未来，通过选苗、育苗、壮苗三个发展阶段科学合理地为青年人才提供发展路径，可以为企业源源不断地输送内生动力，提供新鲜血液，从而提升人力资源创造价值，推动企业更快更好地发展。