销售人员绩效沟通存在的问题与对策——以山西燕京啤酒有限公司为例

黄锦涛

（上海工程技术大学 管理学院，上海 201620）

在我国经济快速发展的大背景下，企业为了提高自身的竞争力，开始逐渐重视绩效管理，但在绩效管理的过程中很容易忽视一个重要的环节，那就是绩效沟通。有效的绩效沟通应该贯穿于整个绩效管理过程，是一个持续不断的循环系统。目前，我国的企业绩效管理效果不好的很大一部分原因都是没有持续有效的绩效沟通。应重视绩效沟通的作用，通过持续有效的绩效沟通来改善管理者与员工之间的关系，从而使绩效管理发挥真正的效用，提高企业的核心竞争力。绩效沟通是绩效管理的润滑剂，有效的绩效沟通可以使管理者在绩效管理过程中与员工建立良好的关系，为员工解决问题，从而改善绩效，达到绩效目标。

一、销售人员绩效沟通概述

绩效沟通是绩效管理的重要内容，是指管理人员与员工之间就绩效管理过程中的相关问题进行的多种形式的讨论。

（一）销售人员的概念

销售人员是指在一定的经营环境中，采用适当的方法和技巧，宣传企业产品品牌、引导潜在客户购买产品或服务、实现企业销售目标的工作人员，他们的主要职责是完成销售目标，为企业创造利润。

（二）绩效沟通的概念

绩效沟通是绩效管理的核心组成部分，是指管理者与员工在共同工作时间对各种与绩效有关的信息进行沟通、分享、理解的过程。而与绩效有关的信息涉及到许多方面，如员工的工作实施进度、员工遇到的困难与障碍、其他潜在的问题、主管应该采取什么措施解决员工问题等。要想做好人力资源管理工作，重中之重就是确保做好有效的绩效沟通。

二、山西燕京啤酒有限公司绩效沟通现状

山西燕京啤酒有限公司在近几年认识到绩效沟通对公司经营以及部门业绩的影响，开始逐渐重视绩效沟通。沟通基本呈现以下特点：第一，增强公司各部门主管基本的沟通意识，认识到积极沟通对提高本部门绩效起到的重要作用；第二，绩效沟通逐渐渗透在绩效管理过程的各个环节；第三，沟通的方式开始多样化，不再局限于面谈一种形式，而是开始将正式沟通与非正式沟通相结合，除了工作例会照常进行，各部门还建立了QQ群、微信群，方便管理者和下属的及时交流。绩效管理的过程通常被看成是一个循环，分别是制订绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈，绩效沟通贯穿在这四个阶段之中。

（一）制订绩效计划阶段

绩效计划目标的制定来源于公司发展战略、经营计划、预算管理，通过关键业绩指标体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动计划。山西燕京啤酒有限公司规定，各部门根据公司的整体目标确定本部门的具体目标以及完成目标的计划，绩效目标和计划由各个部门主管制定，并交由分管本部门的副总经理进行审查后方可实施。在绩效计划制订的过程中，部门的基层员工无法参与其中，全程由管理层进行。

（二）绩效实施阶段

绩效计划制订结束后，各部门主管负责将本部门在本次绩效期间的目标和计划向员工进行公示交流，沟通方式通常是召开部门会议，解释关键节点可能出现的问题，但却缺乏员工问题辅导的交流沟通。

（三）绩效考核阶段

山西燕京啤酒有限公司实行季度考核，月度审视，年终进行年度考核。其中季度考核与季度奖金挂钩，年度考核与年终奖金挂钩。每季度结束的10 日前各部门将绩效数据提供给被考核部门，考核期结束根据绩效数据和测评方法给予评议，被考核部门和员工于13日前利用OA 系统将考核结果提交审批，人力资源部备案审核。每季度结束后第一个月13—15 日人力资源部牵头组织召开经营分析会，对副总及直属部门主管的绩效达成情况进行评定，其他直接考核者评定所辖被考核者的绩效结果。各部门、人员的最终绩效系数，在公司确认后三个工作日内，以部门为单位，将各人员系数汇总，经本人签字确认的纸化版部门绩效系数汇总表提交人力资源部备案。绩效考核严格按照绩效考核制度的规定进行实施，根据关键绩效指标对员工行为进行打分。在考核过程中，各部门主管负责向员工解释说明绩效考核的考核流程、考核指标及评价标准。

（四）绩效反馈阶段

在公布最终绩效考核成绩之后，公司各部门进行绩效反馈面谈，允许员工对自己的绩效考核成绩提出问题，部门主管对其进行解答。部门主管领导为员工绩效考核的第一责任人，必须与员工进行绩效结果的沟通面谈，共同确定员工绩效考核结果并填写《绩效面谈表》。

三、销售人员绩效沟通存在的问题

公司虽然开始重视绩效沟通，并尝试通过一些措施使绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程，但在实施过程中仍存在许多问题。

（一）企业沟通文化的欠缺导致管理者不重视绩效计划沟通

企业的沟通文化是公司潜在的软实力，虽然公司可以通过绩效沟通制度来对其进行规范和保障，但公司的文化是嵌入在每个员工心里的潜在意识，如果只是用制度强制沟通，必然起不到应有的作用。换言之，完善绩效沟通制度只是治标之策，塑造企业的沟通文化才是治本之举。公司想要解决长久的问题，必须培养良好的沟通氛围。企业文化是公司共同的价值观，可以引导员工按照价值观共同认定的行为开展工作。公司沟通文化的形成也一样可以引导公司主管以及员工按照公司认定的沟通行为进行沟通。有了共同的企业价值观，公司员工就有了向心力，工作也会因此受到激励。因此，企业的沟通文化对改善绩效沟通具有十分重要的作用。

（二）管理者缺少沟通方法的培训，沟通达不到期望的效果

采用合适恰当的沟通方法对完成绩效沟通具有事半功倍的效果，在进行沟通之前明确沟通目标，制订沟通计划可以使沟通有重点，可以让员工觉得沟通内容更有说服力。

销售部在进行绩效实施沟通时，并没有一个完整的计划。绩效沟通没有目标，只是将想谈的问题直接进行，目标表达不明确，沟通没有重点，销售人员无法直接理解主管的沟通意图，虽然花费了大量的时间进行沟通，但最终却并不能达到期望效果，事倍功半。出现这些状况的原因，并不是管理者不想进行沟通，而是他们不知道应该如何进行正确的沟通，应对管理者进行沟通方法和技巧方面的培训。

（三）绩效沟通渠道不畅，员工遇到问题难以及时解决

公司目前有正式和非正式两种沟通渠道。正式沟通主要是召开部门会议和领导约谈。部门会议召开频次较低，通常只有出现重大问题的时候才会召开部门会议。领导约谈则较为死板严肃，无法发挥沟通的作用，甚至会起到反作用。非正式沟通并没有明确的主题和计划，效用较低。销售部在确定好本段时期的绩效计划后，销售主管只是将绩效计划公布给各销售人员，并没有对绩效计划进行详细的说明，使得依旧存在一部分销售人员对绩效目标和工作的标准不了解，无法准确开展销售工作。而那些对绩效计划和目标缺乏详细了解的员工在着手开展工作时遇到困难，当需要询问主管时，没有正式的咨询渠道。还有一些性格较为腼腆内向的员工又碍于领导的威严，不敢去对工作计划提出自己的问题或看法，从而使得工作计划无法顺利展开。

四、解决绩效沟通存在问题的对策

从调查结果来看，山西燕京啤酒有限公司的绩效沟通体系尚不完善。所以，公司应基于绩效管理流程，在每个环节建立完整且有效的绩效沟通。

（一）培养以人为本的沟通文化，规范绩效计划沟通过程

培养公司沟通文化是创建企业绩效沟通体制的一个重要方面。其中以人为本的理念在现代企业管理中起着越来越重要的作用，是绩效沟通的奠基石。关注员工的需求，提高员工的满意度，可以使绩效沟通更加有效。

要想培养形成融洽的沟通文化，可以从以下方面着手。第一，公司沟通文化建设的物质层次，是指通过公司内部的宣传载体，比如，通过企业网站、企业内部宣传资料、刊物等物质载体宣传公司的文化。山西燕京啤酒有限公司可以将绩效沟通的规定内容编入员工手册，提高员工对绩效沟通的认知度，让销售业务员了解到公司鼓励积极沟通的行为，提高销售人员的工作积极性，从而实现公司的绩效目标。第二，在公司沟通文化建设的行为层次中，山西燕京啤酒有限公司应该经常组织开展经验交流会、报告会等，为其他员工树立榜样，鼓励员工在工作经验方面展开交流与讨论，互相传授工作方法与心得，共同学习共同进步，以完成绩效计划中的销售目标。公司要将文化建设与制度建设相结合，在文化氛围培养的同时，规范绩效计划沟通程序，严格进行绩效计划沟通。绩效计划的设计从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到个人。销售主管在制订绩效计划时，应制定绩效计划员工意见征集表，收集销售业务人员对绩效计划制订的建议，对于一些合理的、积极的意见予以采纳。

（二）对管理者进行绩效沟通方法和技巧的培训

绩效沟通是一种需要方法和技巧的活动，在绩效沟通中运用正确的方法和适当的沟通技巧，可以保持部门主管和业务人员双方和谐的关系，使其更好地完成绩效目标。山西燕京啤酒有限公司需要结合本公司的具体情况，进行外部培训，由人力资源部寻找委托培训机构，对公司的部门主管进行绩效沟通技术培训。将现有的绩效案例进行全面的研究，并且深入详细地分析案例，从中找出解决问题的方法和经验，从而将这种方法和经验运用到现在的问题中，起到学习借鉴的作用，使问题得到解决。

在绩效实施阶段，管理者需要提前针对员工的工作内容，分析其在工作中可能遇到的困难并制定解决措施。选择合适的沟通环境，开展员工交流会，让员工将这一阶段工作中遇到的困难进行讨论交流。在员工讨论的过程中，管理者旁听记录，将员工提出的共性问题进行汇总，在员工讨论结束后，统一为员工进行解答。在进行解答时，会有员工将其自身的情绪带进问题当中，管理者应该客观分析问题，给出合理的解决方法。对于部分员工的个性问题，管理者同样应该做下记录，在会后约这些员工一对一面谈，针对他们的具体工作内容和个人情况帮助其解决困难。管理者在进行绩效面谈时应该提前做好准备，面谈的时间、场合、目的和内容都需要管理者提前做好计划。销售主管应该站在基层销售业务人员的角度去思考他们存在这些问题的原因可能是什么，提前考虑好可能的解决办法，以便能够更好地与下属进行沟通交流，更快地解决问题，达到沟通的目的。

（三）建立合理的绩效沟通渠道，灵活使用沟通方式

绩效沟通渠道分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通指有计划地安排在正式场合的沟通，例如会议、写书面汇报、面谈等；非正式沟通比较灵活，对沟通的场合、方式没有严格的规定，可以在任意时间、场合进行。

销售主管应该根据实际情况，灵活选择绩效沟通方式。充分利用正式沟通，并注重利用非正式沟通，运用各种沟通技巧，引导员工表达自己的想法，在充分了解员工想法之后，就问题的具体情况，帮助员工，给员工提出一些具有指导性的建议和意见。当遇到一些公司外部环境因素影响到绩效计划的情况时，销售主管应及时召开会议，与员工进行沟通，商议计划修改的内容。

对于销售人员，销售主管应充分利用非正式沟通，在公司聚会或者一些非正式场合，轻松地与员工探讨工作中的事，了解员工的想法，进行记录总结，并且在后续的工作时间中寻找机会，主动去找员工交流，指导之前在非正式场合中谈过的问题，给出指导性的意见和建议。

销售主管可以构建非正式的绩效反馈沟通渠道，例如互联网沟通。销售主管可以在非工作时间了解员工的想法，不需要占用工作时间，也不需要固定的沟通地点，更加方便快捷。更重要的是，互联网沟通不需要面对面进行交谈，可以降低一些性格较内向员工沟通时的心理负担，使得他们更加主动地与领导进行想法的交流，改进自己的工作方式和方法，提高绩效对于加强公司影响力、提高员工幸福感具有重要意义。