基于价值创造的企业财务共享模式研究

文/蒙飞虹 莫雅萍（广西大学 工商管理学院）

一、引言

在“十四五”规划背景下，中国正向国内国际双循环新格局发展，企业逐步走向精益化管理。借助财务数字化实现财务创新成了财务工作“十四五”规划的重要内容，而财务共享服务作为规划工作中的核心抓手，展现出不可忽视的发展潜能。尽管财务共享中心在我国经历十多年发展，但是企业在财务共享中心组建和运行上的实践经验仍不够丰富。

因此，从企业集团长远发展的角度出发，实施财务共享具有必然性和必要性，需要结合我国企业的特点和实际衡量财务共享中心构建与运行上的关键环节，从中探究基于价值创造的企业财务共享模式。

二、财务共享对企业价值创造的影响

（一）促进企业财务转型

在实施财务共享模式之前，财务人员工作多是以交易业务处理、核算和报表编制等为主，这些大量重复、单一的工作不仅占据了财务人员大部分时间和精力，还容易导致工作效率低、错误率高等问题出现，财务人员难以将能力发挥在企业价值提升上。

财务共享模式简化了财务数据核算和统计工作流程，较少的核算人员就能快捷、准确、高效处理原有业务量，而剩余财务人员解放出来，从原先的财务会计转型到以决策支持和管理控制为主的业务财务和战略财务，如图1所示。

图1 财务人员转型图

财务人员转型后，战略财务以集团战略为导向，利用系列管理手段为领导层提供战略决策支持，向财务共享中心和业务财务提供核算、资金、融资及预算等政策指导。业务财务按照集团战略要求，为经营单位提供预算分析、投融资、资金管理等高价值的业务支持；向集团战略财务反馈包括政策执行结果、业务需求以及支持战略所需的业务数据等信息；向财务共享中心提供影像扫描、归档、成本数据等信息，确保发挥核算支持作用。

由此可见，通过建设财务共享中心，转型后的财务人员能够全面参与企业战略管理、企业经营等全过程决策支持和价值管控活动，提高对财务分析、风险把控、战略支持等工作的关注，优化业务活动实现价值创造，贡献了财务人员独特的价值。

（二）降本增效

财务共享服务中心建立有利于公司内部各业务单元的横向协调和资源调配，提供更高服务质量和处理效率，同时通过简化和标准化流程来摒弃大部分低效的业务单元，持续优化业务流程，建立聚焦价值创造、高效有序的服务支撑体系，从而降低企业成本，提高企业的运作效率和发展水平。

首先，在财务共享服务模式下，对分散的核算业务集中处理，进行流程再造和优化，形成会计业务处理流水线上的每个节点，通过利用信息技术手段，实现多个节点之间相互衔接、互相制约，降低减少人为的失误和重新核算的成本，提高单据处理效率，实现规模效益。

其次，财务共享中心将财务人员集中起来，统一办公，将集团内企业的大量信息集中处理。在传统的模式下，每成立一个分（子）公司就要设立独立的财务部门、配备整套财务人员，就会带来新的成本，而财务共享模式下建立的共享中心能够承担新成立分（子）公司财务核算、资金结算等工作，降低人力成本和管理成本，也解决了企业招人难、用人难、留人难的问题。例如广西投资集团在西北设立的铝矿产业，由于办公环境艰苦，往往存在招人、用人、留人难的问题，财务共享中心为该地区提供项目核算、结算工作，满足项目用人需求的同时减少人力成本和管理成本。

再次，财务共享中心搭建的业财资税一体化平台，实现企业与业务部门、银行、税务直连，企业能够通过系统完成报销单据银企直连支付、增值税进项发票的直连实时核验、批量认证、信息实时查询、单笔支付、薪酬批量发放等工作，财务人员无须频繁跑银行和税务机关办理业务，大大缩短了业务处理时间，提升了业务处理的效率。

最后，通过财务共享中心固化业务流程、向系统植入统一的规章制度和服务标准，保障企业从高层管理者到基层员工信息的快速畅达，满足企业不断扩张的规模和业务需求。例如建立财务共享中心后，企业无须和以往一样派太多集团的财务人员到新设立的经营单位或被并购公司驻点，而是通过系统进行平台化项目管理，保证了各项管控措施的有效贯彻执行，降低管理成本和沟通成本。

（三）提升企业信息服务质量

财务共享服务能够提高会计信息的可靠性、相关性和及时性，从而为内外部利益相关者提供有效的信息基础。

财务共享中心通过建立一条直观清晰的财务信息传递通道，使得财务信息能够在各分（子）公司之间、子公司与母公司之间高效传递，提高信息传递的及时性，同时也促进了信息交互，提高了财务信息透明度，解决了下属公司财务信息难以获得的问题，避免信息不对称对企业造成的不良影响，确保信息的及时性。同时促进企业业务流程的改革和优化完善内部组织架构，增强企业整体的监控力度，进而有效降低出现内部人员为追求自身利益而损害会计信息质量行为的可能性。

将财务信息和非财务信息实现充分共享，打破企业现有的信息孤岛。通过系统实现在海量数据内信息进行提取，高效地对信息进行分析处理并提交到决策层，使得决策者能够对企业情况作出更为准确的判断，提高了信息的相关性和及时性。

（四）管控企业风险

财务共享的实施能够降低财务舞弊风险、经营风险和市场风险，从而提升企业的价值。

第一，财务舞弊风险。通过构建财务共享平台、标准化总部和各分（子）公司的业务流程，集团企业整体财务信息的传递和处理变得透明。对整个业务流程集团进行痕迹化管理，能够实时监控集团内部的整体情况，帮助管理者进行监管，降低财务舞弊风险的可能性。

第二，经营风险。财务共享的实施将财务系统与业务系统、预算系统、资金管理系统等进行有效连接，深化业财融合，帮助企业及时监控各项经营流程，预测和分析潜在的风险，并及时采取补救措施加强对资金流、物流、信息流的掌控，促进单位内控机制更全面有效的发挥。此外，通过财务共享中心进行资金管理，财务工作者可以及时将闲置的资金集中用于额外投资以获取收益，或者加快应收账款的回笼，增加流动资金来提高企业的现金比率和偿债能力，避免出现因流动资金不足而资不抵债或亏损的局面，进一步降低企业的经营风险。

第三，市场风险。企业将财务共享的范围延伸至外部利益相关者，通过共享服务优化与外部企业的资源配置，能够进行优势互补，强化核心竞争力，形成规模经济并提高整体效率，进一步保持与扩大市场份额。

（五）支撑企业战略

集团企业逐步将共享流程扩展到预算管理、投融资管理、绩效管理、资金管理、风险管控等高价值流程中，借助财务共享服务提供的基础核算、数据加工、系统支撑、完善客户服务等功能来支撑自身的战略部署，进而持续为企业创造价值。财务共享服务对战略的支持作用如图2 所示。

图2 财务共享服务对战略的支持作用图

首先，可靠性、相关性和及时性是财务信息质量要求。财务部门以核算职能为基础，将基础核算、结算工作通过财务共享中心完成，利用财务共享中心释放并整合财务核心能力，提高了财务处理效率的同时也降低会计核算的错弊风险，显著提升财务信息质量，为管理者战略决策提供基础财务信息和服务保障。

其次，财务共享中心将管理会计理念融入服务中，使得可靠、准确的财务信息与非财务信息通过系统实现充分共享，打破企业现有的信息孤岛。通过最大程度实现业财融合和业务数据的及时归集、加工，对潜在的风险提前预测分析，形成“预测、决策、执行、反馈、修正”的一个良性闭环，加强对资金流、物流、信息流的掌控，进而实现对重大战略决策的把关。

再次，财务共享中心促进财务人员转型。财务共享促使会计人员全面参与企业战略管理、企业经营等全过程决策支持和价值管控活动，反馈政策执行结果、业务需求及支持战略所需的业务数据，为经营单位注入高附加值如预算及分析、融资、资金管理等业务支持，共同推进公司战略目标的达成。

从次，企业依靠财务共享中心持续提供优质服务为客户和企业共同创造价值。通过财务共享实时监控，加强企业的监管控制以规避企业风险，实现价值链的增值，形成规模效应。通过财务共享快速向被并购企业输入财务制度以支持企业的并购和扩张以及支持企业的数字化转型。

最后，企业依靠财务共享中心还能持续为客户提供优质服务、加强企业的监管控制以规避企业风险，实现价值链的增值，形成规模效应，为企业持续创造价值。

三、基于价值创造的财务共享模式选择

由于每个企业的战略规划、管理方式和发展阶段不同，在财务共享模式构建上会存在差异。企业在构建财务共享模式时，应当以价值创造为导向，遵循“成本-效益”原则，充分考虑企业目前的发展阶段和管理水平、对财务共享服务模式的定位、财务管理及服务的目标等因素，才能实现企业的可持续发展。

（一）价值创造环节分析

利用平衡计分卡将财务共享服务价值创造通过四个维度来体现：

1.财务维度：降本增效

遵循“成本-效益”原则构建财务共享模式。搭建财务共享中心时，剔除掉财务流程中不合理、不具有增值作业的流程，简化和整合共同且重复使用的流程。基于自动化系统，依靠流程化和标准化实现规模经济，达到降本增效的作用。此外，企业还要着力做好精简财务人员，推动财务人员转型、转岗，优化人力资源工作，降低人力成本；如果构建财务共享模式需要进行的组织搭建、流程优化、系统改造成本低于财务共享服务节约的成本，则该做法是可行的。

2.内部流程维度：业财融合

着重对信息系统进行开发，设计统一端口及标准数字化语言，搭建能使财务部门与业务、销售、人力等部门衔接的内部流程。从业财融合角度，打通财务和业务的壁垒，发挥财务对业务前端的控制，确保后端获取数据的真实性，提高数据利用率。在业务流程中设置合理的财务管理控制点，从而建立起财务管控对业务部门的约束机制。

3.客户维度：资源整合

从全价值链分析，构建能够整合企业内外部资源的财务共享模式。一方面，将企业内部财务、采购、业务、销售、售后等各职能部门都纳入财务共享平台中，实现企业内部资源的整合。另一方面，拓展财务共享广度，将共享范围延伸到上游供应商源头至下游最终客户端、银行系统、税务系统等，整合外部资源，实现协同效应。

4.学习与成长维度：提升共享能力

财务共享模式的构建是一个循环往复、不断修正优化的过程。在这个过程中，共享中心积极自查自纠，了解客户需求，学习先进理念和实践方法。根据企业的发展进程和内外部环境变化，从需求倒逼财务人员持续学习，促使技术人员不断寻找共享系统优化的突破口，激发其他岗位人员积极参与其中，共建不断提升共享能力的模式。

（二）财务共享模式选择

1.建立服务于企业内部的财务共享服务中心

将原本在各自公司的财务人员集中到一个地点，同时搭建新的统一的信息系统以取代企业内原有的分散的传统的信息系统，建立共享服务中心。由于人员都是从下面分支机构调拨上来，能够较快搭建组织架构，节约人员组建成本。由各个子公司输送到财务共享中心的财务人员，熟悉集团内部业务和流程，在提升内部服务方面体现出更强的专业性和契合度。从财务维度和内部流程维度构建该种模式，旨在达到降本增效、业财融合、加强内部控制的目的。

2.建立内外联动的财务共享服务中心

当企业在保证内部服务质量后，若尚有余力，可考虑从财务、内部流程、客户三方面维度建立内外联动的财务共享服务中心，旨在优化内部、服务外部，达到内外联动、实现资源整合的目的。该类型财务共享中心不仅仅要从内部择优选取财务人员，还要从外部选聘出有财务共享工作经验的人才。在选址时，不仅要考虑成本较低、具有税收优惠政策的地点，还要综合考虑与利益相关者对接的便捷程度和市场容量，以便未来企业扩大服务共享中心规模时，能够服务更多客户，为企业带来利润。

但是由于该类型的共享服务中心涉及全新的人员、地点、信息系统等因素较多，因此构建成本高、进度缓慢，企业在选择该模式时，要考虑成本效益原则，同时还要考虑集团急需应用财务共享模式的需求。

3.建立虚拟的财务共享服务中心

该模式是前两种模式的虚拟化，没有实体的共享中心，而是通过信息技术将不同区域的员工连接起来，工作人员无须集中到一个地方办公。该方法虽然节约了成本，但由于上下级之间、员工之间无法面对面交流，可能会降低不同区域员工之间的合作效率。在日常工作中，仅通过线上交流、视频会议，往往难以达到企业的管理需求，适用于缺乏建立实体财务共享中心的人员、资金、资源、地域等因素的情况。

总的来说，构建何种类型的财务共享模式，应充分结合企业现阶段的发展情况、战略目标、内部资源和外部情况，分层次、分阶段地实施财务共享，把握住机遇调整共享范围，围绕企业价值创造不断对财务共享中心进行优化。