房地产企业成本策划在项目产品方向的应用——以X公司为例

余 思

（浙江祥生建设有限公司上海分公司 上海 200000）

投资是房地产企业的重要发展手段。但随着“两集中”供地，以及限价、限购等调控政策的持续加压，房地产企业愈发受到售价限制及地价不断溢价攀升的两端加压，房地产企业的利润空间不断被压缩。2021 年度22 城首轮集中供地，房地产企业拿地利润仅为1%—5%，在一、二线等热门城市，土拍更是火爆，有标杆房企发言努力做到1%—2%的利润水平，房地产已由追求高规模、高周转逐渐转向追求利润为王。提升产品力、降本增效、实施精细化管理，才是土地获取及实现利润提升的核心，成本策划在越早的阶段介入越能发挥其价值，实现项目收益最大。

一、成本策划发展概述

中国房地产成本管理经历着典型的三大阶段，即成本核算阶段、成本控制阶段及成本策划阶段。

成本核算阶段，处于房地产发展的“黄金年代”，成本测算按以往经验以项目或二级科目为单位进行平方米指标匡算，后续为快速推进项目开发速度及合同签订，大多签订为费率合同，图纸往往跟不上项目进度，图纸版本多，变更签证多，对成本人员的造价能力要求很高，注重管控项目实施阶段的工程量核算及单价核定，管理不当容易造成大量成本事项拖延至结算阶段打包解决，成本人员精力主要在造价上，较难有多余精力对整个项目进行成本管理和评估目标成本，属于典型的事后管理。

成本控制阶段，处于房地产发展的“白银时代”，目标成本最终实现控制，企业则可实现正常的利润，主要是通过各阶段目标成本、合约规划、动态成本监控、一月一清等现代化管理手段，保障启动会版目标成本不突破拿地版。但在前期投资决策的成本测算仍大多是三四级科目编制或经验判断，以单一成本部门为主导，规划不细致，调研不充分，往往出现启动会版目标成本远超于拿地版的情况，未能实现精细化管理，属于典型的事中管理。

成本策划阶段，处于房地产发展的“黑铁时代”，追求项目利润及现金流，强调成本投放效果的最大化，通过投资、营销、设计、工程及成本等多部门协同的合理策划，从客户及资金回流视角进行成本投放，保障成本收益的实现，并将策划时间节点尽可能前置至土地获取阶段，成本测算精细至七八级等末级科目，属于事前管理，是精细化的现代成本管理。

二、成本策划在项目产品中的应用

（一）最优产品组合

在产品方案概念阶段，对项目的整体货值进行盘点，投资部门对土地的区域、现状及价值进行分析，营销部门对竞品楼盘进行调研，分析意向产品及预估售价，设计部门根据政府部门发布的挂牌信息，结合规划条件中的用地性质、建设工程性质、容积率、建筑高度、建筑密度、配套设施、红线、退线等要点，结合意向产品类型及户型配比输出多种方案强排建筑总图，成本部门进行测算，最终基于不同的产品组合，进行经济技术方案比选，获取最优方案。通常，容积率允许的情况下一般选择高层及洋房搭配来增加货值。地库由于成本高、售价低、去化周期长，通常按下限进行设置，热门城市若存在溢价可重点打造。同时当地的政策差异可增加成本投入产出比，可重点关注，例如是否可缴纳人防异地建设费、人防面积本身是否纳入总建筑面积基数、封闭式阳台、保温、抹灰是否不计容但计入可售面积等。例如某项目阳台按建筑面积仅计入一半，但封闭式阳台可按全面积计入可售面积，经测算封闭式阳台增加总成本约420万，货值约对应增加5800万，成本投入产出效益可观。

（二）产品适配

产品适配是从市场及定价的角度出发合理投放成本，避免出现盲目提高建造标准，市场不买单，导致销售去化慢、产品溢价低等情况，同时也应避免出现建造标准过低，无法匹配市场，导致去化慢或折价出售等情况。房地产企业通常以可售比、层高、墙地比、窗地比、外立面装饰、门窗、入户门、景观标准、景观软硬比、装修标准、示范区建造标准、电梯、是否设架空层等指标作为客户敏感点，该部分敏感性成本需重点投放，实现产品增值溢价。标准化程度高的房地产企业，营销、设计、成本部门联合根据不同档次的产品线分档细化并设置以上敏感性成本，计入拿地版目标成本并限额设计，最终实现项目落地。下表为X 公司的产品适配分档情况，根据不同的产品定位、售价及周边竞品配置情况，对敏感指标进行档次细分。

（三）设计最优

成本投放，需确保项目设计的科学合理，整体实现严控结构性成本、合理投放功能性成本、重点投放敏感性成本。结构性成本通常关注钢筋含量、混凝土含量、地下室层高、单车位停车效率、柱网、覆土高度等指标，该部分成本占比最大，但客户敏感度低，应按照当时设计规范、标准、图集及当地规条严格控制，杜绝成本浪费。房地产企业通常针对不同抗震设防等级、层高、业态，制定《结构限额指标表》，含量指标计入目标成本，并指导设计部门进行限额设计，例如房地产企业X，如下表2。

表1 产品适配表

表2 结构限额表（地上部分）

以上住宅塔楼指标以层高2.9m 为基准，层高增加0.1m，钢筋含量增加1kg/m2，混凝土含量增加0.005m3/m2。地下室层高以3.6m 为基准，如层高超过3.6m，层高增加0.1m，钢筋含量增加2kg/m2，混凝土含量增加0.02m3/m2；如地下室层数大于一层，按平均层高修正。塔楼区域地下室层高按5.0m考虑。如层高超过，按前述修正项进行修正。所有地下室均按照覆土厚度为1.2m 考虑，每增加0.1m，钢筋含量增加2kg/m2，混凝土含量增加0.015m3/m2。可见层高、地下室层数、覆土高度、柱网大小是影响钢筋、混凝土结构含量的重要影响因素，需严格控制。成本部通常协同设计部，通过行业对标及多项目预结算数据沉淀，不断总结并更新《结构限额指标表》，持续优化目标成本。

关于砌体材质、防水、保温、内外墙面、地面、屋面等做法，通过工程、设计、成本部门的联动，根据当地规条及工程品质要求，细化至部位逐项梳理，形成建筑标准做法，计入目标成本。

三、案例分析

（一）案例1

江苏省南通市崇川区某项目X，基于“限地价，限房价”因素，定位为核心区改善类住宅，因此房地产企业的产品力和成本竞争力是实现利润的关键。该项目规划条件要求2.0≤容积率≤2.48，建筑高度≤80m，业态为高层住宅，居住及配套停车位按1.1 辆/百m2布置。由于地上部分货值最大值已被限定，额外的重要利润策划点在于地下室部分。存在以下三个方案：

方案A：按常规操盘思路，整体机动车位按下限1.1 辆/百m2布置，地上机动停车位按上限5%布置，最大程度减少非人防地下室面积从而减少建安成本，塔楼地下室适当增加储藏间从而增加货值，此时可售车位配比约0.95辆/百m2。

方案B：考虑地下室售价与建安成本的关系，该地段售价储藏室约7000 元/m2及车位约20 万/个可覆盖成本，考虑成本产出比，存在盈利空间，尽可能增加非人防地库面积。设计部门减少地上停车位数量尽量排布至地下，地库面积最大程度布满后可售配比约为1.1辆/百m2，经如下方案比选，方案B优于方案A。

方案C：营销部门根据进一步市场研判，可适当再增加车位配比至1.4 辆/百m2左右及部分储藏间，但增加部分整体去化周期将延长2 年，设计排布局部二层地下室方案，成本测算，整体进行经济技术方案比选，具体如下表，方案B 虽然成本收益率高于方案C，但方案C 利润值高于方案B，综合考虑，最终该项目选择了方案C。

备注：1.由于土方、桩基及屋面等成本综合分摊，局部二层地下室整体单方成本低于一层地下室。2.现值部分的资金使用率暂按10%计算。

（二）案例2

安徽省宿州市城南板块某项目Y，高层业态，总建筑面积约12万m2，拿地版目标成本中部分成本投放如下表。

对于结构性成本，需按照限额作为上限进行严控，若过往项目经验数据略低可按低取值，若过低且无经验数据支撑，结构成本过低，可能产生成本低估或安全问题，建议仍按限额投放成本。敏感性成本虽然已有限额，但落地城市的项目条件、客户敏感点、成本水平可能存在偏差，建议以当地实际调研结果投放，节约成本，提升溢价。功能性成本，在保证功能前提下，合理投放即可，若为客户关注敏感点，能产生溢价，则可做相应提升。

四、成本策划落地的保障措施

（一）多关联部门有效协同

房地产项目成本策划的顺利落地是前期开发部、投资部、营销部、设计部、成本部等多个关联部门有效协同的结果。成本人员应充分发挥主观能动性，与各职能部门积极沟通，并要求各职能部门应对成本带来的影响和潜在风险，充分调研并及时给出反馈意见。

1.前期开发部。不同城市的报批报建收费科目及标准不一，经常容易遗漏、低估或高估成本。前期开发部门应调研并总结项目当地的报批报建收费标准，尤其是新计入城市，应通过行业对标及过往项目调研将收费标准提交给成本部门，纳入目标成本，针对是否需缴纳物业维修基金、是否可缴纳人防易地建设费等大额费用需重点关注。

2.投资部。投资部应前置调研项目的开发条件、场地情况、市政配套及前置谈判条件等。（1）开发条件：是否要求配建教育配套、环保要求等级、是否有冬歇期、节能、充电桩、精装修的要求等。（2）场地情况：地块内是否有溶洞、淤泥、水塘、石方、地表堆土、坡地、青苗、软弱地基、旧基础、地面附着物需要拆迁、高压线需入地或电线杆需搬迁、地下管线需要迁移搬迁、有红线外特殊建筑物（如污水处理厂、气象台等）需退让红线、临近地铁，需要低扰动施工、有河道和驳岸需要改造、道路通畅是否且满足开盘要求等。（3）市政配套：供电、供水、燃气、供暖、弱电、排污等配套工程的接入口及距离。（4）前置谈判条件：是否可减少公建配套比例、是否可增减计容、是否可调整限高及减少车位配比或增加地上停车位等。

3.营销部。营销部应确认与售价相匹配的产品配置标准及营销设施建设的标准等。产品配置方面，尤其需要关注客户敏感点，例如前文提到的建筑层高、外立面、部品部件、装修标准等。营销设施建造标准，例如营销设施的位置，是临时设施还是永久建筑，售楼处的面积、外立面、前后场的配置情况及装修标准、示范区景观面积及景观单方，样板间的数量及装修标准，是否需精神堡垒、看房通道等。

4.设计部。设计部应确认经济技术指标、项目基础条件、项目设计费用等。经济技术指标是成本人员测算目标成本的基础，项目基础条件是否有赠送面积、架空层、二次改造、抗震支架，预制装配率要求、绿色建筑、海绵城市标准、批量精装修标准等。同时，需尽早明确地质条件，获取本项目或周边地块的地质勘察报告为参考，提供桩基及支护工程的初步设计方案。

（二）体系化建设的不断发展完善

由于房地产项目开发周期及资金回笼时间的要求，使得实际项目通常在前期投资及策划阶段时间紧迫，各个部门人员往往需要在短时间内完成产品策划，召开项目启动会。要保证项目决策的正确性，需要企业在日常管理中形成成熟的产品系列、产品标准化体系、设计标准化，例如产品配置标准、户型标准化、建筑做法标准、批量精装修标准化、景观标准化、外立面标准化等。同时，对供应商管理进行“选、用、育、留”，发展成为优质的长期战略合作伙伴，不仅能节约招投标时间，还能获得更有竞争力的成本。成本部门通过产品标准、战略价格、成本数据库及当地垄断类收费标准等，可形成落地城市的基准成本，用于目标成本管理的基础，并快速提供决策及管理依据。

五、结语

成本策划是房地产企业对客户、市场和产品的理解，通过合理化成本投入实现价值最大化，不仅需要成本人员拥有过硬的专业能力，需要投资、营销、设计、财务等多部门的有效协同，更需要成本人员具备良好的全局观、沟通管理能力及跨界协同能力。成本策划也是对房地产企业产品体系、设计标准化、成本标准化、供应商管理、管理执行能力等多方面的综合考验，房地产企业需不断发展完善自身管理及人才发展，精细化打造项目，方可保障投资决策的正确及项目的顺利落地。