企业核心人才管理模式探索

李伟

（富奥汽车零部件股份有限公司，吉林 长春 130012）

文章以核心人才的确定、培养和激励为切入点，对核心人才的管理模式展开论述。

一、企业核心人才界定

企业核心人才的界定是企业家最关注的问题之一，也是被提及频次最高的问题之一，由于没有统一的衡量标准，所以答案往往不同，有的企业按照岗位级别确定核心人才，有的企业按照工作业绩确定核心人才，有的企业按照工作属性界定核心人才，但是这些界定方法都有不足之处。当按照岗位级别确定核心人才时，有些员工虽然没有处在较高的岗位级别，但不能判定其就不是企业的核心人才，如掌握核心技术的研发人员、拥有绝对客户关系优势的销售人员等；当按工作业绩确定核心人才时，有些员工虽然没有取得很好的工作业绩，但不能据此将其拦在核心人才的大门之外，如有些新入职员工，还没有出色的历史业绩，有些员工综合能力很强，但由于客观因素，没能很好地实现本年业绩目标；当按工作属性确定核心人才时，不能因为其不从事某项工作，就忽略其发展潜力，进而将其排除在核心人才范畴之外，如有些企业重视营销、研发等工作，但不能忽视在其他岗位上兢兢业业工作的人才。

关于核心人才的识别标准，文章以正略钧策咨询公司的核心人才识别方法为蓝本，结合企业经营情况进行一定的优化，并构建了核心人才识别模型（如图1所示）。该模型的核心人才识别主要从两大维度考虑，分别是核心岗位识别和员工胜任力评价，在此基础上简要介绍该模型的核心人才判定方式。

图1

（一）核心岗位识别

核心岗位的识别从岗位战略价值和岗位可替代性两个方面判断。

1.岗位战略价值的判定

岗位战略价值的判定有三个关键要素，分别是岗位的决策影响度、岗位的战略地位、岗位所处的经营价值链位置。岗位的决策影响度是指岗位在企业经营决策过程中的影响程度，岗位战略价值随着岗位影响程度的升高而升高。岗位的战略地位是指岗位在实现战略目标过程中的作用，作用越大，岗位的战略地位越高。岗位所处的经营价值链位置是指岗位在企业经营过程中起到的是主要作用还是辅助作用。根据企业价值链分析理论，企业价值链包含主体活动和辅助活动：主体活动是企业在生产经营过程中发生的实质性活动，是企业运营中最根本的价值增值活动；辅助活动是支持企业主体活动且彼此相互支撑的业务活动。在岗位价值判断上，位于主体活动价值链上的岗位，价值要大于位于辅助活动价值链上的岗位。基于以上三个要素的分析，就能够有效判定企业的岗位战略价值。

2.岗位可替代性的判定

岗位可替代性的判定有三个要素，分别是对岗位知识技能的要求、培训上岗周期和专业技能的独特性。对岗位知识技能的要求指专业领域知识、技能的掌握程度以及独立完成工作的能力，通常可以分为三个层级：知识技能需求全面，工作独立性强；要有基本的知识和技能，工作独立性一般，需要相关的配合和帮助；仅要求单一的知识技能，需要经常性的辅导和支持。培训上岗周期是指员工到岗后需要经过多长时间的培训才能胜任该岗位的工作要求，此周期可分为短期、中期和长期，划分周期是用于衡量企业在替换相关岗位任职人员过程中需要投入的替换成本，如招聘成本、培训成本等，具体结合企业的特征和经营情况判断周期的长短，如小于一个月（含一个月）为短期，一个月到三个月（含三个月）为中期，三个月以上为长期。岗位所要求的专业技能独特性是指根据劳动力市场供求情况判断，是属于一般性岗位还是特殊性岗位。基于以上三个要素的分析，就能够有效判定岗位的可替代性。

（二）员工胜任力评价

对员工胜任力的评价可以从员工业绩表现、知识技能储备和对企业的忠诚度三个层面考虑。业绩表现可以从常规业绩表现和突出贡献两个方面衡量，常规业绩表现通常采用最近3年到5年业绩考核分值的平均分，突出贡献的考核可以按照所获奖励级别予以相应加分；对知识技能储备的考评，可以根据其岗位经验和职称、学历两方面综合衡量，反映员工对知识技能的掌握情况；企业忠诚度方面的评定，可以将员工在本企业的从业年限作为主要的参考因素，将对企业文化的认同程度作为辅助因素进行评价。

以上所有指标的确定和评价都需要依据企业实际情况设计权重并衡量，通过综合得分来界定核心人才。

二、企业核心人才培养

企业核心人才的培养是一个需要长期坚持且系统性开展的重要课题，要培养核心人才，就必须建立一套符合企业发展规律的核心人才培育机制，核心人才的培养需要重点关注以下几方面内容。

（一）多元化培养

企业的核心人才通常涉及企业经营过程中的各个领域，既要重视通用性的培养，又要重视个性化的培养；既要注重专业性的培养，又要重视综合能力的培养。培养方式有很多，包括外部培养和内部培养。外部培养包括外部培训、高校进修、出国深造等；内部培养包括内部岗位轮换、岗位伴随式研修、挂职锻炼等。

（二）系统性谋划

根据企业的经营需要，要细致、精准且系统地策划核心人才的培育方案，充分考虑培养方向、培养内容、培养方式、效果评估及结果应用等全流程的培养环节，形成闭环管理，确保核心人才培养工作的开展有据可依、有章可循。

（三）战略性投入

核心人才的培养作为企业的一项长期开展的系统性工程，必然涉及大量的人力、物力、财力的投入。对这些资源的投入，企业应该进行战略性的考虑，需要企业从投资的角度予以资源支持，同时也应该建立并不断完善与之相符的保障机制，从而保证投资的延续性和有效性。

（四）体系化保障

企业需要建立完善的人才培养体系来不断提升核心人才队伍能力，需要搭建核心人才的考评机制、使用机制、培养机制和激励机制来保障人才培养体系的有效运行，通过人才培养体系的稳健运行，为公司的平稳运行提供支撑。

三、企业核心人才激励

为了确保核心人才队伍的稳定，企业应该搭建切实可行的核心人才激励机制。激励机制通常由三部分组成，分别是薪酬激励、氛围激励和职业发展激励，文章结合这三个方面论述核心人才激励机制的建立。

（一）薪酬激励

员工薪酬的激励性表现在两个方面，分别是外部竞争性和内部公平性，因此判断薪酬激励是否有效，并非以薪酬高低和员工满意度来衡量，而是以是否具有外部竞争性和内部公平性为标准。薪酬体系通常包括四个部分：工资、奖金、福利和长效激励。对核心人才的薪酬激励，工资、奖金和福利通常不是关键，合理的长效激励往往才是对核心人才最有效的激励方式。

长效激励有很多不同的形式，如任期奖励、虚拟股权奖励、股票期权奖励等。从大的分类来看，基本有两种，一种是以现金为主，一种是以股权为主。在建立长效激励机制的过程中，需要考虑如下三方面要素。

1.累计贡献

累计贡献是指员工在企业的某个发展阶段有突出贡献，但受限于某种客观原因，无法在当期予以奖励，那么则需要统筹考虑其贡献，在未来的某个时间段通过现金或者股权的形式予以奖励。

2.对未来贡献的预期

企业在发展过程中需要不断吸引和保留优秀的核心人才，要预留一定的激励空间给新进入者和未来能够有突出贡献的员工。累计贡献奖励和未来预期贡献奖励两者并不矛盾，一个是针对过去，一个是针对未来。

3.专业技能的区分

对不同的专业技能应该采取不同的长效激励方式，比如营销活动的成果可以通过短期结果衡量，但研发活动的成果往往需要更长的周期才能得到体现。因此，针对营销领域的核心人才可以采用现金为主的长效激励，而研发领域的核心人才更适合股权激励为主的长效激励。

（二）氛围激励

核心人才虽然能得到较为理想的待遇，但仍有可能因为对企业的氛围不满而离开，针对如何做好氛围激励，文章从愿景领导和价值观管理两个维度论述。

1.愿景领导

对个人而言，愿景是个人成功的原动力之一，如果一个人的志愿是成为一棵小草，就不会成为栋梁之材。对企业而言，企业的愿景说明了企业的基本价值观、存在的原因和未来的发展方向，是企业不变的信条，是员工的共同期望。优秀的企业愿景能够激发员工的工作热情，因此在企业经营过程中，愿景领导有着其独特且无法替代的作用，它能够包容员工在年龄、阅历、知识能力、思维方式上的差别，将员工打造为利益共同体，也能够在薪酬激励的基础上，给予员工更深层次的激励。企业的愿景应当成为企业全体成员的共同愿景，只有所有员工都真心把企业愿景当作个人愿景，愿景领导才会真正有价值，才会成为企业成长的强大动力。

2.价值观管理

与愿景领导相比，对价值观的管理可能更加难以实现，产生这种现象的原因是企业与核心人才的价值观往往并不一致，因此价值观管理的实质就是整合内部的价值冲突，并寻求价值两难情况下的最优解。文章从领导行为和制度强化两个方面阐述价值观的管理。

领导行为：上行下效，领导的行为决定了下属的行为，员工不是看领导说了什么，而是看领导做了什么，企业领导班子班长的行为决定了整个班子的行为，然后再影响各个层级的员工。

制度强化：制度强化与领导行为是相辅相成的，规模较小的企业主要靠领导行为，一旦企业规模扩大，领导行为影响力就需要制度体系的加持，因为此时只有制度体系才能触及每一个员工。

3.发展激励与自我实现

伴随着企业的发展，核心人才在不同的发展阶段会表现出不同的需求和行为，企业应该从其职业发展和自我实现层面予以适当的激励。

核心人才必然重视自身的未来发展，努力提升个人综合能力，当自身能够胜任更高级别的工作时，其自然会期盼获得职位晋升。为了更好地解决核心人才发展激励的问题，可以在企业内部建立任职资格管理体系。该体系通常由职业发展通道、任职资格标准、资格认证流程三部分组成，其中职业发展通道至少有两条，如管理通道和专业通道，也可以根据企业的实际情况设置更多的通道；任职资格标准通常是指不同通道中不同层级的岗位胜任标准，是有区别、有层次的，各通道不是悬崖峭壁，而是有台阶的；资格认证流程是指按照任职资格标准评定员工能力的流程，是对员工工作业绩的认可，也是对员工未来发展的鞭策。

任职资格管理体系能够在一定程度上解决核心人才的发展激励问题，但核心人才在自我实现方面的需求同样强烈，他们不仅期望在岗位和待遇方面得到回报，同时更期望通过工作实现自己的人生价值，这就需要企业给予核心人才更多的信任，给核心人才预留更多的空间，为其发展提供更广阔的舞台，同时要用合理的制度为其自我价值的实现保驾护航，充分发挥核心人才的能力。

四、结语

企业的核心人才队伍是企业未来发展的关键，核心人才的发展方向和目标应该与企业的战略规划密切相关。核心人才与企业应当是命运共同体，通过稳步提升核心人才队伍能力，带动企业的持续发展。同时，企业也要主动求变，顺应潮流，根据内外部环境的变化，不断优化企业的发展规划和发展目标，通过企业的发展进一步促进核心人才队伍能力的提升。通过企业发展和核心人才队伍能力交替上升，打造互利共赢的良好局面。