平衡计分卡在S集团绩效评价中的应用分析

严源

（中国人民银行兰州中心支行，甘肃 兰州 730000）

一、前言

传统的业绩评价一般以已经发生的经济业务及其取得的成果作为衡量的依据，往往具有短期性和滞后性。企业要想发挥自己独特的竞争优势，就应当不断从客户与环境的角度发掘自我，不局限于和过去的成果比较，而是要横向对比，发掘自己比竞争对手更大的优势，如此才能在竞争激烈的市场中获得一席之地。传统以财务指标为主体的绩效考核在一定程度制约了企业长期发展战略的实施。仅仅以单纯的财务数据作为测评公司绩效的主要指标很明显是不够的，除此之外，顾客满意度、员工保持率、产品研发状况、市场份额等能够反映企业长期发展战略与发展前途的非财务指标，比利润表、资产负债表、现金流量表中的部分客观指标更有用处。

二、平衡计分卡理论框架

平衡计分卡是由哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所的所长戴维·诺顿提出的，它覆盖整个企业，是一种先进的企业战略业绩评价系统。

平衡计分卡从财务维度（企业的经营业绩如何评价）、顾客维度（企业的顾客需要什么样的产品）、内部业务流程维度（企业的产品必须具备什么样的核心竞争力）、学习与成长维度（企业还有多大的进步空间）这四个具有代表性的方面出发进行绩效评价，不仅能够弥补传统绩效考核体系与管理模式的重大缺陷，提高组织内部的经营管理水平，而且能够扩大市场份额，明确企业的竞争力，找准发力点，将企业的短期经营成果与长期的发展战略融为一体。

三、S集团绩效管理体系诊断

S集团目前的绩效管理体系主要分成组织绩效和员工绩效。针对组织绩效，第一个层面是设定好企业的考核指标，并设立独立的MBO，即目标管理的评价小组，以开展考核评价；第二个层面是将设定好的考核指标逐层分解到各部门，结合部门自身的具体情况开展考评。

在绩效体系的实施过程和组织评价环节，各部门负责人需要定期，如每月、每季度首先完成自我评价分析后再在内部运营会议上汇报目标管理完成情况，然后互相打分，选出完成情况最佳的部门。S集团综合了资源分配、组织目标、人的动机和行为等一系列问题，所呈现的问题较为复杂多样，主要有如下几点。

（一）与企业管理、控制模型不匹配

从组织结构来看，集团的整车与零部件相关配套产业相互独立，零部件及相关配套产业均是整车生产企业的供应商。在S集团内部，涉及产品诞生的部门分布在技术中心和不同分公司间，因此集团的管控模式要由战略管控转为运营管控。

（二）企业经营责任划分不清晰

汽车制造业的特点决定了产品70%的成本在开发阶段就确定了。产品的性能及质量也有80%取决于产品开发阶段。从考核角度看，技术中心更多承接研发费用、进度计划，对产品投放市场的结果不承担责任，造成某款产品市场反响不好需要追责时，整车厂与技术中心相互推诿，责任划分不清。

（三）缺少系统化的战略分解体系

企业原来的绩效管理体系既缺乏对集团战略的逻辑分解，又未能体现分公司等应该注重哪些有利于实现战略目标的关键要素。

（四）考核指标不合理

目标管理法不具有可衡量性。例如，下层管理人员可能要求他们使用超出计划目标所需的资源，导致组织资源的错误分配。

（五）激励作用不明显

从S集团原有的绩效管理体系看，存在两个问题：一是缺乏制度保障，缺少与浮动薪酬挂钩的办法以及与职业发展联系的具体操作方法，造成各级管理者在执行过程中使用的方法、遵循的尺度不一；二是激励措施的针对性不强，从员工层级和需求来看，高层管理者和员工的诉求各有不同。

四、基于平衡计分卡构建S集团的绩效评价体系

（一）选取各层面的关键性指标

编制平衡计分卡的目的是督促企业将各单位各部门的财务业绩目标与公司总体的战略相联系。财务维度的目标成为平衡计分卡所有其他方面目标的主要交汇点。其中每一项衡量指标与考核方式都必须是体系中紧密相连的一部分。这套体系有明确的因果关系，且互相扶持，以达到提高财务业绩的最终目的。财务的绩效目标与方式必须起到两方面的作用：第一，要基于财务的绩效目标与方式制定预期的财务业绩目标与绩效；第二，对整个平衡计分卡体系进行成功与否的结果性检验。

1.财务层面指标

通过对公司战略的分析和所处行业生命周期的分析，结合平衡计分卡财务维度指标设计原则，S集团可以重点选择以下财务指标：

在成熟期，企业想要获得成功，最关键的是要抓住自身的优势以保持自身在行业中的领先地位，尽可能降低消耗、控制成本，使利润最大化，用这些指标来评价企业的经营状况与发展前景，同时作为考核管理层绩效的重要指标。

2.客户层面指标

结合S集团的波士顿矩阵分析图，明确客户群体，在衡量客户层面表现的绩效结果指标中，可以选择如下指标：

3.内部业务流程层面指标

分析公司新产品研发流程、研发资金、科研团队的培养和研究的项目，衡量公司在内部业务流程方面的表现，可以选用以下指标：

4.学习与成长指标

学习与成长维度的指标是其他三个维度的基础框架，也是其他三个维度取得预期成果的重要动因，S集团在这一层面指标的设计从两个方面出发：一方面是最主要、最核心成果的指标，另一方面是学习与成长层面的主要动因指标。

通过四个层次，可以将S集团的总体战略目标转化成具体的可操作的内容，借助因果关系的框架，分解成几个子目标，实现企业的最终战略目标。这些子目标是每个部门的目标，目标或评价指标可以继续分解到每个人身上，直到形成的性能指标和目标可以具体指导个人的行动。由此实现绩效评价的良性循环，既发挥它的作用，又促使企业朝着成功实现战略目标迈进，增强全员积极性，将企业营业与盈利同每个员工挂钩，从而实现企业的更好发展。

除了选取合适的指标，还应当根据企业的实际情况为各个指标赋予合适的权重，共同构成平衡计分卡的体系。

（二）平衡计分卡绩效管理指标权重

平衡计分卡权重和企业的重大事项权重构成了整个绩效管理的总体权重，即100分。首先，平衡计分卡指标体系作为最基础的内容，可以帮助企业成功实现长期发展战略，计分90分；其次，重大事项的影响也较为重要，计分10分。各项指标考核得分需要建立专门的评价标准，也应当设立一定的预期目标，在实际实施的过程中实时监控和测评，得出实际完成的程度和已经设定的标准或预期的相对关系，以此计算考核得分的结果。其计算公式：

（平衡计分卡指标考核得分+重大事项指标考核得分）×调整系数

虽然平衡计分卡指标体系中四个维度的重要性不相上下，但由于财务维度反映了公司要实现的最后目标和经营状况，所以它的权重理应高于另外三个维度。因此综合来看，在科学分配四个维度指标权重时，赋予财务维度30分，其余三个维度各20分。同时，在每一个维度中，由于不同时期公司的重点不同，权重指标也应进行相应调整。在内部指标分布的各个维度上，都要突出重点，但差距不能过大。如果指标的权重太低，对指标的衡量就会变得毫无意义。

按照以上原则，设定S集团平衡计分卡指标体系权重如表1所示。S集团的重大事项主要包括实现再融资和相关企业重组整合，可以赋予每项指标权重5分。

表1 S集团平衡计分卡指标体系权重表

维度 维度权重 指标 权重 信息来源 责任部门财务 30销售收入及其增长率净资产收益率主营业务毛利率市盈率差异率投资回报率8 7 7 4 4会计报表会计报表会计报表交易所或证券公司网站会计报表财务部财务部财务部证券事务部财务部客户 20各产品的市场份额客户获得率客户满意度客户保持率品牌活跃度6 3 3 5 3内部管理报表内部管理报表顾客满意度调查统计表内部管理报表相关网页浏览统计生产经营部财务部、生产经营部生产经营部数据业务部数据业务部内部业务流程 20技术项目获奖率专利申请率集成服务合同比率售后服务一次成功率内部各环节质量检测合格率3 4 3 4 6内部管理报表内部管理报表内部管理报表内部管理报表内部管理报表技术管理部前瞻技术研究部生产经营部生产经营部质量和经济运行部学习与成长 20员工满意度员工保持率高新技术人才引进数员工人均绩效奖金变动率人均创利额4 3 6 3 4员工满意度调查统计表内部管理报表内部管理报表内部管理报表内部管理报表人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部财务部、人力资源部重大事项指标 10 再融资额 10 会计报表 证券部、规划部

五、应用平衡计分卡的经验总结和建议

第一，高级管理层的支持和有效的组织保障。企业高级管理层的参与和强有力的推进是平衡计分卡得到成功应用的关键。这里的高层管理者是指集团总部的最高执行官、高级行政人员等。通过直接有效的沟通，公司员工可以感受到高级管理层推行平衡计分卡的决心和信心，这能大大提高员工的工作士气。在部门对公司战略和平衡计分卡有误解时，高级管理层可以及时协调，以防公司上下对公司战略的理解不统一、对平衡计分卡产生抵触情绪。

第二，全体员工的参与。平衡计分卡是由上而下制定的，在制定部门级和员工级的平衡计分卡以及制定公司级平衡计分卡时，要结合员工的意见和建议，让员工充分参与其中。一方面，有助于员工认可和实施平衡计分卡；另一方面，基层员工在某些方面更能发现问题和提出有益的建议。僵化的自上而下层层分解公司平衡计分卡，很可能导致一线员工不理解公司战略和平衡计分卡，从而导致在执行公司战略时出现上下不一致的情况。

第三，管理信息系统的支持。如今企业对互联网系统和数字化信息管理系统的需求越来越强烈，在建立了平衡计分卡之后，企业要通过定期的平衡计分卡考核跟踪企业战略，从而适时加强或调整企业既定的战略。而这需要处理大量的信息并找出数据之间的因果关系。如果没有一套合适的管理信息系统作为支持，这项工作将变得繁杂而无效率。

第四，培养自己的平衡计分卡专员。平衡计分卡的建立是一个长期持续改进的过程，很多企业在实施之初会请咨询公司参与，当咨询公司离开公司时，企业就需要有自己的平衡计分卡专员，以保证公司内平衡计分卡的成功运用。

六、结语

平衡计分卡模式下的企业绩效评价需要基于企业总体战略目标，从财务维度、客户维度、内部经营维度和学习成长维度四个方面展开。这种方式改善了传统绩效评价的缺陷与不足，但需要结合企业的实际情况，既需要数字化的信息系统，又需要专业的指导和改进，才能不断完善企业绩效管理体系，为企业经营发展提供保障。