新方法，赋能领导力培养

邱凤才 金朝晖

领导力培养普遍问题

●将领导力培养等同于培训

笔者在为中国科技行业提供服务的过程中发现，很多企业数字化人才领导力不到位的根本原因是缺乏对人才领导力培养的系统认识，单纯地将领导力培养与领导力培训画等号。

首先，市场上有大量的前沿理念、理论知识、通用技能类的培训，然而这些培训也只能传授有限的理念、知识、技能，未能改变科技人才的内核，并转化为业绩的提升。培训的真正效果，应该体现在培训者在充分理解、消化培训的知识和技能后，将学习到的知识和技能应用到实际工作中，提升工作效能，提高个人业绩。

其次，传统的培训主题大多建立在多数员工的通用短板和基础技能提升方面。从组织层面看，这样的培训能够覆盖大部分员工的技术短板，这对于基层一线员工具有较强的实用价值，当涉及高层次的管理者时，由于大部分管理者已经具备较好的通用知识和基础技能，如果领导力培训缺乏对个人内核的驱动力，那么这种培训的效果必将收效甚微。

●大多自上而下

当前，中国科技企业的人才培养体系设计一般会从组织的战略发展着手，依据战略确定人才培养的重点方向。这样自上而下的设计方式应该是企业人才培养体系设计的主线，但不应该成为全部。依据战略设计出来的培养方向一般大而泛，主要起方向指导作用。

实践中，很多科技企业人力资源部门在确定数字化人才培养大方向后，就挑选几门课程，制订成企业年度人才培养方案。在这期间，几乎没有对培养对象进行系统的、有针对性的调研，或者仅发一份简单的培训需求调研问卷，给不出对培养内容的建设性意见。这样设计出来的人才培养方案，既不能体现培养对象的意向或建议，又不具有针对性。

●多是外部干预

在大部分科技企业里，人才培养是人力资源部门的重点工作内容，人力资源部门为了更好地帮助员工成长，会设计丰富多彩、不同主题的培养活动，让员工的能力实现提升，进而提升公司的整体效益。

但事实上，在企业里，大部分员工对自己的能力水平较为满意，缺乏自我革命、自我突破、自我学习的意愿，并不认为需要通过学习、培训来提升或者改变现状，所以，人才培养方案对这类员工而言只是外部干预，并不能调动员工的学习积极性和参与度，学习效果差，浪费科技企业人才培养的资源。

●缺乏深度解决方案

人才培养知识内化应遵循知识学习、学习知识、知识转化、知识输出、临时能力形成、反复训练应用、形成能力习惯、潜意识能量这八个步骤，要深层内化知识，并转化为潜意识，最后形成習惯后才算真正学习到这样的知识。但当前的数字化企业转型的人才培养，尚未具备这样的培养深度。

此外，如今的人才划分越来越精细，一部分企业已经意识到建立不同人才梯队的重要性，随着人才梯队的建立，对应的不同梯队的培养方式也不尽相同，梯级低的人才更加侧重于业务层面的培养，梯级越高，培养重点将向管理能力及领导力倾斜，培养难度也逐层递增，而靠近人才培养体系顶端的领导力培养更是难上加难。

传统的对管理者的通用培养如沟通技巧、管理技能等已经较为普遍，但是针对管理者个人特质、短板而设计出来的数字化的领导力深度培养方案，在当前市面上还十分罕见。

领导力培养缘何效果不佳

当前，大部分企业都在推动数字化转型，尤其关注企业干部队伍的领导力培养，人力资源部门也针对干部队伍领导力的核心素质要素和标准，展开领导力的素质的全面评估，根据评估结果差距设计培养计划。大部分高科技企业提炼干部领导力的核心素质要素的理论依据采用冰山模型和洋葱模型。因此，在实践应用中应该正确理解两个模型理论，可能会有哪些不足，未来企业在数字化转型领导力培养上有哪些新理念和新方法。

冰山模型与洋葱模型虽然对素质的研究都建立在能够区分绩效优秀与一般的因素的基础上，但二个模型中却忽略将绩效很好地体现出来，这在企业的应用中会导致根据素质模型做出的人才选拔或培养与绩效结果不能直接挂钩。笔者汲取众多学者成果的精华，通过培训人才的硬性能力与知识提升完成显性绩效，发现人才内在有巨大心理资本未被发现与释放，使人才的隐性绩效未被挖掘，因此，企业如何充分认知、使用与激发人才潜在的心理资本，把它当作企业人才领导力培养的稀缺和可持续的资本，也是人才领导力培养核心的新课题。

领导力培养如何增效

近几年，笔者在研究过多家高科技企业数字化转型领导发展与组织变革的成功与失败案例后发现，国内企业更关注物质激励制度、KPI绩效设计和干部硬能力培训，比如拓展新业务能力、如何通过职位晋降制度激发员工的积极性等等，但是，这些企业组织内部仍上热下冷，战略执行力不强，团队激情持久性差，易倦怠，能量低，能动性差。笔者开始探索心理资本理论，这个理论如何激发团队战斗领导力，哪种领导力新模型更能够适应数字化转型领导力培养的？

心理资本在最初被应用于经济学领域的研究时被定义为是个体通过学习等途径获得的一种具有耐久性和相对稳定性的内在基础框架，包括个性品质和倾向、认知能力、自我监控、工作态度等。

经济管理系权变学派的主要代表人物弗雷德？卢桑斯在分析经济资本、人力资本和社会资本的特点和区别后，从积极心理学和积极组织行为学的角度，将心理资本定义为“个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源”，具体表现为：在面对充满挑战性的工作时，有信心付出努力来获得成功（自我效能）；对现在或未来即将取得的成功保持积极的归因（乐观）；主动制定完成任务的目标和路径，并能对其进行灵活调整（希望）；遇到困境仍能够坚持不懈，迅速复原甚至超越 （坚韧性）。8FB070CB-8E24-4A31-8E83-F562BF203F50

弗雷德？卢桑斯认为，心理资本的构成部分（如自我效能感、希望、乐观和坚韧性）都是类似于状态 （state-like）的积极心理力量，而不是倾向性的、相对稳定的、类似于特性 （trait-like） 的个性特征， 也就是说，心理资本具有弹性大、可干预、可改变等特征，可以通过一些相对简单、高度聚焦的干预措施提升工作场所中的心理资本。对此，弗雷德？盧桑斯还设计了一系列开发及提升心理资本的方法。

弗雷德？卢桑斯作为“心理资本”理论的提出者，对心理资本与绩效之间的关系进行了多年的研究。他指出，心理资本与个体绩效正向关系为45%，且团队心理资本开发可为企业带来新增10%—20%的销售额。一项研究发现，心理资本会以协同的方式发挥作用，由希望、乐观、韧性、自我效能这四个维度共同构成的心理资本比单个维度对绩效的预测作用更显著。国外其他学者的研究也证明，心理资本与员工的工作绩效及财务业绩有显著正相关的关系。国内学者的研究发现，员工的希望、乐观和坚韧性这三种积极心理状态，都对他们的工作绩效有积极的影响，三者合并而成的心理资本对工作绩效的预测效果更明显。

2008年，中国移动广东公司首次将心理资本理论应用到企业组织领导力培养上，开展了“心理资本增值（PCA）”项目，以“绩效心资本、幸福加油站”为口号，以“心理资本提升”为成长导向，以“身心健康管理”为保健导向，内容包括五大模块和十大元素，致力于使每个员工更健康、更幸福，工作更高效，并最终成为组织可持续发展的和谐“原”动力。广东移动的PCA项目推出后受到员工的普遍欢迎，该项目不仅传授给员工做人的理念、做事的方法、处事的方法，还引导员工自觉成长，成为公司深化员工关爱的有力抓手，构建了企业的和谐人文环境。

笔者结合心理资本理论在领导力培养的优势，重新探索打造云南和四川移动组织战斗领导力，总结出数字化时代组织战斗领导力培养的新理论模型，即QFC三才模型。利用这个新模型，可以较好地提升数字化时代组织战斗领导力培养的效果。

QFC三才模型由才华、才智和才绩构成。才华是一个人心能的体现，是较深层次的核心素质，如心智模式、价值观、动机、品质、思维模式等，这些素质扎根较深，较难改变，但影响力却很强大，代表一个人的发展潜力，决定个体的隐性绩效，预示着未来可能创造的绩效。才智是一个人智能的体现，是一个人的显性能力，相当于处于冰山之上的能力，如自我管理、团队协作与管理、学习与发展等能力，这些能力是后天可以培养和改变的，可塑性较强，能够直接影响当前工作能力及绩效结果，反映现在能够创造高绩效的素质能力。才绩是一个人绩效结果的体现，分为硬绩效和软绩效，硬绩效是一个人工作成果，而软绩效体现为个人进步、团队协作、部门氛围、能量状态等较为主观的部分（图3）。

三镜明理工作坊法

●三镜明理工作坊法内涵

在领导力的QFC三才模型指导下，笔者实践中不断摸索新的领导力培养方法，三镜明理工作方法便是反应效果最好方法之一。

三镜明理工作坊法是构建在心理资本、情绪资本、智力资本、人力资本、绩效管理理论、胜任力理论、人本思想、领导力理论、行动学习理论、教练技术、积极心理学等基础上方法。它着重解决传统人才培养技术和人力资本开发的弊端，适应个体崛起与数字化时代，组织呼唤自由、诚信、尊重、信任、成长、承诺、价值和关爱的人文精神，重新激发组织活力。它是解决个体、团队和组织从信念—能力—行为—结果行为转化的方法，从才华、才智、才绩三个维度转变员工内在动机，从而实现超越期望的绩效。三镜明理工作坊培养法将人才培养“我们要去哪里”“我们怎么去”与“我们要什么”进行了完美链接，将培养目标、手段和结果进行完美落地，是一项以结果为导向的学习技术，最终达到能力培养与结果的有效链接。

●三镜明理工作坊法流程

三镜明理工作坊实际操作过程中包含了一系列前期准备工作、现场工作坊辅导以及工作坊后的一对一教练反馈辅导，具体运营流程见图4。

实践范例

● 经理H领导力现状

个人信息：H担任数字技术经理，男，30多岁，2006年加入A公司，一直在省公司数据部任职，从基层员工发展成为部门副经理，2018年竞聘至XX分公司任该分公司部门经理（三级经理）。

业绩情况：H在2018年的绩效评价为B，2019年的绩效为C。

领导力现状：H十分讲义气，他带领的部门同事之间关系非常融洽，H也经常与部门员工打成一片；其他部门同事反映H及其部门员工和其他部门交流较少；领导反映H和领导缺少沟通；H在述职现场阐述了公司的很多问题，并且阐述自己对公司提出很多建设性意见，包括员工薪酬和福利方面的意见，但公司并没有采纳；H感觉自己能力比较不错，但是当下从事的工作没办法发挥自己的优势，自己也无力改变，据人力资源部门反映，H已经产生离职跳槽的想法。

● H经理领导力解析

才华部分：H的优势项超过一半，利他、责任、创新思维、坚韧性、信任/坦诚、上进心、尊重等要素是其公认的优势项；结果导向是H公认的短板项。从才华部分可以看出H具有领导人的潜质。8FB070CB-8E24-4A31-8E83-F562BF203F50

才智部分：H的优势项较少，公认短板项超过一半，其中时间管理、情绪管理、激励能力是其公认的短板项。从才智来看，H做事积极主动方式和态度有待提升。

才績部分：部门开放创新、平等关爱氛围、共同成长氛围等是优势项，而团队共享氛围及绩效完成情况是短板；才绩的优势结果，从H的优势项中得到了较好的体现，但是在硬绩效方面，由于才智的短板导致部门绩效目标为C等级，未完成。

经理H是一个很有个性和想法的人，很有创新意识，在团队中也像个大哥一样照顾团队。在当前遇到的瓶颈是H出现倦怠情绪，且将不满归因于组织制度不完善，领导不支持的原因，打击了H的斗志。从三才的评价来看，H的自评与他评的结果大体一致，从才华部分可以看出H具有很好的领导人潜质，是一个很好的潜在领导者。但目前受到H才智制约影响，如情绪管理、激励能力、沟通技能等，从分析发现，H的才智发挥更多受到了自身抱怨、懈怠的工作态度负面影响，所以应先重点改变H工作态度，再改变做事的技能方法，才能更好提升才绩的结果。

●H的领导力辅导效果

辅导结束之后，H感谢专家团队帮助他更清晰认识当下、明确未来，H认为这次三镜明理辅导项目对他的触动很大，很多以前不愿意去面对的问题都暴露出来，让自己不得不面对，不得不去考虑如何解决。此法也从个人的特质出发，并借助教练团通过对自己的才华、才智、才绩来深入系统分析自己各方面的水平，很深刻很全面很有针对性，再加上专家的分析，对自己的认知更加清晰；专家对自己的辅导很有针对性，像是对症下药，给他指明了未来职业发展道路上的明灯。同时，H也非常感谢公司领导对他的不离不弃。

不久，H主动找了公司领导进行了一次坦诚的交流，向领导坦诚之前想法的错误行为，也意识到自己能力的很多不足，自己承诺会严格执行行动计划，改善自己的能力及行为，同时也希望在有需要的时候能够得到领导的支撑。这样的结果让A公司的领导非常惊喜，原以为留不住高潜质人才却以更大的诚心继续留在公司，年度H经理绩效综合结果评价A（优秀）等级。

三镜明理工作坊法不同于传统以培训方式的人才领导力培养技术，而是结合了多种培养技术、跨学科专业技术集合而成的一套人才领导力深度培养的方法，是中国科技企业数字转型人才领导力深度培养的创新，此方法已经取得了较好实践效果，相信重塑中国企业数字化组织战斗领导力的春天到来了。

作者单位 浙大宁波理工学院 宁波经理学院8FB070CB-8E24-4A31-8E83-F562BF203F50