关于国有地方金融控股公司人力资源管控思路的探讨

李文菲 温煦

摘 要：规范金融控股公司健康发展，防范系统性金融风险是金融工作的重要任务，也对金融控股公司的组织管控和人力资源管控提出了更高要求。文章在分析人力资源管控内涵、一般模式、影响因素的基础上，结合金融控股公司人力资源管控的具体实践，提出国有地方金融控股公司实行以 “监督管理型”为基础的按照股权分类管理的人力资源管控模式，并根据国有企业经理层任期制和契约化管理的要求，提出定岗位、定权责、定考核、定薪酬、定退出、定契约的“六定”实施步骤。

关键词：金融控股公司;人力资源管控;任期制;契约化

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）13-0043-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.13.043

1 前言

2021年3月5日，国务院总理李克强在政府工作报告中指出，要强化金融控股公司（以下简称“金控公司”）和金融科技监管，确保金融创新在审慎监管的前提下进行。近年来，我国各级各类金控公司高速发展，银行系金控、非银行系金控、央企金控、地方金控、民营金控、互联网金控等多种类型百花齐放，各类经济市场主体多元化金融服务的需求得到满足，金融业服务实体经济的能力进一步提升。随着市场化程度的提高，金控公司旗下管控多种类型的金融机构，存在风险复杂度高、风险传导性强、风险叠加效益显著等特征，使得金控公司的管理要比单一业态金融机构的管理难度更大。

2019年7月，中国人民银行（以下简称“人行”）发布《金融控股公司监管管理试行办法（征求意见稿）》，2020年9月，国务院发布《关于实施金融控股公司准入管理的规定》，授权人行对金控公司开展市场准入管理并实施监管，人行同步发布《金融控股公司监督管理试行办法》，于2020年11月1日正式实施，这些文件的相继出台为规范金控公司管理提供了重要制度支撑，表明了中央规范金控公司健康发展、完善监管框架、防范系统性金融风险的决心，对金控公司的组织管控和人力资源管理体系提出了更明确的指导意见和更高的管控要求。文章结合金控公司的监管要求，以国有地方金控公司为例，对金控公司的人力资源管控思路进行探讨。

2 人力资源管控内涵

学界上普遍认为，人力资源管控是指公司通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，包括干部人事、绩效考核、薪酬绩效等，实现规避子、分公司的逆向选择和道德风险，真正达到人尽其才的目的，最大程度发挥人力资源的价值。

3 人力资源管控的一般模式

按照总部与子公司的集权和分权，人力资源管控模式可大致分为直接管理型、监管管理型、顾问管理型，具体如下。

3.1 直接管理型

直接管理型的主要特点是总部高度集权。总部是运营管理中心，对企业的所有生产运营环节直接管控，包揽一切人力资源管理事务，负责统一制定人力资源开发战略、人力资源管理体系、人力资源规章制度等，子公司只需要按照总部制定好的标准以及流程执行，子公司缺乏开展人力资源工作的自主权利。

3.2 监督管理型

监督管理型的主要特点是总部集权与子公司分权相结合。集团总部作为政策监控指导中心，对人力资源核心模块“选、育、留、用”进行管理和监督，子公司具有一定的自主权。监督管理型模式一般适用于处在快速发展阶段的集团企业。

3.3 顾问管理型

顾问管理型的主要特点是总部高度分权，子公司具有相当高的自主权利。总部只负责提供服务咨询，子公司负责根据自身实际的发展情况开展人力资源业务，不需要特意向总部进行审批。这种模式一般适用于跨地域较广、产品结构多元化、产业复杂、股权多样公司发展的成熟后期。

4 国有地方金控公司人力资源管控模式的选择

金控公司是指控股或者实际控制两个或者两个以上不同类型金融机构，自身仅开展股权投资管理、不直接从事商业性經营活动的公司。金控公司的核心要义是赋予母公司对子公司的控制权，一方面，金控公司以提供“一站式”金融服务为发展目标，要求母公司对子公司保证控制权，从而产生协同效应，发挥整体优势;另一方面，与其他业态的企业组织不同，金融风险的外部性、相关性的特征使得金控公司旗下的各类子公司存在风险传染的可能，这要求母公司对公司拥有一定的控制力，监控子公司的业务风险，但又不能直接从事经营性活动。这种内生性的要求决定了金控公司在管控战略上必然采取“战略管控型”或“财务管控型”，人力资源管控模式采取“监督管理型”的总基调。

4.1 金控公司人力资源管控的具体实践

（1）招商局集团。招商局集团通过派出董事、监事的方式介入参股子公司的管理，对于上市公司通过增持和政府无偿划转方式巩固其集团最大股东地位，对于控股子公司通过班子任免的方式进行管理。在对参股非上市子公司的管理上，招商局集团一般实行派出董事参与决策和监督的管理方式;在对上市子公司的管理上，一般会在董事会中占有一定数量的席位，占有的席位与持股比例保持一致，对于招商局一手筹办的上市公司，招商局集团始终保持其最大股东地位，并采取集团与子公司同一董事长的方式巩固对上市公司的掌控力。

（2）中信集团。中信集团对子公司的人力资源管控重点在薪酬管理和人事管理两个方面。在薪酬管理方面，子公司薪酬包和管理层具体薪酬由总部根据绩效考核结果确定，其余员工薪酬由子公司自行决定;在人事管理方面，加强派遣董监事制度，明晰派出董监事管理职权，同时加强派出董监事的队伍建设。

（3）上海国际集团。根据公司对控股子公司的控制程度和行业监管要求不同，对子公司进行分类管控，对管控力度较大的控股子公司加强人事管控，在人事管理方面，对于拥有较大管控权限的控股子公司，由集团审核其董事、监事、高级管理人员等人选以及财务、人事、稽核等重要部门领导的选定和推荐事项。7734BF27-AA32-4464-B9A6-40A90298E47A

4.2 国有地方金控公司人力资源管控模式的选择

区别于央企金控和民营金控，国有地方金控公司一般是在金融市场竞争程度不断加剧的背景下成立的，地方政府尝试通过成立金控公司的模式，整合地方金融资产，提高金融资源的配置与使用效率，以实现地方金融机构的突破性发展。在金控公司的组建过程中多以地方政府为指导，以行政力量实现国有金融股权的归集。因此，国有地方金控公司多以服务国家和地方战略、支持实体经济发展、辐射地方区域为战略目标，同时，国有金控公司又具备行政色彩较浓、市场化程度不够充分和人力资源管控不够灵活的特点。因此，国有金控公司在人力资源管控模式的选择上，既要有利于公司戰略目标的实现，又要牢牢守住不发生系统性金融风险的底线，结合金控公司股权关系，以“监督管理型”为基础，有的放矢地实行按照股权分类管理的人力资源管控模式，具体如下。

5 推进经理层任期制和契约化的实施要点

国家“十四五”规划中提出“推动国有企业完善中国特色现代企业制度，推行经理层成员任期制和契约化管理，完善市场化薪酬分配机制，灵活开展多种形式的中长期激励”，按照“十四五”规划文件精神，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，并将推行经理层任期制和契约化作为国有企业改革三年行动实施方案（2020—2022年）以及干部人事制度改革的重要内容，提出2021年各级国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理的户数占比超过70%，2022年6月前基本完成的改革目标。全面推行国有企业经理层任期制和契约化管理，是切实解决国有企业对经理层成员无任期、无契约、有契约但不具体、契约执行不严格等突出问题的重要举措，目标是打破国有企业经理层职务铁交椅，建立符合市场规律的管理方式，落实授权清单，明确考核目标，制定约束激励，完善退出机制，真正实现职务的“能上能下”，收入的“能增能减”。

从国有地方金控公司对子公司的人力资源管控深度来看，不论何种类型的子公司，对管理权限范围内董监高的任免、考核及薪酬管控都是人力资源管控的重中之重，也是通过人力资源管理激发人员活力和创造力，进而提升企业经营水平的关键环节。因此，国有地方金控公司应积极落实中央和地方的要求，以子公司经理层任期制和契约化管理作为加强人力资源管控的抓手，实行子公司经理层从任命到退出的全生命周期管理。

5.1 通过“一岗一书”明确领导班子岗位任职要求

建立岗位说明书，明确岗位任职要求及具体岗位任职资格，明晰领导班子正职与副职、副职与副职之间的责任分工，对分管不同业务的经理层干部，在任职要求方面要体现差异，以满足本岗位的工作需要，重点解决当前国有企业经理层副职之间要求不明确、定位不清晰的问题。

5.2 明确领导班子的权责界限，形成权责清单

在企业“三会一层”议事规则的基础上，根据各经理层成员岗位职责，确定各项重大事项在经理层的责任人，明确经理层成员之间的权责界限，具体可参考的权责清单如下。

5.3 建立以高质量发展为导向、短中期相结合的经营业绩考核体系

以高质量发展为导向，建立年度、任期经营业绩考核体系，关注总体目标达成率（包括营业收入、行业地位、市场地位、业务转型、三年平均收入增长率、三年平均利润率、三年平均经济增加值等）、发展指标、三年任期内年度考核结果等，在具体指标的设定上要充分做好调研和对标工作，注重由组织考核向基于岗位分工的个人考核转变，业务型分管领导以考核经营业绩为主，业务+职能型的分管领导以经营业绩考核+重点工作任务考核（以下简称KPI考核）为主，职能管理型分管领导以KPI考核+突发性重点要求为主。

5.4 建立基本年薪、绩效年薪、任期激励和中长期激励等多元化薪酬激励机制

打破固有的经理层收入平均化现象，将经理层按照岗位职责进行岗位管理，通过岗位价值评估划分领导岗位等级，通过岗位等级体系差异化设计各岗位的总薪酬水平，合理设计经理层成员薪酬分配系数（如职位系数、贡献系数、风险系数等），拉开岗位价值和收入差距。

5.5 设计经理层退出渠道，严格落实干部的“能上能下”

严格执行经理层退出机制，设定退出的几种情形，如年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如70分或完成率低于70%）、年度或任期考核结果不合格等、对违规经营投资或造成国有资产损失负有责任等，对不胜任或不适宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，及时解除岗位聘任合同书。

参考文献：

[1]项文文，李达.大型省属国企人力资源管控难点及其对策——以陕药集团为例[J].企业改革与管理，2021（6）.

[2]高宏.金融科技赋能金控建设 助力打造一流金控公司[J].金融科技时代，2021，29（5）.

[3]国务院国有企业改革领导小组办公室.关于印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的通知[M]//中国企业改革与发展研究会.中国企业改革发展2020蓝皮书.北京：中国商务出版社，2021.

[基金项目]本研究获北京联合大学人才强校优选计划项目（项目编号：BPHR2020DS05）和北京市社会科学基金青年项目（项目编号：20SRC029）资助。

[作者简介]李文菲（1991—），女，广西金融投资集团有限公司人力资源部（党委组织部）高级经理，研究生，研究方向：经济管理;通讯作者：温煦（1989—），女，北京联合大学生物与化学工程学院资源管理系教师，博士，研究方向：人口健康资源开发与管理。7734BF27-AA32-4464-B9A6-40A90298E47A