重塑零售业的四大核心趋势及其启示

艾力 夏鹏 夏辰安 侯德诚

纵览不同的区域和业态，我们看到正在重塑中国零售市场的四大主要趋势，并从中提炼出了对零售企业的四大关键启示。

启示一：随着零售行业增速放缓、利润下滑，数字化不再只关乎单纯的渠道拓展，而更需要驱动门店、商品、供应链的精益运营，实现降本增效。

零售市场整体增速放缓：根据国家统计局数据，社会消费品零售总额2019～2021年增速仅为3.9%，相较上一个三年（2016～2018年）的年增速6.8%明显回落；线下零售增长几乎停滞，2019～2021年增速仅为1%。

以商超业态为例，行业利润下滑明显，尤其是卖场业态，在过去一年频现关店潮，几乎面临“生死时刻”。2021年，多家头部商超上市公司出现同比营收下滑。今年的疫情二次反扑，又加剧了行业环境的不确定性，零售企业通过数字化进行运营提质增效，优化成本结构，短期内有助于在严峻疫情形势下保持健康现金流、挺过难关，长期看则能够实现可持续、有盈利的增长，是企业当下的首要课题。

启示二：无论线上线下，零售业依靠“流量红利”的时代已经过去，之前“补贴换增长”的模式不可持续。全渠道、精细化的流量及用户运营能力，是零售企业实现流量价值最大化的必备能力。

线上流量红利消失，意味着线上渗透率见顶，平台间用户竞争日趋白热化。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）统计，2021年中国互联网网民规模达10.32亿，移动互联网网民数量达10.29亿，占总人口的72%，渗透率趋于饱和；根据Questmobile统计，人均移动终端（包括手机、平板电脑）每日使用时长高达6.9小时，用户时长见顶，因此消费者的“注意力”成为从互联网平台到品牌商、零售商等所有面向消费者端的企业争夺的目标。公域流量昂贵，头部互联网平台客户运营成本不断攀升，例如，以“客户运营成本=市场及销售费用/年度活跃买家”的方式测算，阿里系电商客户运营成本从2017年的43元/人，增至2020年的81元/人，增幅约88%。

实体门店客流呈下滑趋势，这归因于疫情冲击，以及电商、到家业务等分流的持续影响。根据麦肯锡2020年5月基于消费数据的一项研究，在疫情高峰期（2020年2～3月），商超和便利店客流相较2019年12月分别下跌31%和49%，百货下跌56%；高峰期后两个月也未能恢复到疫前水平，商超和便利店客流较2019年12月分别下降20%和12%，百货下滑11%。2022年初以来，随着疫情在多个省市反弹，实体零售再次受到冲击，线下客流何时、多久恢复，也存在诸多不确定性。

消费者的触点、购买渠道在线上线下更加分散，零售商需要运营的流量阵地也愈发复杂。过去的实体零售商现在要跨线上线下、私域公域，通过不同渠道、触点与消费者建立连接。例如，零售商在线上不仅要运营私域的社群、公众号、企业微信，还需要布局公域的社交平台（如小红书等）、短视频/直播平台（如抖音、快手等）。

用户增量逐渐饱和，意味着存量用户运营的重要性提升，零售企业需要打造全渠道、精细化的用户运营体系。根据麦肯锡2022消费者调研，89%以上的消费者在过去一年中改变了购买习惯，包括尝试新的购物App、社交电商购物渠道，或是切换常去的零售店铺。消费者触点和购买路径的碎片化，意味着零售商的用户运营不能限于单一渠道，而是能够运营线上线下多阵地的复杂流量池，最大化流量投产比。针对目标客群的精细化管理（如分层分级的用户运营策略、完善的会员体系等），以及产出有吸引力的内容也是至关重要的，零售商的内容制作和运营能力价值突显，“好”的内容能自动触发社交传播，也更易于一线店员、导购进行分发。

启示三：消费诉求更趋理性和个性化，零售商应回归“商品运营”本质，把“好货”放到用户面前。

麦肯锡2022全球消费者调研显示，在中国消费者整体食杂采购中，消费升级和降级正在并行发生：一方面，他们在日常生活必需开支方面注重性价比（17%的消费者选择在生活必需品，如日用品、白家电等品类消费降级）；另一方面，在一些强情感链接、非必需支出的品类，消费者反而不吝支付一定溢价，以获得差异化、高品质、更能彰显自身个性和品位的產品（14%的消费者选择在酒类、美妆护肤等品类消费升级）。年轻消费者对于小众、新奇特商品的热情日益高涨。根据麦肯锡2020年中国Z世代消费调研，在中国Z世代消费者（指出生于1995～2010年的消费人群）中，逾半数（52%）偏爱讲述有趣故事的品牌，另有超半数（52%）的消费者希望其使用的品牌能体现其与众不同的个性。相比欧美、日韩、澳大利亚等国消费者，中国消费者更渴望彰显个性。近年来，“国潮”“新消费品牌”（如李宁、元气森林、三顿半、喜茶等）崛起，小众集合店、买手店崭露头角，也佐证了消费者对于新奇特商品、小众品牌的偏好。

消费者诉求的理性和个性化，对零售商来说是挑战也是机遇，前提是商家能够找准自身价值定位，对覆盖客群有深刻洞察，从而做到精准的“人货匹配”。商品力的竞争，一方面体现在比以往更精细的颗粒度上，即能否根据目标人群的不同，制定详细的组货和价格策略（即所谓的“千店千面”）；另一方面体现在商品创新和差异化优势上，包括自有品牌的精心打磨、拳头品类的优中选优、洞察市场趋势的新品迭代等。商家在后者上纷纷展现出了雄心，加大对于自有品牌产品的投入；与此同时，一些因“产品结构老化”而逐步失去对年轻人吸引力的传统商超卖场，在过去一年也开始尝试取消传统的通道费、促销费等后台费用，意在打破以往引入新品的最大障碍，让更多创新品类、商品可以快速进入零售渠道，触达消费者。

启示四：门店从商品购买渠道拓展为用户体验场所、用户运营阵地、即时配送履约中心等多元角色；零售企业亟待通过数字化转型推动门店和一线人员运营升级。

门店是提供用户体验的关键场所。根据麦肯锡的调研，85%的消费者在整个购买决策过程中仍会前往线下门店，无论是购买前在门店体验和评估，还是选择直接在门店购买，门店“好逛”的属性依然重要。对于零售商来说，应思考如何通过门店形态的升级迭代（如空间布局、动线规划）、感性元素的协同（如灯光、氛围、温度、氣味），以及数字化互动体验的引入、扎根于附近3～5公里社区的本地化商品运营，吸引消费者在没有明确购买任务的时候，仍愿意回归线下门店享受“逛”的乐趣。相较于商超和便利店，购物中心、百货业态对于线下门店体验的探索更加领先，它们通过停车无感支付、自动积分、精准发券、基于位置的商品/服务推荐等数字化手段提升便利，通过引入小众、新兴、侧重生活方式的店铺业态，以及策划各种跨界联名活动、文化艺术展览，以打造感性体验。

门店是全渠道用户运营中不可或缺的阵地。尽管线上会员运营能够打破地理空间、营业时间的限制，但黏性更高的依然是以门店为中心，本地化、社区化属性强的运营方式。零售商通过构建社群，提供便利且人性化的服务和设施（如便利店提供餐饮堂食、快递及团购收发、便利缴费等服务，购物中心增加无障碍设施、社区服务点等），提高消费者到店频率和忠诚度。我们看到部分商超、百货企业在社群运营方面走在前列，建立了基于门店的分层级、分品类的社群运营体系（如步步高的每个门店都有基于门店的“大店群”，以及基于品类进一步细分的“吃货群”），并在此基础上利用社群天然的社交属性不断裂变获客，进行有针对性的团购、秒杀等线上促销活动，以增加客户黏性。

门店是即时配送的“最后一公里”履约中心。尽管O2O概念早在2016年左右已经兴起，但到2020年疫情暴发，才真正改变了国人的购物习惯。如今，即时履约已成标配，受益于“最后一公里”基础设施能力逐步完善，消费者对于配送时效的感知和期望也被拉高。中国拥有全世界规模最大的餐饮外卖生态，根据CNNIC、国家统计局数据，逾30%的人口使用外卖服务，1，300万骑手每日穿梭于全国2，000多座城市；第三方餐饮外卖平台在过去数年的发展中，建立了高效完备的“最后一公里”配送体系，推动即时零售快速发展。近年来，外卖平台如美团、饿了么也逐渐拓展业务，接入线下多业态、多品类的零售门店，从最初的食杂到非处方药品，到曾主要是次日达的电器、服装等品类，如今大都能实现30分钟达。电商物流（如京东到家）、同城配送（如达达快送、顺丰同城）的入局也进一步丰富了“最后一公里”运力资源。同时，除了即时达 （一般在30分钟左右），消费者也可以选择“定制达”，即在预期的数小时至数日范围内，选择精确到半小时范围的配送时间，灵活度更高，进一步提升了消费体验。对于零售商来说，门店是实现即时履约的重要一环。门店的布局、前场后仓的规划、拣货和合流区域的设计，都能对提升“最后一公里”履约效率、降低履约成本起到关键作用。例如，天虹超市通过改造到家业务的合流区，从每日处理约500个线上订单，到可以轻松应对1，000多个线上订单；某领先新零售企业在入驻每个购物中心之前，都会对门店合流区域、配送出口通道进行评估或按需改造，确保货品分拣后能即刻由相应骑手送出。

一线店员、导购的角色亟待重构，他们不仅是企业全时、全域触达消费者的接口，也是服务交付的最重要环节。对于附加服务、辅助服务需求高的业态，如购物中心/百货、专业专卖店（美妆、药房、母婴等），一线店员、导购担当至关重要的角色。零售企业应思考如何充分盘活店员和导购，包括激发其积极性（分润机制、意识转变），通过数字化工具赋能导购，包括但不限于帮助其提升工作能力和专业知识，精简和优化工作流程，高效接触、链接和维系消费者，交付高质量的服务和体验。