“双高计划”建设背景下高职院校二级学院绩效管理问题及对策

【摘要】本文阐述“双高计划”绩效管理的特征，以部分“双高计划”建设学校为例，分析其二级学院绩效管理中存在的问题，并提出解决“双高计划”绩效管理存在问题的对策：明确考核主体，缩短考核周期;加强绩效管理团队人才培养，加大绩效实施人才储备;加强绩效沟通和反馈;加大绩效管理培训力度，合理运用绩效结果。

【关键词】双高计划 二级学院 绩效管理 专业带头人

【中图分类号】G64 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2022）18-0069-04

2019年，教育部、财政部发布《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》（以下简称“双高计划”），提出建设一批引领改革、支撑发展，具有中国特色、世界水平的高职学校和专业群，同时建立以业绩贡献和能力水平为导向、以目标管理和目标考核为重点的绩效工资动态调整机制。为进一步规范和加强“双高计划”建设学校的绩效管理，2020年，教育部、财政部发布《中国特色高水平高职学校和专业建设计划绩效管理暂行办法》，要求“双高计划”建设学校明确责任，提高资金配置和使用效率，以确保绩效管理目标如期实现。

一、“双高计划”绩效管理的特征

“双高计划”绩效管理有两个重要特征：一是在组织层面由多方联合组织实施，而不是像企业一样单方组织实施;二是“双高计划”绩效管理也是按照绩效管理的流程来进行，同样需要管控绩效目标实施进程，在进行绩效考核后要强化评价结果应用。因此，一方面，在实施“双高计划”绩效管理时，学校务必严格按照中央及省级教育部门和财政部门的考核要求，做好每一项绩效目标的任务分解和落实工作;另一方面，可以借鉴优秀企业或其他院校的绩效管理成功经验开展工作。

二、部分学校绩效管理存在的问题

目前“双高计划”建设处于起步阶段，可借鉴的成功经验不多，个别学校在绩效管理过程中出现问题在所难免。以部分所调查的双高院校为例，二级学院绩效管理存在的主要问题可以概括为以下四个方面。

（一）考核主体不够明确，考核周期不合理

1.考核主体不够明确

考核主体包括考核人和被考核人两部分。通常来说，考核单位是负责制订考核指标的组织部门，而其范畴较难界定。因为一些较大的“双高项目”可能涉及多个职能部门和二级学院。在利益冲突面前，各二级学院和职能部门认领指标时会有所顾虑。如果是难度系数较大的重点项目和难点项目，各二级学院和职能部门之间就可能存在互相推诿的现象，最终可能出现多个部门和二级学院都参与了该“双高项目”，但一旦追责，就出现“找不到负责人，无人愿意担责”的局面，而如果该项目成功了，又会出现各被考核人主动想当第一被考核人的现象。

2.考核周期不合理

考核周期是指多长时间进行一次绩效考核，但是从考核运行情况来看，以部分“双高计划”建设学校为例，年初制订的目标临近年底才进行考核，考核周期长达一年之久。结合《中国特色高水平高职学校和专业建设计划绩效管理暂行办法》来看，和非“双高计划”的绩效管理目标相比，“双高计划”的绩效管理目标一经确认，便具有不可随意更改（不可随意降低标准和减少目标）、有时限性（在规定时间内要完成）的特点，因此，从时效性来看，考核周期过长是不利于短期指标的实施和跟进的。而且二级学院在绩效管理过程中，还同时面临完成双重绩效管理目标的任务，既要重点做好“双高计划”指标的考核，又要兼顾二级学院非“双高计划”指标的考核。由于工作量较大，时间安排比较仓促，在考核的过程中比较容易出现顾此失彼的现象。

（二）绩效管理团队人才缺乏，绩效实施人才不足

1.绩效管理团队人才缺乏

缺乏绩效管理团队人才是众多“双高计划”建设学校绩效管理的通病，绩效管理作为人力资源管理的一项技能，专业性比较强，并非一朝一夕就能上手。在“双高计划”建设学校的教职工队伍中，除了人力资源管理专任教师和人力资源管理职能部门的职工，接触人力资源管理知识的教师并不多，即使是人力资源管理专业的教师，如果没有绩效管理方面的工作经验，也很难真正参与到项目建设当中。因为绩效管理团队人才缺乏，在二级学院制订“双高计划”绩效管理目标以及绩效管理实施过程中，就遇到了“无人可用”的困境。

2.绩效实施人才不足

在二级学院实施“双高计划”的过程中，由于考核项目多、时间短，而实施主体主要依赖专任教师，绩效考核专任教师的人员构成和数量就成了绩效计划能否按时实施的重要一环。但是，由于专任教师每年都要完成一定量的教学任务，同时，专任教师也要肩负起班主任的责任，要对学生进行管理，因此很难抽出时间完成绩效计划。同时，学校层面在“双高计划”绩效考核方面的培训较少，在二级学院专业（群）层面的指导不多，在完成“双高计划”考核任务时，二级学院出现人手不足的现象就不足为奇了，多数情况下只能通过专任教师加班加点赶工完成。

（三）绩效考核缺乏持续沟通和反馈

1.绩效考核缺乏持续沟通和辅导

部分“双高计划”建设学校虽然制订了绩效计划，但是日常对二级学院的绩效沟通和辅导较少，通常是在发现二级学院绩效考核问题之后才开始着手。以“双高”经费支出进度的问题为例，每年国家划拨给“双高计划”建设学校的金额比较大，如果日常没有对项目进行及时沟通和辅导，等发现二级学院存在的问题时才启动项目，就为时已晚了。由于项目执行进度慢，相应的项目支付进程也比较慢，而经费支出慢的结果又会反过来制约“双高项目”绩效的推进。

2.績效考核缺少绩效面谈

绩效反馈是“双高计划”得以顺利实施的重要一环。由于“双高计划”绩效考核实施的方法是目标管理方式，在绩效考核结束后，“双高计划”建设学校最终会将考核结果和存在的不足反馈给二级学院，但学校层面的反馈往往是通过年底绩效反馈会或以书面形式进行。该反馈方式虽然也指出了绩效考核存在的不足，但面谈次数仅有一次，而且并非通过规范的绩效面谈方式进行，由于沟通不足，二级学院从中获得的反馈有限，激励作用难以发挥。当然，这也和学校本身所能给予二级学院的帮助和指导能力有限有关。

（四）绩效改进缺乏培训，绩效结果运用不够合理

1.绩效改进缺乏培训

在二级学院绩效考核实施方面，较为成功的高职院校有淄博职业学院、常州工程职业技术学院等“双高计划”建设学校，其中，早在2007年，常州工程职业技术学院实施了部门绩效考核，建立了二级学院的教学、科研、人事、社会服务、校企合作等指标体系，但存在对待绩效管理过度功利化、对持续改进工作的关注度不够等问题，并在一定程度上影响了该学院整体战略发展目标的实现。如何才能让绩效改进变成常态化管理，也是今后很长一段时间“双高计划”建设学校需要改善的事项。

2.绩效结果运用不够合理

从“双高计划”建设学校绩效考核运行反馈情况来看，绩效考核的结果运用形式单一，能起到的激励作用不大，考核结果的运用不够合理。“双高计划”绩效考核指标完成得较好的二级学院，一般会与年终奖直接挂钩，会被给予更多的物质奖励，但甚少有精神方面的奖励;“双高计划”绩效考核指标完成得不好的二级学院，绩效考核期间，其二级学院负责人会受到学校督查的批评。而且，随着“双高计划”2023年度（第一轮建设考核周期结束）的到来，“双高计划”应该会越来越受到当地教育厅和学校高层领导的重视，而二级学院负责人和承担“双高计划”项目的负责人也会得到学校更多的关注，奖惩力度亦会加大。

三、解决“双高计划”绩效管理存在问题的策略

（一）明确考核主体，缩短考核周期

1.明确考核主体

在知道考核主体主要是被考核单位的问题后，学校主要做的就是要进一步明确被考核单位的责、权、利。为避免被考核单位“一出现问题就推诿，一出现利益就争抢”，学校在最初制订考核目标时，就要明确由哪个单位来承担相应的具体任务，同时，要给予相对应的权利和绩效奖励。只有责、权、利是对等（相对）的，被考核单位才能更好地配合考核，积极主动地参与到“双高计划”考核的全过程。

2.缩短考核周期

由于“双高计划”的每一项任务考核都不是一蹴而就的，如果单纯依靠每年一次的考核来验证，中途一旦出现重大的问题（包括“双高项目”资金支付慢、高水平专业群带头人严重流失等情况），等到期末才发现问题时再采取补救措施，可能就来不及完成绩效考核目标了。为避免此类问题的发生，借鉴一些企业的成功做法，考核周期可以调整为一季度或半年度考核，同时，为提高被考核单位的积极性，要给予相应的奖惩。

（二）加强绩效管理团队人才培养，加大绩效实施人才储备

1.加强绩效管理团队人才培养

绩效管理是人力资源管理的重要技能，由于专业性强，需要及早进行人才储备。可以采用外引内培的方式加强绩效管理团队人才培养。一方面，可以选拔有成功绩效考核经验的人员作为培训讲师，并加大资金和设施的投入力度，对各个二级学院有基础的教师进行培训，经过培训后，考试合格的教师才能进入绩效管理团队;另一方面，通过外部引进绩效管理专家的方式，同样，由引进来后的管理专家对各个二级学院有基础的教师进行培训，经过培训后，考试合格的教师才能进入绩效管理团队。另外，要加强对团队的管理，明确团队的权责，对绩效管理团队进行定期评估和考核，这样既可以激励团队成员的积极性，也可以促进整个团队能力的提升，可以对教师形成一定的约束力。

2.加大绩效实施人才储备

“双高计划”的考核项目多、时间短，尽管很多情况下要依赖专业群带头人和教研室负责人去完成，但终究不是长久之计，需要各个二级学院把任务进一步分解到骨干教师，让更多的骨干教师加入“双高计划”。也只有这样，才能真真正正地体现目标管理中全员管理的意义和价值。另外，储备人才也可以通过绩效管理团队成员的辅导，进一步提高绩效实施的工作效率，做好绩效实施人才的替补工作。

（三）加强绩效沟通和反馈

1.加强绩效沟通

学校监督部门不作为或慢作为，是导致二级学院绩效进度慢的重要原因。因此，监督部门除了要做好日常监督和提醒，更要承担起“辅导员”的角色，要学会与二级学院进行绩效沟通，要帮助二级学院查找问题产生的原因和提供解决问题的参考意见，而不仅仅通过下发文件去惩罚来解决问题。只有让二级学院知晓绩效管理存在的问题和原因，才能进一步提高绩效。

2.加强绩效反馈

绩效反馈在企业绩效管理中是比较常见的工作，通常发生在每轮绩效考核的中期或终期，各个部门负责人会严格按照绩效面谈的流程开展面谈。代表企业的各部门负责人和员工开展面谈的内容多是以绩效存在的问题来展开，先是对其工作取得的成绩表示肯定，再指出其绩效中的不足，协助其进行绩效问题原因分析，然后在能力范围内给予绩效辅导，帮助被考核人改善业绩。借助优秀企业或个别院校绩效管理的成功做法，学校还可以在二级管理的框架下创建多种形式的反馈机制，及时与二级学院及教职工进行沟通与反馈，做好了沟通，解决绩效管理问题就变得顺畅很多。只有二级学院掌握了解决问题的方法，才能减少绩效管理问题的发生。

（四）加大绩效管理培训力度，合理运用绩效结果

1.加大绩效管理培训力度

为了让绩效改进变成常态化管理，学校需要不定期对二级学院绩效考核项目参与者进行绩效管理培训。首先，统筹绩效管理的组织部门最开始需要争取到学校领导的支持，第一次培训时要邀请到学校主要领导出席，以引起各个二级学院的高度重视;其次，要加大绩效管理培训的次数，课堂学习管理要严格，在培训结束时，要进行成绩考核并纳入参训人员绩效管理当中;最后，各二级学院参训人员回到岗位后要进行绩效管理运用，定期向学校汇报个人培训运用的成果。

2.合理运用绩效结果

衡量成果的执行情况至关重要，如果绩效考核的结果过于单一，能起到的激励作用就比较有限。为了让二级学校主动作为，既需要给予一定的物质奖励，又需要给予足够的精神奖励。为了让二级学院“双高项目”参与者都感受到激励性，可以考虑在借鉴马斯洛需求层次理论的基础上，对不同类型的人员采用不同的激励办法，甚至可以考虑提供菜单式的激励，任其选择合适的奖励方式。比如，可以对专业群带头人提供“旅游活动+团队绩效奖金”等奖励方式，而对部分骨干教师采用“考察学习+证书培训+团队绩效奖金”等奖励方式。

“双高计划”绩效管理是一项复杂的系统工程，在人力、资金、配套设施等方面都需要大力投入。随着“双高计划”建设的不断推进，绩效管理工具和考核方法也会有所创新，届时相关的理念和制度也会产生积极的变化，二级学院的绩效管理也会呈现螺旋式上升。

参考文献

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注：本文系2021年度广西职业技术学院教育教学类重点课题“高职院校高水平专业群带头人引育机制研究——以广西职业技术学院为例”（桂职院〔2021〕121号213102）的阶段性研究成果。

作者简介：沈斌（1979— ），广西合浦人，工商管理硕士，高级经济师，高级人力资源管理师，研究方向为人力资源管理与企业文化创新。

（责编 秦越霞）