家电企业的战略成本管理研究

仪秀琴?周亚楠

摘 要：中国家用电器产业是国民经济的中流砥柱，在信息化和全球化加速的背景下，家用电器产业正面临前所未有的机遇和挑战。在新的形势和新的环境中国内的家电企业必须加强成本管理，从而增强企业的经济实力，提高企业在市场上的竞争力。当前世界和国内的经济发展形势严峻，由于管理理念狭窄、管理方法单一、管理决策短视等诸多因素，传统的成本管理模式已经不能适应市场的要求。因此，对我国家电企业实施战略成本管理具有十分重要的意义。本文以A公司为例，从战略定位、价值链、成本动因等几个方面进行了战略成本管理分析，给出了相应的改进意见，希望能为家电企业在选择成本管理时，提供一些有益的借鉴。

关键词：战略成本管理;成本管理;家电企业

一、引言

中国的家用电器行业是国民经济的支柱行业，极大程度地影响着国民经济发展。从2020年开始，受到新冠疫情冲击，宏观经济增速和消费支出放缓等因素的影响，家电企业遭遇“寒冬”。面对激烈的竞争、饱和的需求、劳动力和原料价格上涨，家电企业不能再一味地依赖于通过降低成本来增加利润，而要改变观念。只有把成本管理作为切入点，以价值链的优化为指导，以创造价值为中心，注重长远的发展，才能取得竞争优势。

桑克与戈文德瑞亚（1993）提出了以成本为导向、引入价值链策略，运用SWOT分析公司战略的功能定位的理论框架;西南财经大学会计研究（1999）对战略成本管理的基本框架进行了分析，提出以企业价值链为起点，并与战略定位相结合;夏宽云（2000）也在他出版的专著《战略成本管理》提到了戰略成本管理的三种基本工具，并对其进行了拓展和补充。尽管后期的许多学者对战略成本管理的框架进行了修改，但是，当前企业战略成本管理的分析重点依旧是价值链、战略定位和成本动因。

二、家电企业成本管理的局限性

1.成本管理方式落后，传统的成本管理思想依然占据主流

在成本分摊与结转上，我国多数家电企业仍然采用品种法、分批法、分步法等模式，仅注重短期利益而忽略长远的竞争优势，无法从根本上解决问题。由于市场环境的改变，在新的市场环境下，各种成本管理手段层出不穷，目标成本法、作业成本法等已经成为现代公司成本管理的重要组成部分。但由于其管理流程的复杂性，很少有企业采用，目前，我国大部分的企业还在使用传统的成本管理模式。

2.没有把成本管理提升为战略性的观点，缺乏战略性的认识

很多家电企业的成本管理仍停留在传统的观念上，企业的管理者将有效地控制生产成本作为成本管理的核心，忽视了从战略角度进行成本管理，只是注重成本本身，以产品为导向，以降低成本为目的。这种仅靠内部成本节省的成本管理方法，很难保证企业长远的竞争优势，只能达到治标不治本的目的。其实，在整个企业的战略成本管理中，生产环节的成本节省仅是一种短期的成本控制，而在现代企业中，成本管理是一项战略性的经营策略，涉及到研发、采购、生产、销售等多方面的成本管理，若不能对其进行有效的价值分析，将会对公司的发展产生不利的影响。

三、家电企业实施战略成本管理的必要性

今天的商业环境已扩展至全球，经济呈现全球化的趋势，产业链的分工越来越清晰，各类产品的生产与更新速度也越来越快。家电企业要与时俱进，传统的成本管理方式已不能满足市场经济和发展的要求，必须对其进行完善和改进。

战略成本管理与传统的成本管理方式有很大的区别，它首先体现在经营理念和关注点的差异上。传统的企业成本管理仅侧重于企业层面的有形成本动因，更多地关注企业的内部成本成果所产生的事后信息，而忽略了企业在战略层面的无形成本动因。而在战略成本管理中，既考虑到有形因素，又考虑到了无形因素，把成本信息融入到战略管理的全过程，注重对企业的实时信息的关注;其次是空间范围上的不同，传统的成本管理只涉及到企业的内部生产流程，而战略成本管理则是从企业的内部价值链出发，对外部的产业环境和竞争者的现状进行了分析，以帮助企业在内外部环境的变化中做出相应的调整;最后是管理目标的不同，它打破了传统成本管理的狭隘性，不再以最小化成本实现最大化利润作为目的，而是与竞争优势相结合，从企业发展战略的高度认识成本，把成本控制融入到企业的战略计划之中，从而在根本上控制成本，提高企业的长远竞争力。因此，战略成本管理是一种更加适合现代企业进行成本管理的模式。

四、案例分析

1.公司简介

A公司成立于1998年，2000年上海证交所挂牌。公司专业从事制冷设备的开发和生产，是世界上制冷家电、环保电动车和家用家电领域的领军企业之一。在后金融危机时期，全球经济低迷，家用电器企业进入发展的“寒冬”，企业纷纷进行管理变革和技术创新。A公司作为家用电器领域的知名企业，也在不断地进行变革，推行 VCT的经营模式，也就是“价值链团队”。公司坚持以市场为中心，以主业为核心，执行公司的战略规划，提高公司的综合实力.其目的在于以企业经营模式的变革为切入点，将企业的外部信息与竞争压力通过价值链传导至企业内部，从而实现企业与市场的紧密联系。

2.战略成本管理分析

（1） 战略定位分析

①SWOT分析

优势分析：品牌方面：A公司在本行业已经有30多年的历史，被认为是中国驰名商标、名牌产品、500强品牌等，具有一定的知名度。技术方面：A公司是国家高新技术企业，拥有国家博士后科研工作站，国家工业设计研究院，中国轻工业低温技术国家重点实验室，在低温、节能、物联网等多个技术领域拥有强大的研究和开发能力，在全国范围内具有较强的竞争力。物流方面：A公司的物流网络遍布全国，运输手段完备，即使是在偏远地区，也能做到“即买即送”。

劣势分析：企业文化执行不力：A公司推行企业文化过于形式化，不能将企业文化精髓灌输给员工，目前 A公司的整体氛围与公司“没有最好，只有更好”的口号渐行渐远，公司激励手段不当，员工满意度下降，这些问题已经逐步影响了 A公司的生产运营水平。管理人才不足：A公司在发展初期就存在着管理人才短缺的问题，A公司早期发展走非相关多元化发展路线，经营资金链断裂，使 A公司陷入了倒闭的境地，这充分体现了 A公司在管理方面的巨大缺陷，以及其专业管理人员的缺失。

A公司在人力资源配置中，仅有3%的管理人员，这表明 A公司的管理人才短缺;另外，A公司只有20%的员工具有大学本科及以上学历，这表明 A公司员工的文化水平普遍较低。

机会分析：拓展公司产品的使用领域：A公司在构建覆盖家用制冷、商用冷链、生物冷链、冷链物流等全冷链产业体系的基础上，正式推出全冷链战略，并向着“互联网+全冷链”的特色发展之路迈进。国家政策的扶持：2019年，我国政府针对家电行业的实际情况，制定了一项“减税降费”政策，以减少公司的税费及其他支出。

威胁分析：就家电行业而言，其庞大的市场份额以及较低的进入门槛，这让它成为了许多投资者的选择。目前，行业内的竞争者很多，竞争也越来越激烈。近几年，由于我国市场的渗透率基本趋于饱和，各大产品类别的市场销量都很低，有些品种甚至出现了下降，整个市场已经向以更新需求为主的存量市场转变。如果公司现有的产业经营模式不能及时调整，以适应新的发展，就会有很大的市场风险。国内经济竞争压力大：受经济周期、行业整顿、新冠疫情、全球经济环境等影响，国内经济发展面临着需求收缩、供给冲击和预期疲软的压力，困难和风险增多。上述内外因素对公司的产品出口和内销都产生了很大的不确定，中国经济的下行压力会使家用电器产业的长期不景气，从而对 A公司造成一定的影响。

②战略定位选择

当前，国内家电行业竞争日趋激烈，A公司技术实力虽居国内前列，但面对日益激烈的竞争，A公司必须进一步发挥技术优势，生产差异化产品，企业要想占领尚未开拓的市场，必须加大研发力度，不断进行产品创新，不断提高自身的竞争力，才能在未来的发展中脱颖而出。只有走差异化战略的道路，才能实现公司的稳步、有序发展。

（2） 价值链分析

①企业内部价值链分析

物流仓储、生产经营、市场營销、售后服务等构成A公司内部价值链的基础活动，而辅助活动则包括基础设施建设、人力资源管理、技术研发和采购。

A公司的物流仓储网络系统遍布全国，在有效控制损耗率的基础上为企业的生产和运营提供相应的保证。A公司的基本活动以生产活动为中心，A公司原材料占生产成本的比重一直在85%以上，由于宏观经济周期的变化，以及有关的行业政策，特别是大宗商品，如钢材和原油的价格，公司对原料的采购要严格控制成本。市场营销环节是成本管理的关键，A公司的营销分为国内家用营销、国内商用营销和海外营销三个渠道，线上线下相结合。A公司过去三年的销售费用不断降低，而利润却持续上升，说明其销售费用已被有效地控制。A公司售后服务中心为了切实维护用户的权益，建立了服务全过程6S管理标准，使服务品牌在服务专业化的基础上得到了长足的发展，直接影响企业的翻台率。

在辅助活动方面，A公司一方面通过科技和技术的研究，设立了具有较高水平的国家研究开发中心，实现全冷链产品线覆盖，技术开发水平处于行业领先地位，研发费用的投入逐年增长。另一方面，针对高端人才缺乏风险，公司完善了自身的人力资源管理系统，制定了人力资源计划，发布员工核心能力素质模型，于2021年3月成立A学院，开办了多个特色培训项目，加快了公司内部人才流动，落实了干部任期制和年轻化，加强了基层工人队伍建设和管理，使得公司人力资源管理水平持续提升。

②企业外部价值链分析

A公司在2021年的采购中，前五名仅占全部采购金额的10.79%，而前五名客户占总销售额的17.50%，远低于40%这个一般水准，这表明 A公司的供应商和客户分布更加广泛，客户数量也更多。对于上游的供货商来说，其产品的价格、质量和管理效率不能得到充分的保证，因此，必须从供应链的角度来考虑，以减少企业的采购成本。从下游客户的视角来看，A公司的客户以中小客户为主，对客户关系的维护与管理尚不健全，所以 A公司要深入挖掘客户的需求。

（3） 成本动因分析

成本动因分类图

①结构性成本动因分析

一方面，由于A公司的原料成本相对较高，可以将公司的业务拓展至原料供应渠道，减少对供应商的依赖性。另一方面，A公司也可以借鉴竞争者的先进生产技术、管理方法和市场营销方法，建立一整套完善的企业综合素质培养体系，增强公司的软实力。另外，A公司要满足不断变化的市场需求，就必须不断地调整产品结构，向顾客提供多元化的产品和服务。

②执行性成本动因分析

首先，联系是指企业内部不同价值活动之间的联系，它能提高企业的生产效率，减少采购和服务的成本;其次，可以根据商品的特点进行合理的储存、运输，减少运输成本，降低库存压力;再次，对 A公司实施全方位的质量管理，能够实现 A公司质量的最佳化，并确保其持续的竞争力;最后，员工为公司创造了价值，企业的凝聚力就是员工的凝聚力，只有通过全体员工的共同努力，才能有效地控制企业的成本，从而提升公司的综合实力。

五、改进建议

1.强化战略定位

一方面A公司要对管理层进行战略成本管理的培训，提高其财务职业素质，并运用科学的策略思维进行成本管理。另一方面A公司应找准定位，打造超低温冷链品牌，由于目前超低温冷冻冷藏装备产业还没有形成较高的市场份额，A公司可以利用“软硬件”的差异化，建立自己的品牌优势，抢占商用超低温冷藏设备制造行业这一蓝海。

2.完善企业价值链

A公司要通过对上游供应商进行价值链的整合，找到更多的原料供应商，通过投标来选择供货商，使其形成竞争关系，从而进行最优的筛选。此外，还应建立起有效的工资激励机制，改善员工的管理方法，通过培训、知识讲座等方法，提高一线生产工人的技术水平和综合素质，组织技能竞赛，激发职工的工作积极性和主动性。A公司的门市部要改进营销策略，摒弃不重要、低利润的经营方向，大力推广其优势产品，合理分配市场份额。还应该强化供应商管理系统的作用，为降低企业的采购成本，建立与供应商相关的信息。

3.优化成本动因

成本动因控制的关键在于通过调整不利因素、提高生产效率和增强核心竞争力。A公司应当提供一个信息交流平台，鼓励员工主动表达自己的观点，并积极参与企业的战略成本管理。同时，要对 A公司进行战略成本评价，从财务、非财务两个方面进行综合，全面反映企业内部和外部环境，加强企业战略成本控制，提高企业核心竞争力。

六、结束语

总之，随着市场经济的不断发展和市场的日益加剧，家电企业必须进行成本管理方式的变革。以满足顾客需要为导向，以提高企业的成本效益为目标，把战略思想与成本管理相结合，增强自己的核心竞争力，同时要不断完善企业的战略成本管理理念，并通过网络技术的应用，以此充分发挥战略成本管理的作用，这样才能确保公司在市场上的竞争地位，实现公司的长远、稳定和可持续发展。

参考文献：

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