基于价值链的经济型酒店战略成本管理研究

郭静+张首楠

摘 要：经济型酒店的竞争日趋激烈，成本管理对于经济型酒店来说尤为重要，实施有效的成本控制是经济型酒店面临竞争的关键，战略成本管理立足于战略角度来控制成本已日渐成为人们关注的焦点。基于价值链理论，对我国经济型酒店的成本管理进行研究，以期为改善我国经济型酒店成本管理状况并提高其竞争力提供借鉴。

关键词：经济型酒店；价值链；战略成本管理

中图分类号：F719.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）28-0067-02

一、前言

经济型酒店以其舒适方便、价格便宜、质量有保证的特点，已成为越来越多的消费者的优先选择。但随着国外酒店品牌的不断进入及国内商务型酒店的竞争，当前经济型酒店正面临着严峻的考验，价格因素将成为影响消费者选择的重要衡量指标，而酒店成本的高低也直接影响着经济型酒店的房价，如果酒店成本增加房价随之上涨，那酒店将会损失部分顾客，利润空间将会变小。因此，经济型酒店的成本管理显得尤为重要。

当前，我国经济型酒店的成本管理水平急需增强，传统的成本管理存在短期性、局限性等缺陷，而战略成本管理具有长期性、全面性及竞争性等优势，可见，经济型酒店实行战略成本管理是其明智之举。战略成本管理自西蒙提出以来，得到了理论界和实务界的普遍认可，对战略成本管理的研究已经取得了一定的成就。其中，运用广泛的是桑克模型，该模型的战略成本管理包括战略定位、价值链以及战略成本动因三大分析工具。三个分析工具互相联系、密不可分，企业应先进行战略定位分析，了解企业所处的环境，进而确定企业的成本管理方向，为其取得竞争优势打下坚实的基础。其次，企业要对自身的成本情况进行分析，即确定其成本价值链。最后，企业要弄清其价值链上的每一个成本动因，即对企业进行战略成本动因分析，这样企业能够找到有效的降低其成本的方式。企业的价值链上存在多种成本动因，在企业战略成本管理中作用尤为重要，特别是在当前经济型酒店竞争如此激烈的情况下，准确的战略定位、价值链分析、成本动因分析是经济型酒店未来发展的关键。本文从价值链视角探讨我国经济型酒店如何加强成本管理，以期为我国经济型酒店的成本管理实践提供参考。

二、我国经济型酒店业成本管理中存在的问题

经济型酒店要提高其经济效益和核心竞争力，就必须加强成本管理，实施有效的成本控制是经济型酒店面临竞争激烈环境的关键，也是经济型酒店生存的根本，但当前我国仍有不少经济型酒店对成本管理理解错误。

（一）缺乏成本管理的全局观念

现阶段经济型酒店员工成本管理意识薄弱，实际操作中往往强调企业初期经营投入成本，从而低估了企业长期经营成本，普遍存在缺乏对酒店成本管理的全局意识。部分经济型酒店成本管理上只是企业领导在不断强调，认为成本战略由领导及财务部门负责，企业在成本管理方面没有相应的激励措施，企业效益与员工的利益没有有效地结合，使得酒店员工的工作积极性较低、成本管理意识缺失，从而失去了对成本控制起关键作用的群体，成本管理效果自然不会明显。显然，如果企业全员没有参与，要实现企业经营管理目标则比较困难。

（二）成本管理的内容认识不清

目前，许多经济型酒店的成本管理仍局限于传统的简单模式，忽视企业潜在的成本损失，对成本的全方位控制尚未形成，对企业人力资源成本耗费缺乏足够的重视，人员配置方面不尽合理，存在大量冗员。酒店一线岗位劳动条件相对较差、劳动强度较大，诸如客房服务员相对不足且岗位薪酬最低，而酒店二线岗位劳动条件较好、劳动强度较低，诸如管理人员存在闲置情况且薪酬标准很高。可见，作为劳动密集性的酒店这种服务性企业，一线岗位人员的素质和服务意识很大程度上影响着酒店的服务质量，而实际上经济型酒店的人力资源的配置却与此相抵触。同时，部分酒店忽视对员工进行相关的职业技能培训，导致员工业务不熟练甚至出现人力资源流失现象，进一步增加人工费用，工作效率低。

（三）与战略的联系不够紧密

经济型酒店传统的成本管理目标是利润最大化，而战略成本管理的目标是形成企业竞争优势、创造企业核心竞争力。为追求利润最大化企业过多地为降低成本而降低成本，不断谋求成本最小化，不关注成本和利润以外的范畴，没有将竞争优势与成本管理很好地联系起来，使得企业可能失去良好的发展战略，更难以形成竞争力，导致偏离企业的长期目标。可见，传统成本管理概念比较狭隘，成本管理的范畴不能局限企业内部的生产经营活动中各环节的价值耗费，缺乏对外部环境的分析，与企业战略的联系不够紧密。因此，企业要形成持续的竞争优势，就应立足市场、以环境为导向，将成本作为企业战略的一部分，通过成本控制来获取竞争优势，制定战略发展方向，从而建立竞争优势。

三、基于价值链的经济型酒店战略成本管理

根据经济型酒店的特点及价值链管理的相关理论，经济型酒店价值链的基本价值活动含存货管理、销售管理、服务产品以及酒店售后服务，辅助价值活动含基础设施、采购管理以及人力资源管理。由此可见，经济型酒店的内部价值链主要由采购管理、存货管理、服务产品、销售及售后服务等几部分构成，内部价值链上各个环节是紧密相连的，企业在加强成本管理时不仅要考虑各个环节的成本控制，还要充分考虑整个价值链链条上的成本控制。而经济型酒店的外部价值链主要由供应商、竞争者及顾客等几部分构成，在外部价值链中，提高顾客的忠诚度和满意度、降低酒店的总成本是企业价值增值的表现。

企业内外部价值链不是孤立的，内部价值链处于完整链条的中间部分，结合经济型酒店的经营管理流程，内外部价值链分析可以从采购、销售及服务三个阶段进行分析，进而消除企业的不增值作业，实现不断增值效应。

（一）采购阶段的成本控制

经济型酒店采购阶段，与上游的供应商形成外部价值链，而在企业内部价值链中采购与销售、存货形成链条。采购环节成本控制是企业成本控制中的一个重要组成部分，其成本的高低对企业效益产生较大的影响。传统成本管理中采购成本过多地关注采购价格，并没有考虑整个企业价值链，而基于价值链的成本控制不仅关注采购价格，而且注重产品质量、服务及交货期等一些因素的影响。因此，经济型酒店在经营过程中要密切与供应商联系，慎重选择酒店的供应商，定期审核供应商的相关资质，与一些优秀的供应商建立战略合作关系，以信息为基础建立酒店采购计划，合理制定酒店采购数量，加强采购专业人员的引进与培训管理，这样有利于获得较高质量且较低的采购价格，这对采购阶段成本的控制有一定程度的影响。

（二）服务阶段的成本控制

目前经济型酒店在竞争如此激烈的情况下，满足顾客的需求已成为企业发展的方向、提高竞争力的前提。而酒店服务环节大部分作业都凭员工个人经验，没有形成统一的标准以及根据不同的顾客提供不一样的服务方式，容易产生重复做工、消极怠工及大量损耗等问题，此阶段的成本往往很高。因此，应该将服务环节标准化、规范化、柔性化，重视倾听顾客的声音，制定顾客多样的投诉方式和处理程序，在服务过程中推行5S管理，有序整洁的环境不仅能提高员工的工作效率，也能积极响应顾客的需求，在降低酒店服务成本的同时，树立良好的口碑也是一种价值增值，从而体现酒店管理的专业化，更科学地进行酒店成本管理。

（三）销售阶段的成本控制

基于价值链的经济型酒店销售阶段成本控制，不是着眼于短期，而是从企业长期效益来考虑。传统的酒店销售过程一般是从吸引顾客入住、为顾客提供服务直至顾客退房离店，而酒店经营的核心是围绕顾客、提供顾客满意的产品和服务，故基于价值链的经济型酒店战略成本管理将销售过程延长，还应包括顾客离店后售后服务环节，这样既能提高顾客的满意度，又能使酒店得到信息回馈进而更深地挖掘市场，从而达到双赢的目的。首先，酒店应当推出零延迟服务，即顾客在提出要求被服务的过程中无须等待，及时提供专业化的服务，提高顾客满意度。酒店可以通过建立顾客信息库，对顾客的信息、消费习惯、个人喜好等进行记录，当顾客再次入住时，能够迅速提供服务，根据以往习惯进行安排，顾客不需要长时间等待。其次，利用网络提高酒店的售后服务质量，售后服务已成为经济型酒店完整价值链的一部分，酒店可通过网络为顾客提供私人定制化式的服务，从而在提高顾客的忠诚度、满意度方面具有极大意义，有利于企业价值的增值。

销售环节基于价值链的成本控制，根据顾客信息开展有针对性的服务，降低了酒店成本。同时，酒店采购与服务阶段的成本控制的有效开展也随着销售阶段的成本控制而降低了顾客的总成本，有利于酒店市场开拓，提高其竞争力。

参考文献：

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[责任编辑 陈丽敏]