EPC总承包项目资金管理存在的问题及应对举措

刘鸿雁

摘要：近年来，EPC总承包模式被越来越多的工程建设项目所采用并为企业带来了显著的经济效益。EPC总承包模式作为企业转型升级的重要节点，能够为企业创造丰厚的利润，但同时也存在一定的财务管理风险。由于EPC总承包项目建设周期长，过程中需大量资金投入，因此，保障资金需求是项目顺利开展的关键因素。若企业能够合理有效利用资金，实现资金优化管理，在很大程度上就牵住了EPC总承包项目管理工作的“牛鼻子”，控制了财务风险。EPC总承包项目资金管理是一项复杂的系统工程，能否有效提升资金管理水平，将直接决定EPC总承包项目的成败以及工程建设企业的生存发展。文章以EPC总承包项目为研究对象，阐述了EPC总承包项目的概念及特点，着重分析了EPC总承包项目资金管理的重要性及存在的问题，并针对性地提出了完善EPC总承包项目资金管理水平的对策建议，以期为工程建设企业提高资金管理效率，降低资金管理成本，确保项目资金供给，提高项目利润进而提升自身市场竞争力提供相关借鉴与参考。

关键词：EPC总承包项目;财务风险;资金管理

一、引言

EPC总承包模式（Engineering、Procurement、Construction）是国内外建设活动中广泛使用的发承包方式，也称交钥匙工程，指业主在项目基础设计或初步设计完成后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包企业，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出达到动用条件的工程项目。目前，我国經济发展迅速，工程建设行业之间的竞争尤为激烈，因此一些工程建设企业仅仅处于自我维持的状态。资金需求量大，仅靠内部资金筹集难以满足项目需求，这是目前EPC总承包企业普遍存在的问题。考虑到EPC总承包项目工期长、资金规模大且施工分散的特点，如何在紧张的资金环境中做好资金筹划与管理，提升资金使用效率，是摆在项目财务管理者面前的一大难题。

二、EPC总承包项目资金管理中存在的主要问题

（一）项目资金来源相对单一，存在筹资风险

作为EPC总承包商，既要对项目建设的设计、采购、施工、质量、安全、进度及费用负责，又要对项目资金筹措及使用负责。而国内实行EPC总承包方式的工程建设项目一般体量都比较大，如石油石化项目、煤制油化工项目、核电项目、水电项目、冶金项目等，工艺技术复杂、资金投入大、建设周期长。因此，为确保项目资金需求，EPC总承包企业将面临巨大的资金筹措压力和资金垫付风险。目前，项目资金来源主要有以下几个方面：一是EPC总承包企业垫付的启动资金;二是根据合同规定业主向EPC总承包商支付的预付款项;三是外部贷款筹集的资金;四是上级单位拨付的资金。对于大多数EPC总承包企业来说，由于外部借贷限制较多，审批程序复杂，除上级拨付资金外，主要依赖于业主的工程预付款作为工程项目最主要的资金来源。较为单一的筹资渠道，在很大程度上限制了EPC总承包项目的资金筹集，带来一定的筹资风险。

（二）项目资金周转效率不高

EPC总承包项目在大多数情况下资金总额巨大且收支时间冗长，资金的周转和使用效率受到资金投入时间的直接影响。在项目建设过程中，有的业主计量条件比较苛刻，主体施工完成但附属尚未施工或尚未完成就不能给予计量、计价，直接导致在项目建设过程中结算与收款不及时，造成EPC总承包企业资金循环不畅，需要大量垫资。营改增实施后，业主普遍提高对发票开具的要求，绝大多数业主要求严格按照合同计价提供发票才予以拨付工程款，目前我国工程项目收款比营改增前普遍推迟超过10天，且业主因贷款不到位造成的资金支付拖延还未统计在内，这些都变相增加了企业为确保项目进度对自有资金的占用。此外，由于工程项目散落在全国各地，项目周期长，项目资金流大，但资本结余少，加之EPC总承包项目目前普遍创效水平不高，保本或微利使得存续项目最终无法产生丰沛的现金流，而新增项目又需投入大额的保证金、大型设备采购款等，使得工程企业内部造血功能趋于弱化，面临施工、采购垫资及拖欠款的现象。

（三）项目资金预算管理精细化程度不够

EPC总承包项目往往缺乏先进的项目资金预算管理体系支持，造成资金使用和项目建设过程中的各项费用开支缺乏计划性。对于具有涉及资金大、周期长、复杂程度高等特点的EPC总承包项目来说，资金预算编制应该是一个动态管理的过程，但是EPC总承包企业大多采取固定化的预算编制模式，没有根据实际的工程进度及合同变更等情况制定资金预算并及时进行调整，导致预算在项目执行过程中形同虚设，对设计、施工、采购成本支出的控制缺乏效力。同时，对资金预算的执行缺乏应有的监督制约机制，导致项目资金在收付过程中经常出现与资金计划相偏离的现象，为EPC总承包商带来资金使用风险。项目完成后对项目资金预算执行情况的分析评价不足，没有充分体现出项目资金管理的优劣之处，使资金预算管理未能达到预期的理想效果。

（四）项目人员财务风险识别意识薄弱

项目管理人员缺乏EPC总承包项目资金管理经验是目前普遍存在的问题，部分项目管理人员并没有意识到前期资金管理的重要性。对于EPC总承包项目而言，其管理机构多属于临时增设，管理人员大多身兼多职，这种管理模式严重制约了财务一体化管理。随着EPC总承包业务的迅速发展，不可避免地发生业财脱节的情况，主要问题在于业务人员仅注重项目自身发展，缺乏相关的财务专业知识，无法及时将项目进行过程中的关键信息传递给财务部门;同时，财务人员缺乏跨部门、跨行业的专业知识储备，在分析项目资金使用数据的能力上有所欠缺，无法从财务专业的角度出发，为项目提供必要的数据支持。信息转传递滞后、沟通不畅，最终导致部门之间形成信息孤岛，出现业务与财务“两张皮”的现象，无法真实准确地体现出企业财务风险，从而无法针对现有资金状况和行业动态提供决策上的支持，严重影响了企业经济效益。

（五）项目资金管理信息系统建设有待完善

现阶段，伴随企业规模不断发展壮大，信息技术在企业中得到广泛应用。但对于EPC工程财务资金管理体系而言，尚未形成一套完善的信息化管理平台。目前有些工程企业在进行资金计划编制与汇总、执行与控制、追加与调整、分析与反馈、考核与评价过程中，对大量业务数据还是采用人工统计的方式，在数据分析整理过程中，工作内容繁琐，耗时多，难度大，错误率高。或者虽然在项目资金管理中已经引入信息化系统，但只能进行相对简单的资金计划编制汇总和数据信息处理，将统计结果仅以表格形式体现，未能形成企业领导层和业务部门关心的直观形象分析数据，无法有效实现业务和财务数据、信息共享互通的目的。

三、加强EPC总承包项目资金管理的有效措施

（一）合理拓展筹资渠道，确保项目资金有效供给

在进行项目资金筹集时，EPC总承包企业应该采取多元化的资金筹集方式拓宽筹资渠道。除了通过外部银行贷款、企业债券、信用贷款、抵押贷款等渠道筹集资金外，还可以通过内部单位上级拨付注入资金的方式筹集资金。同时，充分利用业主支付的EPC总承包项目预付款，作为项目的启动资金。为了确保业主的预付款及时到位，EPC总承包企业的项目管理及财务人员应该严格遵守合同条款要求及时向业主进行款项的催收，并通过开具预付款保函的形式，进一步完善预付款支付程序。作为EPC总承包项目建设的重要资金来源，预付款的及时支付能够为项目前期阶段物资、材料及设备的采购奠定资金基础，有效降低EPC总承包企业的融资成本，减少企业对自有资金的占用。其次，及时、合理地催收和使用项目工程进度款，通过充分利用应付分包款、设备材料款的安全支付节点，合理安排支付时间，为企业分散资金压力。EPC总承包商要按月及时向业主汇报工程进度并提交当月项目结算资料，财务人员应当有效配合项目人员对实际工程进度进行验收确认，积极创造工程结算条件，及时开具收据和发票、办理纳税、催收工程进度款。企业通过不同渠道筹集资金，能够科学有效地转移和分散筹资风险，确保工程项目建设的顺利开展。

（二）提升资金周转效率，最大化减少项目垫资

前期，EPC总承包企业需要对各项目可能垫资的风险进行科学评估，舍弃资金流无法收回和预计亏损的项目。在项目执行过程中，制定资金集中管理方案，总体筹划项目资金收付，统一调配项目资金，确保首先向业主收取预付款、工程进度款，再向各分包商支付款项及分配各项费用支出。同时，做好工程款项的催收工作，指定专人对应收账款进行全线追踪管理并落实回款责任，合理协调收款周期，充分匹配工程施工与资金使用步伐，确保工程施工完成后能够及时收取款项，提高资金周转率。如业主无法及时支付工程款，EPC总承包商可以通过开具远期票据、合理税收筹划延期支付税款、要求业主提供担保或保证账户资金优先用于支付工程款等方式，缓解分包款支付压力，尽量减少项目垫资现象或者将垫资金额降到最小。对于EPC总承包项目完工后工程质量保证金的支付，可以与业主在合同谈判时协商，通过履约保函的形式替代工程质量保证金，在确保业主利益不受影响的前提下，实现项目资金的提前流入。工程款项的及时到位，能够确保项目建设进度，缩短项目建设周期，降低项目建设过程中的财务风险，提升项目资金使用效率。

（三）完善资金预算管理体系建设，强化全流程管控

企业做好工程项目前期策划阶段的资金预算管理，制定与工程进度和成本费用相匹配的、科学完整的资金预算，并在项目建设过程中进行实时监控、分析、调整、考核与评价，将资金预算管理贯穿整个项目始末，才能确保EPC总承包项目资金管理的安全性和有效性。细化项目资金预算管理主要包含以下环节：第一，以业务为基础，以财务为导向，将业财融合的理念运用到项目资金预算编制过程中。根据总包及分包合同要求、工程特点及项目进度计划，完成项目整体资金运行计划的编制，落实项目建设过程中资金流入、流出节点及资金量，并通过分析市场及客观环境因素变化，对资金预算进行动态调整，及时准确地预测项目资金流向和持有状况，保证资金均衡有效的流动，降低资金风险。第二，在项目实施过程中，严格按照资金预算实行全过程规范化控制程序。对资金进行年计划、月计划、周调度、日监控，做到无计划不支付，确保不出现重大偏差。原则上没有合同收入的 EPC总承包项目不能予以付款，不能出现垫资建设项目的情况。如出现超资金预算的特殊事项，应立即启动资金预算追加或调整程序。在资金紧张，存在资金链断裂风险的情况下，财务部门有权停止支付周、月资金计划，确保资金计划执行在可控范围内。第三，对项目资金预算的执行建立分析及反馈机制。每月末对资金预算执行情况进行全面分析，主要对资金流入、流出项目预算执行结果进行分析，以及对预算执行进度和预算差异进行分析。对月度资金实际与预算金额差异超过10%的项目重点分析差异原因，采取有效措施及时调整资金结构不足之处，防范流动性风险。第四，将资金预算的考核纳入企业绩效考核体系。将预算执行结果作为对项目绩效考核结论的主要依据，与员工绩效奖励或惩罚相挂钩，充分发挥资金预算应有的科学管理效力。

（四）加强财务人员项目参与度，打造复合型财务管理团队

EPC总承包项目的资金管理包含风险控制、资金收支管理、税收筹划、项目预算编制、总分包结算统筹调控、绩效考核等多个方面，这些对财务人员提出了更高的要求。不仅需要财务专業知识，还需要项目管理实践经验，同时还需要掌握各种合同文本和投融资知识。企业要培养一批具有工程财务管理能力的复合型财务人才，需要将财务服务端口前移，将财务管理贯穿到EPC总承包项目整个生命周期。首先，财务部门应积极参与到项目投标报价、前期合同谈判阶段，严格审核与财务相关的合同条款及附件，提出专业化的建议为企业规避财税法律风险。其次，在项目建设过程中，重点把控合同签署、发票提供要求、总包合同收款管理、大额分包及采购、施工款项支付等关键业务环节，梳理相关制度及业务审批流程，有效规避资金运行中的财务风险，确保项目顺利进行。最后，财务人员应该充分发挥主动与项目业务人员和业主沟通协调的作用，定期了解实际的工程进度，及时督促业务人员向业主请款，落实回款责任;对于分包合同，进一步加强对付款申请文件以及后续合同的审核。通过打造一体化项目财务管理团队，最终实现对建设资金的有效规划与控制，从而规避项目资金管理风险。

（五）加快资金管控信息系统迭代升级

借助信息化平台能够有效提升EPC项目资金管理效率，推动财务与业务资源共享，实现合理统筹内部资源配置，畅通资金内外部循环。首先，实现项目资金管理标准化、流程化，从项目资金收支计划编制、汇总平衡，到EPC总包合同收款、分包采购施工款项支付，对各节点在资金系统中实施全流程规范化操作，达到精细化资金管理的目的。其次，能够有效减少人工操作事项，减轻财务人员工作负担，在提高工作效率的同时，进一步提升资金使用效率。再次，财务人员和项目人员可以更加深入地了解彼此之間的工作内容，更好地双向获取所需的数据信息。最终，通过试点财务数字化、智能化转型，研究财务软件机器人与 ERP等多种系统模块融合，建立以资金预算为总纲、资金流为主线、造价控制为核心目标，管投向、管过程、管风险、创效益的工程财务资金管控系统，从而有效保障EPC项目资金供给，稳步推进企业资金管理水平。

四、结语

EPC总承包项目的建设资金是项目生存的基础。如何多渠道筹集项目所需资金，确保资金及时回笼，减少项目垫资情况，提高资金周转效率，是EPC总承包企业亟待解决的问题。工程建设企业应将完善资金预算管理水平作为降低财务风险、提升项目经济效益的关键手段。结合项目实际情况，计算项目实施阶段资金需要量及工程款收支节点，通过合理编制资金预算进行成本控制与资金管理，明确项目建设过程中的资金盈缺，及时进行资金收付，实现对项目所需资金的统筹平衡运作，保证工程项目各项工作安全稳定地发展。相信随着业财融合的项目管理经验的不断积累，凭借智能化信息系统平台建设，能够实现财务管理与EPC总承包项目管理相结合的一体化管理目标，使工程建设企业在日益激烈的市场竞争环境中发挥出EPC总承包模式的优势，最终挖掘出具有行业特点的转型发展之路。

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（作者单位：神华工程技术有限公司）