集团公司财务共享中心建设研究

刘娟

摘要：为了集团公司财务共享服务中心的发展与挑战，为了发挥出财务共享的最大优势，促使财务管理工作的重大转型，引领建设财务共享中心。本文通过分析财务共享中心建设的必要性，分析财务共享中心存在的问题，通过建立统一的共享标准化操作手册、标准化核算流程和标准化制度，实现财务共享业务智能化水平，并且强化以共享中心为核心的内部控制责任体系，拓宽业务人员、业务财务与财务共享服务中心的信息沟通渠道，加快推进共享中心与其他业务端口的融合，拓展企业财务共享个性化管理服务等相关对策，建立统一的财务共享中心。

关键词：集团公司;财务共享中心;建设

我国企业集团公司财务共享服务中心的发展参差不齐，而且面临着多种挑战，让企业集团能高效地利用信息化技术手段来发挥出财务共享的最大优势，同时促使财务管理工作的重大转型，通过统一会计核算标准化手册，统一会计核算标准化流程以及统一会计核算标准化附件，建立财务共享业务操作指引，明确各项费用的审核要点和要求，引领财务共享中心建设。

一、财务共享服务中心建设的必要性

集团公司为了全面提升财务管理信息化水平，通过推进财务共享建设，逐步提升会计核算的自动化水平，财务共享中心通过工作效率的高效化、信息的透明化、可操作性强，有利于企业集团的内控管理，从而使财务管理由“会计核算型”向“价值创造型”转变的先进管理模式。通过建设以集团公司计划与财务部为财务管理的主体，以财务共享中心、资金管理中心为两翼的“一体两翼”，构建“战略+智慧+价值”（SSV）财务管理体系。

一是财务共享中心能够实现管理模式创新。财务共享中心将打破传统会计核算模板，通过集团公司会计核算标准化的统一、业务流程的统一，将会计基础核算、财务月报及决算、资金收付结算、企业纳税申报、财务指标分析等会计职能进行重新整合，将会计职能界面进行清晰化和专业性，通过财务共享中心专业化、智能化的核算方式，可以在节约成本、提高效率的同时创造财务价值。

二是财务共享中心能够进行事前合规风险监控。传统会计核算无法事前监控财务风险，仅能通过事后的审计监督防范财务风险，将有可能给企业带来严重的财务舞弊后果。财务共享中心可以配合审计部门内控监管的具体要求，将相关监管内容嵌入业务流程当中，如归口管理部门需对归口费用进行审批，重大事项需财务总监签字，三重一大事项需公司领导集体联签，从而达到在流程中实时监管，以此降低合规风险。

三是财务共享中心完善管理报告体系和财务分析架构设计。集团公司的传统会计核算只能通过表并表的方式，取得合并层面的会计信息数据。而财务共享中心将实现集团公司“一本账”，通过财务共享信息建设，以账并账的方式，打通财务信息平台和数据链条，实现财务语言统一。从而深度挖掘财务共享数据价值，为集团公司及各管理层提供快速、准确的数据管理和深度数据分析服务。

四是财务共享中心将成为财务智能化转型的创新数字基地。探索和实践发票识别、影像系统、共享机器人、移动办公应用、商旅平台、轻分析、税务共享等数字化与智能化手段，不断提升运营财务自动化程度，释放更多财务精力投入价值创造工作中。

二、財务共享服务中心建设存在的问题

（一）财务工作界面及职责不明晰

由于财务共享服务中心建设初期，财务共享服务中心人员通过从各基层公司财务部公开招聘方式组建人员，并且由于没有制定详细、具体的财务管理工作界面制度，使得各基层单位业务财务与共享中心管理之间工作界面存在交叉，分工不清、职责不明。财务共享中心按组织划分，分为了服务支持组、总账报表组、应收应付组、费用核算组、资金支付组、资产税务组，各组之间职责亦有交叉，亦有职责死角，职责分工无法明确，不利于团结协作共同开展工作，影响财务会计信息的质量。

（二）会计核算标准未完全统一

财务共享服务中心建设时，因各单位的财务报销管理制度多样化，企业的财务管理也没有完全统一和规范，财务共享中心需要统一会计核算标准存在较大难度。各单位业务财务过分强调本单位的个性化管理制度，以及对财务核算有着惯性操作习惯，对共享服务中心提出的建议接受度不高，甚至存在抗拒心理。同时，因未制定统一的会计核算标准化指引操作手册以及审核要点，业务财务常常质疑共享财务提出的建议无相关依据做为支撑材料，引发业务财务和共享财务之间的矛盾。

（三）系统流程优化有待完善

财务共享服务中心应按照集团公司的要求统一会计核算标准化流程，但由于集团公司管理层级较多，建设初期，原各单位都有其稳定的自成一体的流程管理方案，统一成一套流程体系存在着较大难度;部分费用在流程上还存在着由归口费用管理部门统一签批的需求;并且在实际工作中还存在着总分公司、母子公司上下级层关系，需要建立跨组织机构审批工作流;集团公司人员内部流动性也较大，本部存在着较多的借用、挂职人员，而他们组织机构不在集团本部，但是费用发生却在本部的情况，导致流程优化较为困难。由于流程的复杂繁复，业务流存在较大需要进行流程优化，缺陷改善的需求，而财务共享服务中心因专业人员配备不足，对各业务流程缺陷优化工作的及时性不强，各基层单位财务部的配合度不足，流程优化机制有待完善。

（四）内部控制责任体系不完善

共享中心主要通过查看影像资料审核会计凭证的真实性。但会计凭证真实不等同于经济业务真实，业务人员可能仅对各项经济业务行为进行“表面合规”处理，这使得财务共享中心无法对经济业务辨别真伪，存在经办人影像资料易篡改伪造变造。财务共享软件建设初期存在着系统缺陷，部分凭证生成不完整，只能开通人工修改提交凭证的权限，人工介入也就意味着打开了凭证修改的漏洞，使得部分财务人员随意修改凭证，存在着合规性风险，影响会计信息质量。财务共享建设初期权限设置较为随意，凭证单据可以随意进行反审核、删除或者中止流程、跳转审批节点等操作，同时查询系统工作日志也较为困难，人为修改之后存在着较大的安全风险漏洞。DD59F64D-180E-4481-AE4A-EF6E47EB2078

（五）工作中遇到问题沟通不畅通

财务共享中心在建设初期，因系统软件存在产品开发不足、产品功能存在缺陷、缺少某些会计科目或者费用项目，而与软件开发者存在沟通渠道缺失，通过微信、QQ等渠道反映的问题，常常因时间因素、人员变动等原因而丢失或者无法明确具体责任人员;财务共享软件因反复升级、修改或者大面积调整科目体系或者费用大小类时，配套软件的操作指引却未随同下发，各基层单位业务财务对财务共享软件不熟悉，各级财务人员无法适应，共享软件运维人员配备不足等多方面原因，导致共享服务中心需花费大量时间与软件开发商沟通，与各单位业务财务进行沟通，影响工作效率。

三、针对以上问题的相应对策

（一）建立统一的共享工作界面以及管理制度

根据集团公司财务管控模式的转型变化，以及财务共享中心的总体布局思路，将财务管理分为集团公司财务管理、财务共享管理以及业务财务管理。计财部财务管理主要负责公司预算、计划、投融资、税务、资产、资金等财务战略管理活动以及指导核算以及报表，负责对所属单位的财务监督活动。财务共享管理主要负责总账报表、应收应付、费用核算、资产税务、资金结算等会计基础核算，是专业的会计核算中心，同时进行专业的财务分析。业务财务管理负责本单位的预算、收入成本、往来款项、资产税务、投融资管理等基层财务管理业务。共享中心同时结合财务共享服务要求以及财务管理的需求，统一制订《财务管理工作界面》以及《财务共享中心内部职责规范》制度，明确区分各级不同财务管理的职责范围和业务规范，以及财务共享中心内部各组组长以及各组组员的岗位职责。通过制度中明确财务共享以及各单位业务财务的岗位职责和业务规范，职责清晰，分工明确，共同将财务管理工作优化与推进。

（二）建立统一的共享标准化操作手册以及审核要点

首先根据财政部发布的企业会计准则以及集团公司发布的统一的会计核算标准化手册进行梳理整合，同时结合企业自身要素要点，会计核算侧重点，确定具有一定企业自身特色的会计核算标准化科目体系。然后再根据统一的会计核算标准化科目体系确定需要使用的费用项目，将费用项目通过科目影响因素关联科目，使得费用项目与会计科目一一对应，并根据各项不同的要素和财务属性创建出会计凭证模版。最后再梳理出具有通用业务场景、单据选择路径、单据选择要素、共享标准化附件的财务共享系统操作指引，以及指导业务财务审核要点、共享财务审核要点的财务共享系统审核要点手册。最终形成了集科目体系、费用大小类、操作指引、审核要点一体化的操作手册。

（三）建立统一的共享标准化核算流程

财务共享中心首先统一收集各基层接入单位的流程设置节点、审批金额限制、具体的费用归口部门审批人的需求，再进行分析评估后，建立具有统一清晰的审批节点的流程主线、兼顾归口部门审批节点的流程副线、同时预留空节点的适用于所有单位的统一共享标准化核算流程。财务共享中心完善人员结构机制，将每一位人员与集团公司人力资源管理系统相结合，将每一位员工工号作为唯一身份标识，也作为登陆系统的用户名，同时，给每一位员工设置一个主职身份，其他的作为兼职身份，员工报销时可以对报销身份按需求进行切换，在单据中还增加费用承担部门以及责任中心字段，满足跨组织、借用、挂职人员的报销需求。

（四）强化以共享中心为核心的内部控制责任体系

业务财务人员要对各业务经办部门提供的相关单据数据进行审查，保证单据的可靠性、合规性、准确性、完整性。共享财务人员要对单据的完整性、附件的合规性、审批流的完整性、记账凭证的准确性、资金的安全性负责，建立财务共享人员的考核责任体系并且责任到人。财务共享中心应回收部分人员系统权限，将权限只掌握在系统管理员手中;建立权限登记台账，将每一位人员的特殊使用权限进行登记;建立合规性登记台账，每一笔单据的反审核、删除操作都应该先提交申请权限的审批，系统管理员操作之后登记相关台账，防范相关漏洞。同时，还可通过财务共享系统大数据系统对财务数据反映出的异常指标进行分析，再结合财务管理专业知识，反馈给相关单位和部门。

（五）拓宽业务人员、业务财务与财务共享服务中心的信息沟通渠道

建立多方面、全方位的反饋信息沟通渠道，向上级公司通过系统提内部运维工单、通过视频交流会集团公司以及软件公司反馈使用意见和建议;与本部计划财务部建立会计核算报表工作小组以及资产税务等特色工作小组进行交流沟通;向下可以采用建立集团内部沟通交流群，微信工作交流群、定期收集各单位反馈意见，定期下发财务共享审核发现的问题改进建议，召开业务财务及共享财务面对面交流会等信息沟通渠道进行沟通。同时，注意沟通方法，互相站位思考，在沟通交流中，做到通俗易懂，减少专业术语，通过建立良好沟通渠道，多方位共同努力，提高财务信息质量。

四、财务共享服务中心未来发展方向

（一）提升财务共享业务智能化水平

将业务流程与具体的业务类型相匹配，实现业务信息和财务信息的高度衔接，通过业务人员在相关单据填写报账业务类型以及费用项目后，可自动生成相关会计凭证，智能核算自动机器人自动提交凭证、审核凭证、复核凭证、进行凭证过账。同时设置月末计提折旧、摊销凭证、自动结转损益，避免人工干预，可有效提高财务处理效率和减轻了财务人员工作量。通过构建财务月报和年度财务决算体系、搭建组织架构、创建财务报表模板，设置报表的取数公式、运算公式、稽核公式、实现财务月度报表的一键式报表体系，从而全面提升财务共享业务智能化水平。

（二）推进共享中心与其他端口的融合

集团企业可以加速推进财务共享系统与企业内部ERP系统、集团公司JYKJ管理系统、法务管理合同系统、财务共享公司司库银企直连系统、财务共享公司融资平台登记系统等各个系统之间打通相关端口，进行协调融合，互相集成一个安全、可靠的信息化管理平台，将财务共享平台与其他端口合理运用，能够及时识别出安全风险，同时及时给出风险预警，便于企业管理层合理利用财务共享信息作出适合的决策和战略部署。DD59F64D-180E-4481-AE4A-EF6E47EB2078

（三）拓展企业财务共享个性化管理服务

通过对企业经营状况进行研判，分析、定制、构建符合企业实际情况的管理报表体系和财务经营分析系统，生成一键式财务报表以及财务分析报告，并且还可从商旅订票平台、税务共享系统集成等方面入手，逐步扩展共享中心的各项业务，服务于公司各种阶层人员的需求，为集团公司高层管理人员提供实时、准确、高效的管理报表服务，为公司中层管理人员提供核算口径统一、政策落实到位的财务分析数据服务，为公司基层财务人员提供全方位的智能化核算服务。

（四）打造企业专业财务人员培养中心

财务共享中心应及时掌握最新的会计准则、定期为财务人员开展财务共享知识培训、新企业准则培训、税务知识培训、财务报表系统应用培训等新知识的培訓，同时，向各单位财务人员开展财务共享软件操作方式、单据填写、附件要求等具体操作方式的沟通和培训，通过向各单位与共享中心财务人员点对点、面对面的互相交流，来实现业务财务与共享财务之间相互融和。财务共享中心将会成为新员工的专业基础培训基地和财务专业人才的培养基地，向其他财务组织输送优秀人才。

四、结论语

财务共享服务中心实现财务管理与“计划-预算-考核-激励（JYKJ）”“双对标双激励（SDSJ）”体系的深度融合，实现集团公司“一本账”，以财务共享中心为载体依托，以会计核算标准化为标准，以会计核算智能化为目标，以推进财务数据分析和财务运作为方向，通过资源共享和信息互通，逐步减少不确定性事项，引领广大财务人员思维模式由静态思维向动态思维转变、由冗余思维向精准思维转变，率先实现财务管理的数字化转型。

参考文献：

[1]李帅.集团化企业财务共享服务中心建设[J].中国中小企业，2020 （12）：205-206.

[2]满丹.财务共享服务与传统管理模式比较分析[J].中国市场，2019 （10）：1-9.

[3]高志斌.基于财务共享视角确保经济业务真实性的思考[J].财会学习，2021 （02）：13-14.

[4]刘茜.基于财务共享中心的企业财务核算体系建设研究[J].纳税，2021 （31）：128-129.

[5]王云洁.论财务共享对会计信息质量的影响[J].广西质量监督导报，2021 （01）：127-128.DD59F64D-180E-4481-AE4A-EF6E47EB2078