关于推进国有企业子公司经理层任期制和契约化管理的实践思考

冯建伟

摘要：实施经理层任期制和契约化管理是国有企业全面深化改革，落实国企改革三年行动方案，进一步健全市场化经营机制，巩固形成干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低长效机制，探索实施职业经理人制度的重要举措。本文通过国企经理层任期制和契约化管理产生的背景、管理实施中的原则、基础和关键点，以及二级子公司经理层任期制和契约化管理实践中的难点分析，对国企经理层任职期和契约化管理进行初步探索思考，供学习参考。

关键词：经理层;任期制;契约化管理;实践思考

一、国有企业经理层任期制和契约化管理产生的背景

党的十九大报告对深化国企改革作出了全面部署，2020年8月，《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》（以下简称行动方案）印发实施，将完善中国特色现代企业制度建设作为首要任务，明确提出深化改革三年行动，提高国有企业活力和效率，做强做優做大国有企业，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

实施经理层任期制和契约化管理是深化国企三项制度改革的重要工作，也是行动方案重点推动的核心工作，首先在“双百企业”推行。根据《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》：经理层成员任期制和契约化管理是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）、降职、免职等处理的管理方式”。2020年初，经理层任期制和契约化管理从“双百企业”覆盖到所有国企，众多国企纷纷制定出台《关于推进企业经理层任期制和契约化管理的指导意见》以及《关于企业经理层成员任期制和契约化管理暂行办法》等，通过试点先行、放管结合，在集团和子公司等层面全面探索实施经理层成员任期制和契约化管理，以任期制为要求、以契约化为保障，实现干部从“身份管理”向“岗位管理”转变，通过明确的任期时限、年度及任期的经营目标要求，全面精准考核，刚性兑现和退出，建立形成经理层成员“能者上、平者让、庸者下”的择优机制，推动实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，真正以市场化机制增强企业的活力、动力和竞争力，促进国有企业科学高质量发展。

二、国有企业经理层任期制和契约化管理的原则、基础和关键点

（一）必须坚持一个原则即“党管干部、党管人才”

党管干部是中国共产党长期坚持的一项重要原则，是党的组织路线为政治路线服务的一项有力保障。党管人才是对党管干部原则的坚持和发展，其实质要求是服务于实现中华民族伟大复兴目标，已成为中国特色人力资源建设的必然要求。作为国企，必须按照两个“一以贯之”要求，坚持党的领导，加强党的建设，充分发挥党委把方向、管大局、促落实的领导作用，确保党委在企业法人治理结构中的法定地位。必须坚持党管干部、党管人才原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，积极探索党管干部、党管人才原则与市场化选聘、经理层成员任期制和契约化管理体系相结合的有效途径，落实企业控股股东及其党组织对国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理工作发挥领导和把关作用，领导和指导董事会选聘经理层工作。

（二）必须以岗位为基础，构建权责利一体的管理体系

经理层成员所在的岗位是任期制和契约化管理的基础，并建立健全以合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工制度，实现以岗定人、以岗定责、以岗考核、以岗定薪、岗变薪变，真正形成各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。岗位是一切管理工作的基础，为此，任期制和契约化管理首先要明确岗位是什么、岗位的职责和要求是什么，要按照“一岗一责”原则建立《岗位说明书》，对岗位信息、岗位目标、岗位职责、工作关系、工作条件、任职资格等内容进行清晰界定;其次，可以通过权责清单、分权（授权）管理办法等明确经理层成员的权利，规范董事会与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系，为经理层成员的行权提供保障;第三，要明确岗位的薪酬和激励奖罚体系，并结合岗位特点进行个性化的创新设计，确保薪酬和激励奖罚能真正与岗位特点、目标相匹配，能真正激发经理层成员的积极性，实现契约管理、考核管理、薪酬管理等的有机融合。

（三）实施中须把握的几个关键点

第一，岗位聘任是基础。在实践中一般由董事会与经理层成员签订岗位聘任合同书，董事会与总经理签订年度和任期经营目标责任书，董事会授权总经理与经理层副职签订年度和任期经营目标责任书。岗位聘任合同书的内容要详细，一般包括聘任岗位与期限、分管工作内容与责权利、考核评价、薪酬待遇、奖罚、管理监督、合同变更解除与终止、商业秘密与竞业限制的等内容条款，双方还可以约定特殊事项如何处理等。初次签订岗位聘任合同书时，现有的经理层成员可直接转为新的任期制和契约化管理人员，签订协议。对于空缺或人岗不匹配的岗位则建议采取公开竞聘的方式选聘。从实践角度讲，即使是原有人员转任，建议还是采取全体起立，通过内部竞聘或公开选聘的方式来操作，一方面能增强现有人员的岗位意识与责任意识，从“要我干”变成“我要干”，另一方面也利于通过竞聘发现更优秀、更适合的干部，优化人岗适配，更好发挥干部人才的专业特长。

第二，任期管理要抓牢。经理层的任期一般宜与董事会任期同步，常见为2-3年，具体由董事会（或控股股东）决定。在确定任期的起止时间及任期内如何管理经理层成员的事项上要细化、要清楚，明确规定中途调任到岗的任期起讫点、任内调岗（退休、因身体原因调离）、任内因考核或其他原因被解聘，以及任期结束后不再续聘该如何处理等，并做好动态跟踪，实时调整。要特别注意在任期内严格以经营目标考核为主进行退出管理，对无法完成任期内经营目标考核要求、违规经营、触碰红线等行为，通过严格考核，以任期中止、免职、降职等方式刚性退出。同时，董事会（或控股股东及其党组织）应强化监督职能，加强对经理层成员在任期内的日常管理与监督，对不适合在岗位上继续任职的经理层成员，及时评估，通过合法、规范的程序及时予以解聘退出。

第三，业绩考核要科学。业绩考核主要通过年度和任期经营目标责任书予以明确，主要内容包括双方基本信息、考核期限、考核内容（指标目标）、考核实施、考核奖惩、责任书变更、解除与终止等条款。在实操中，科学合理设定年度考核内容及指标具体值并保障经理层成员依法行权履职，是任期制和契约化管理成败的关键。在年度经营目标责任书中，我们一般分年度经营业绩考核指标、年度重点工作任务考核指标（定量和定性结合）以及综合考核评价三个方面，在具体实施中必须注意指标的设置不能太笼统或太个性化，一定要紧紧围绕推动企业高质量发展，以完成上级下达的经营目标定量任务为主，结合岗位实际及监管需要进行综合、多层次的指标设计，其中：经营业绩类考核指标可分效益指标、规模指标、风险指标等，一般以上级下达的指标为准，可根据经理层成员的不同岗位和职责分工，设置不同的权重;年度重点工作任务指标则根据经理层成员的具体分管工作任务设定，一般为个性化指标;另外还有一些指标则是涉及一岗双责的红线类指标，如党建工作、党风建设和反腐败工作和安全生产责任制等。在确定了考核指标的内容和权重后，还要科学合理地设置指标目标值，既不能过低，也不能过高，须有一定的挑战性，考核指标的设计往往需要考核方与被考核方的充分協商、反复沟通，不能单方面强压，目标值的设置要充分考虑企业的发展目标、资源约束、历史数据、行业对标结果等，在实操中，有些企业对任务目标的完成分设底线、及格、良好、优秀四个档次，其中：上级企业下达的改革发展党建目标指标或提出的有关工作要求，转化为及格档目标任务，底线档目标任务则为及格档目标任务的70%。

第四，刚性兑付很重要。任期制和契约化管理的考核结果兑付不仅关系到经理层成员的个人薪酬，还关系到个人未来发展。在实践初期，任期制和契约化管理考核要与领导人员综合考核评价相互衔接和促进，在综合考核评价的框架下推行任期制和契约化管理考核，其薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等。根据考核情况，经理层成员的年度绩效薪酬=年度绩效薪金基数×（绩效薪金系数+调节系数），其中，年度绩效薪金基数根据经营业绩考核结果确定，决定经理层成员绩效薪金的总体水平;绩效薪金系数根据领导班子和领导人员综合考核评价结果确定，调节系数根据任期目标责任书考核结果确定，决定经理层成员绩效薪金差异。对于经理层的任期激励，则可在年薪制基础上综合运用股权激励、分红激励、员工持股、超额利润分享等中长期激励政策，充分调动其积极性。

三、子公司经理层任期制和契约化管理实施中的难点分析

国企二级公司实施经理层任期制和契约化管理的难点主要有三：一是经理层成员经营业绩考核指标如何设计？二是如何保障经理层成员权责利的平衡？三是如何调整配套的干部管理制度？其基本解决思路如下：

（一）经理层成员经营业绩考核指标设计

首先要清楚对总经理的经营业绩考核指标，与集团对二级公司、对董事长的考核指标不能简单完全一致。其中包含的对二级公司一些功能性任务、综合管理、党建、党风廉政建设和反腐败工作等方面要求，以及一些需要集团领导、集团本部部门和其他二级公司的共同努力才能完成的目标任务，这类指标不适合考核总经理，应予以区分。经理层的主要任务是谋经营、抓落实、强管理，对子公司总经理的考核指标设计，要围绕股东方或董事会对经理层的经营管理要求进行，既包括经营业绩指标要求，也包括功能性任务要求，其中由经理层重点负责落实的核心经营业绩指标、年度（任期）重点工作均应纳入考核范围，指标设计需要和具体的方案计划相结合，并从数量、时间、质量、成本等角度去细化考核指标的评价标准。对经理层副职的考核指标则宜分两块：一是共性指标，是指经理层成员作为企业经营层共担的经营业绩任务和成果，根据各经理层副职分管领域的不同，按不同权重计入各自的业绩工作指标，一般其指标和目标值由董事会参考集团对所属企业的考核指标和目标值确定，可适度调整;二是个性指标，即经理层副职的差异化考核指标，是结合经理层成员不同的分管领域，突出不同的考核重点，科学设置业绩考核指标及权重，并合理确定差异化考核标准，按一定比例权重计入经理层副职的考核指标。

（二）经理层成员权责利的平衡保障

在国企管理体制下，没有哪个领导具有完全意思上的管理权限，能在岗位权限范围内毫无限制的协调资源，推动落实取得预期结果。企业党组织、董事会、经理层以及上级领导都要根据你所管事情的影响程度、重要性进行相应的研讨、决策，完全自主决策是不现实的。我们要参照市场化企业治理结构中股东（会）对董事会的授放权管理，切实加强子公司董事会自身履职能力建设，制定子公司董事会对经理层的授放权管理清单，切实保障经理层经营自主权，做到授放权部分“放得下、接得住、用得好”，提高公司日常经营执行效率。二是要强调经理层成员的刚性考核和兑现。要从集团层面改革下属子企业经理层薪酬管理制度，加大增量激励，积极设计超额利润分享机制，充分调动下属企业的经营积极性;要在子企业经理层成员差异化考核、差异化薪酬上下功夫，勇于打破“大锅饭”，在刚性考核和兑现上做到“有奖有惩”、“适当拉开差距”，充分调动每一位经理层成员的积极性，如前面规定的四类考核档中，对经理层成员个人目标任务未达良好档要求的，其调节系数不得上浮;未达到及格档目标任务的，调节系数应适当调减;未达到底线要求的，不计发对应考核期绩效薪金;在提出考核结果与薪酬分配方案时，应结合考核结果、目标难度等因素拉开薪酬分配差距，在整体调节系数不增的前提下，要求结合考核结果对各成员的调节系数必须分出几档，做到有增有减。建立薪酬追索扣回制度，体现刚性兑付，真正建立以价值贡献为核心的收入能增能减机制，切实做到“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，岗位价值和工作业绩说了算”。

（三）干部管理机制的配套调整

实施经理层任期制和契约化管理后，必然要求改变原有的干部考核评价体系，由集团统一对二级公司经营业绩考核评价为主，转变为二级公司董事会对经理层成员的经营业绩考核评价为主，集团对经理层成员的干部综合考核评价为辅，充分尊重二级公司董事会对经理层成员的业绩考核评价结果。集团党委及组织人事部门应重点关注在任期制契约化表现优异的领导干部，着眼培养经营业绩优、综合能力强、高度自我激励的领导型干部人才。第二，要根据公司治理要求，须改变原先集团对二级公司经理层成员的简单任命，转为由集团推荐，并在事先充分征询二级公司董事会、经理层的意见，逐步落实二级公司董事会在党管干部原则下履行经理层成员的选聘权。要不断完善内部竞聘机制，通过市场化选聘手段把优秀的干部人才选拔充实到二级公司经理层领导岗位上，让其承担重要的经营管理职责，有条件的还可以面向外部选聘职业经理人。第三，要坚持严管和厚爱结合、激励与约束并重，对经理层成员全面实施规范化、常态化、动态化管理，无论在任期中还是任期结束后，都应对干部在期间的经营业绩和综合表现有一个完整客观的评价，并以此为基础，对表现优异的干部采取合理的晋升和流动，对年度或任期内考核不合格、不理想的干部，则果断进行调整或解聘，实现一定数量、一定比例的干部“上下”，激发经理层成员干事创业的活力。

四、结束语

推行经理层任期制和契约化管理只有进行时，没有终止符。作为国企，我们一定要紧紧围绕贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，按照国资委和上级集团的部署要求，准确把握经理层任期制和契约化管理的目标要求、实施路径、具体举措，结合自身实际不断探索创新，抓紧抓实关键环节，聚焦重点难点问题，全面规范任期管理，科学合理设定契约目标，强化薪酬激励约束，严格退出管理，以改革创新成果助力集团高质量发展，奋力谱写建设现代化一流企业新篇章。

参考文献：

[1]王精华 国有建筑企业集团契约化管理初探 2006.

[2]《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发（2015）22号）

[3]《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》