关于国有企业经理层任期制与契约化管理问题及对策

曾明伟

摘 要： 全面推行经理层任期制与契约化管理，能健全国有企业市场化经营机制，发挥国企负责人市场化的领头作用。本文主要分析如何落实国有企业经理层任期制与契约化管理，从而完善国有企业市场化经营机制，实现领导人员“能上能下、能进能出、能高能低”。

关键词：国有企业;经理层;任期制;契约化管理

在新一轮的国企改革中，全面推行经理层任期制与契约化管理，旨在健全国有企业市场化经营机制，发挥国企负责人市场化的领头作用。国资委制度以及双百企业相关制度解读对于如何实现契约化、如何进行任期考核、如何进行考核结果刚性兑现方式等都有非常明确的指导性，企业在方案设计时对聘任协议签订、经营业绩考核等也有较为普遍的认知。企业在推动制度落地时仍然遇到一些难题。

一、任期设置

任期期限的设置是方案设计中面临的第一个难点。2-3年的任期相对比较普遍，但具体到每家集团公司乃至下属企业的时候，任期的设置通常考虑三个因素，一是与董事会及领导班子任期，二是业务发展需要，三是现有干部管理体系。

通常情况下，经理层任期尽量与董事会及领导班子任期保持一致，确保一定阶段内的目标一致。具体地，任期一致指任期时长和任期结束时间一致。同时，任期设置需要结合企业业务发展阶段和企业发展速度，企业发展速度越快或者发展周期越短，越宜设置较短的任期。再者，任期设置要充分适配于干部管理相关规定中晋升时限的要求。

通常企业还会存在人员任期内进入的现象。可以采取任期剩余任职时间大于1年的，以实际到任时间为任期起点，任期结束时间保持一致;任期剩余任职时间小于1年的，剩余时间滚动计入下一任期的方式。

二、薪酬激励约束体系

任期制与契约化并不是对现有经理层薪酬激励约束体系的推倒重来，也不是简单补充，要充分考虑到与经理层现有薪酬激励约束体系的对接。国资委改革办发布的“23条问答”中也明确：不得变相涨薪、借机涨薪。目前经理层班子成员更多的是基于干部身份层级的管理，而非岗位管理。需要建立基于岗位和价值的薪酬体系，确定同一岗位层级的薪酬水平。需要建立基于岗位和价值的薪酬体系，按照资产大小、经营规模、总体盈利、股东、资金回报等确定同一岗位层级的薪酬水平。但调整幅度较大时，建议采取过渡的方式，可以在一定时间段（任期）内统一框架，也可以根据试用期、年度或者任期考核结果进行适时调整。

副职薪酬的确定，更重要的是绩效年薪要与个人绩效考核结果，而非部门考核或正职考核结果挂钩，真正落实以岗位为基础的业绩考核。经理层成员按约定的薪酬方案取酬，可以执行公司已有的津补贴、年金等政策。

三、考核模式与指标体系

对经理层的绩效考核体系指标，要求进行针对性和差异化考核，整体应以经营业绩考核为主。集团对下属企业的经营业绩和功能性任务指标与下属企业董事会对经理层班子的考核指标不能完全一致，并且董事会对董事长、总经理绩效考核体系指标与董事会对经理层副职的绩效考核体系指標也不能一致。

对经理层的绩效考核体系指标要按照董事会对经理层的经营管理要求设计，只要是经理层重点负责、落实的事情，都纳入考核的范围，需要和具体的规划方案、工作计划相结合。强调核心经营业绩指标、重点工作要求，在此基础上从数量、时间、质量、成本等角度去细化考核指标的评价标准。国资委改革办发布的“23条问答”中明确：考核内容上，根据岗位职责及工作分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，选择关键的、成熟的考核指标进行刚性兑现，而对于综合性考核结果、探索性的考核指标则作为绩效提升、业务发展的参考依据。实行“一人一岗、一岗一表”的个性化考核。

任期制与契约化考核对于完善国有企业市场化经营机制，实现领导人员“能上能下、能进能出、能高能低”具有重要意义。因此在实施任期制与契约化中，方案设计和落地实施需通盘考虑，坚持市场化方向、破解实操难点，确保目标实现。

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