国有企业经理层成员任期制和契约化管理改革探索实施

廖杰

摘要：经理层成员任期制和契约化管理改革作为“标志性改革动作”，被称为国企改革三年行动的“牛鼻子”，本文通过对国有企业经理层成员任期制和契约化管理进行定义解释，分析政策背景及重要意义，探讨实行任期制和契约化管理的优势所在，从基础条件和环节设计方面，就如何推行任期制和契约化管理提出了具体举措，并提出了一些可供借鉴的工作思路。

关键词：国有企业;经理层;任期制;契约化;国企改革

《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》提出，2021年底完成各级子企业推行任期制和契约化管理工作的户数占比超过70%，确保2022年6月前基本完成，吹响了全面推行经理层任期制和契约化管理的号角。某种程度来说，能否高质量推进经理层成员任期制和契约化管理改革，事关此轮国企改革大局，直接影响国企改革成效。

一、落实经理层任期制与契约化对深化国有企业改革具有重大意义

经理层任期制和契约化管理，是指对经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任或解聘的管理方式。将从根本上破除国企干部管理“看身份、看级别”的观念，树立“看岗位、看贡献”的导向，既实现收入的“能增能减”，又实现职务的“能上能下”。

（一）有利于企业深化改革、实现高质量发展

对经理层实行任期制和契约化管理，就是明确经理层成员要做的事情，并通过合同或契约的形式约定下来、执行下去，是激发企业内生动力的关键举措。任期制和契约化管理作为一种管理手段，最终目的是通过任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，促进企业做优做强做大，让企业实现高质量发展。具体来看，任期制和契约化管理能够把国有企业传统“上指下派”、行政命令式的管理形式，转变为更加规范的、法律经济手段的契约化管理形式，进而优化企业的治理结构，明确权责边界，让专业的人做专业的事，堵塞企业在经营管理中的漏洞，提高企业内部的良性竞争，以此来培育更多高水平的经营管理人才，实现企业高质量发展。

（二）有利于企业充分对接市场、融入市场

当前，较多一部分国有企业中，依然不同程度存在行政管理色彩偏浓、搞平均主义、吃“大锅饭”等问题，市场化程度不高，管理效能没有得到充分释放。同时随着国有企业内部改组改制，企业的经济结构、组织结构都在发生深刻变化。实施任期制和契约化管理，可以把国有企业打造成为独立市场主体，进一步传递市场压力和风险，充分激发和释放企业活力，提高市场竞争力和发展引领力，推动国有企业与市场经济深度融合。

（三）有利于提高经济运行质量

任期制契约化管理的核心是科学设置契约指标，理顺责权利关系，充分放权授权，层层签订契约，运用法律规则对企业各运行环节的权利义务进行约束，加大责任考核与激励，充分调动全员积极性，能够有效弥补政令不畅、效率低下、推诿扯皮、责任不清等行政手段难以克服的不足，实现公开、公平、公正，进而激发和引导管理团队切实注重科技创新、经营管理、降本增效、安全生产等中心工作，切实提高企业经济效益和运行质量。通过层层压实责任，任期制和契约化管理的实施范围可以从经理层延伸到企业中层管理人员，甚至一些具备条件的项目层管理

人员。

（四）有利于深入推进依法治企，强化企业契约精神

传统国有企业考核中，更多的是考核班子整体。一般來说，企业主要的经济指标由主要领导承担，具体工作则由业务部门负责实施，因而存在对经理层副职的考核要求不明确、定位不清晰等问题。而任期制和契约化管理的实施则是针对岗位，不仅是简单的“计划命令书”，而是法律概念上的权利和义务，通过目标管理明确经理层副职定位。同时，经理层成员任期制和契约化管理有机结合了法律手段、行政手段和经济手段，具有较强的约束性、规范性和强制性，是推进国有企业法制建设、运用法律手段强化企业管理、规范管理者和员工自身行为的有效

途径。

（五）有利于升级企业的干部管理模式

任期制和契约化管理是对传统国有企业干部管理方式的升级，让干部管理方式进一步走向聘用制、走向市场化，进而升级干部管理方式，能够激发干部勇于担当作为的积极性。

二、任期制与契约化管理改革的政策背景

企业体制机制改革是永恒课题，国企改革四十多年来遵循着“去行政化-规范化-市场化”的演进路径。2015年，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》出台，提出要对国有企业领导人进行分类分层制度的改革。2020年，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，包括配套发布的23个相应问题的解答，较之前的试点推行，这两个文件为任期制和契约化管理真正提供了一些规范操作程序和要求。2020年6月，中央全面深化改革委员会第十四次会议上审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，“方案”提出，2020-2022年是“国企改革关键阶段”，“要全面推行经理层成员任期制和契约化管理、积极推行职业经理人制度”，标志着国有企业经理层成员任期制和契约化管理改革正式进入推进期。2021年3月，为了及时纠正在实施过程中存在的“新瓶装旧酒”“虚晃一枪”等问题，国企改革办印发《关于加大力度推动经理层任期制和契约化管理有关事项的通知》，就改革的原则方向、实施范围、签约主体、任期管理、契约内容、刚性兑现、中长期激励、严格退出、经理层依法履职、健全方案等十个方面进行进一步明确，深化国企改革，快速推广覆盖。经过多轮实践积累，国企改革“1+N”政策体系和“国资委管资本、投资公司管股权、混合所有制管机制”的改革思路基本形成，任期制和契约化管理成了国企改革的“必选项”。

三、任期制与契约化管理体系主要内容

任期制和契约化管理的本质是目标管理的延伸，核心在于权责利的匹配。要做到指标到人、压力到人，明确任期，及时兑现，通过任期落实考核，依据业绩兑现奖励。

（一）管理体系环节设计

①任期管理：任期期限、明确权责、到期重聘等。②签订契约：聘任协议、年度经营业绩责任书、聘期经营业绩责任书、签订程序等。③考核实施：年度考核和任期考核、经营业绩考核和综合考核评价、绩效考核制度等。④薪酬管理：薪酬结构（基本年薪、绩效年薪、任期激励）、薪酬兑现等。⑤退出管理：退出条件（考核退出、违纪退出、其他退出）、退出方式等。⑥监督管理：严格任期、履职监督、责任追究。

（二）操作流程

一是制定实施方案，包括企业基本情况、背景目的、主要举措、组织保障和进度安排等内容，对实施过程进行细化明确。二是履行决策审批程序，按照“三重一大”决策机制，根据公司章程或控股股东及党组织有关要求，履行相关决策审批程序。三是签订契约，由董事会或控股股东与经理层成员“签订岗位聘任协议”“经营业绩责任书”，依法依规建立契约关系。四是开展考核，按照契约约定内容，严格开展年度和任期经营业绩考核。五是落实考核结果应用，根据考核结果决定薪酬兑现及岗位调整等，强化刚性执行。

（三）任期设计

聘任协议需明确规定任期起止时间，将任期时间具体到年月日，在《岗位聘任协议》中予以明确;任期一般为2～3年，可以根据实际情况适当延长。新任职的经理层成员自履职之日起至本届经理层任期届满时间，算作一个任期。经理层成员任期届满后，考核合格的可以续聘，经党委研究决定后，由董事会重新履行聘任程序，聘期不得超过劳动合同期限和法定退休年龄;任期内或任期届满，经考核认定不适宜继续任职的，经党委研究决定，由董事会履行决策程序后，中（终）止任期。

（四）契约化管理

董事会授权董事长跟经理层成员签订《岗位聘任协议》、年度及任期《经营业绩责任书》;同时兼任多个经理层职务，且管理职责相对独立的，可按照履职岗位分别组织签订。《岗位聘任协议》《任期经营业绩责任书》及首次《年度经营业绩责任书》应在任期第1年组织签订;任期内其他年份《经营业绩责任书》应在年度考核完成后1个月内组织签订。任职时间至本届经理层任前届满不足3个月的，只签订《岗位聘任协议》，不再签订《经营业绩责任书》。任期内，对经理层成员作出职务调整或分工调整的，应补充签订《岗位聘任协议》《经营业绩责任书》或以补充协议等形式明确新的经营业绩考核指标。

《岗位聘任协议》中须明确聘任岗位、聘任期限、职责权限、薪酬核定方式及福利保障、考核约束机制、协议解除、保密条款、争议解决等内容。年度及任期《经营业绩责任书》一般包括双方基本信息，考核内容及指标，考核指标的目标值、确定方法及计分规则，考核实施与奖惩，其他需要约定的事项等内容。

（五）任期考核

任期考核结果是任期兑现、继续聘任或解聘的重要依据。任期内年度考核的结果一般占任期考核一定权重，具体权重可根据企业实际及契约化推行情况确定，考核内容及指标除具体到经理层成员个体的业绩指标外，可与公司年度经营业绩考核结果、领导班子及领导人员年度综合考核评价结果等方面内容挂钩。

考核内容及指标的制定，应遵循以下原则：一是体现出高质量发展的要求，更关注经营的质量和创利能力，更关注“两利四率”，努力实现营业收入利润率、全员劳动生产率等指标持续增长。二是短中期相结合，更加关注价值创造类、软性的、创利的指标，包括中长期战略规划要求、风险控制类指标等，设计目标值时要结合企业当前发展现状和长期发展规划，既要符合实际、科学合理，也要具有一定挑战性。三是打造高绩效组织，结合战略发展要求，对战略目标进行任务化分解，转化为绩效管理;设计考核指标时，年度和任期经营业绩考核内容及指标应相互衔接并适当区分。四是根据经理层成员岗位职责、工作分工，按照“定量与定性相结合、以定量为主”的导向，兼顾具体考核指标和应承担的企业管理职责。

（六）任期激励

任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入，一般有两种激励方式：一是经理层成员每年从绩效年薪中预先拿出一定比例，同时企业按照一定比例匹配相应金额，作为任期激励到期的目标奖励额度，按照任期考核的结果，兑现最终的实际奖励金额，实现风险与收益对等。二是按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则，参照超额利润分享机制，设计任期超额利润分享机制，设置目标以及相应的奖励额度范围。具备条件的企业还可以充分运用多种中长期激励机制，如模拟股权激励、超额利润分享、岗位分红、承包经营兑现等多种分配方式。

（七）退出管理

一般包括如下三种退出机制：一是考核退出情形。主要包括以下情形：年度或任期经营业绩考核结果未达到合格要求或主要指标未完成（如考核结果百分制低于70分或完成率低于70%），或年度考核或任期考核结果为“不称职”，或连续两年年度考核基本称职或连续两年经理层考核排名末位等。二是违纪退出情形。如因经理层成员重大违法、违规、违纪问责的，或重大失职造成国有资产损失等。三是其他退出情形。如双方协商解除聘任的，或经理层成员主动申请解除聘任或自愿辞职的，或无法正常履职的，或达到法定退休年龄等。

四、实施任期制与契约化管理的关键环节

（一）构建“六定”模型，理顺管理机制

（1）定岗位。任期制和契约化管理的实施对象是岗位，重点解决的是国有企业副职定位不清晰的问题。要按照“一人一岗”“一岗一书”的原则，确定岗位职责、胜任要求、工作标准和岗位说明书。（2）定权责。对董事会、总经理、副总经理等对应的责权利进行匹配和明确，使管理层的责、权、利清晰透明、切实可行。在具体工作中，可以通过“权责清单”形式对相应事项进行固化和明确，并作为目标下达和考核的重要依据。（3）定考核。考核的实施原则是“基于契约、围绕职责、考核到岗、考核到人”，构建以岗位为载体的、明确的任期考核内容，将压力由班子整体传导至每一名经理层成员。（4）定薪酬。打破经理层收入平均化，让薪酬与职责目标相匹配，合理地体现出差距的同时，要树立“做大增量”理念，引导经理层成员“跳起摸高”，构建共创、共担、共享的薪酬机制，实现个人收益和企业效益同步增长。（5）定退出。根据考核要求完善退出机制，对不胜任或不适宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应当及时解聘，打通经理层“能上能下”的通道。（6）定契約。通过“2+2+n”的形式把双方的契约关系进一步固化、明确，即：2个合同：劳动合同、聘任合同，2书：年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书，n个特色项：信用承诺、廉洁承诺、安全生产责任书等。

（二）任期制实施的两个关键点

（1）盯准岗位。将传统的干部管理和岗位管理区分开来，以岗位为出发点和管理对象，作为职责权限和薪酬兑现的载体。（2）落实退出。除正常的退出和调动之外，要针对考核不达标等情况，设计明确的退出机制。

（三）契约化实施的三个关键点

（1）“权”清晰。清晰的“权”是实施契约化管理的前提条件和基本保障，要制定明确的授权清单，在授权清单范围内，严格按照相应权限开展工作。（2）“责”明确。清晰界定每名经理层成员的职责，做到权责体系与考核监督相辅相融。对于有些对于单位整体考核、不能分解到副职个人的共性指标，在考核时也要占一定权重。（3）“利”适当。要充分处理好物质激励和精神激励、现金激励和非现金的激励、短期激励和中长期激励三对关系，合理设计薪酬分配机制。

五、结束语

实践证明，经理层成员任期制和契约化管理推行后，企业经理层人员权、责、利更加明确，工作任务目标更加清晰，激励约束进一步增强，企业“能者上、平者让、庸者下”的用人导向更加鲜明，有效调动了每位经理层成员工作的积极性、主动性和创造性，激发了企业内生活力，更加有力地促进了企业高质量发展。

参考文献：

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